市場份額的指標

1. 市場佔有率是什麼

市場份額亦稱「市場佔有率」。指某企業某一產品（或品類）的銷售量（或銷售額）在市場同類產品（或品類）中所佔比重。反映企業在市場上的地位。通常市場份額越高，競爭力越強。

市場份額的大小隻是市場份額在數量方面的特徵，是市場份額在寬廣度方面的體現。市場份額還有另外一個質量方面的特徵，這就是市場份額的質量，它是對市場份額優劣的反映。

市場份額數量也就是市場份額的大小。一般有兩類表示方法：一類是用企業銷售占總體市場銷售的百分比表示，另一類是用企業銷售占競爭者銷售的百分比表示。

(1)市場份額的指標擴展閱讀：

市場份額的3種基本測算方法：

1、總體市場份額，指某企業銷售量（額）在整個行業中所佔比重。

2、目標市場份額，指某企業銷售量（額）在其目標市場，即其所服務的市場中所佔比重。

3、相對市場份額，指某企業銷售量與市場上最大競爭者銷售量之比，若高於1,表明其為這一市場的領導者。

2. 為什麼現在比較公司是否成功主要指標還是市場份額

無論再好的公司，他生產出來再好的產品都需要消費者進行認可，這樣才能夠獲得更好的發展，而市場份額可以很好的說明公司的經營狀況以及產品的質量，

3. 行業集中度的衡量指標

行業集中度是決定市場結構最基本、最重要的因素，集中體現了市場的競爭和壟斷程度，經常使用的集中度計量指標有：行業集中率（CRn指數）、赫爾芬達爾—赫希曼指數（Herfindahl-HirschmanIndex，縮寫：HHI，以下簡稱赫希曼指數）、洛侖茲曲線、基尼系數、逆指數和熵指數等，其中集中率（CRn）與赫希曼指數（HHI）兩個指標被經常運用在反壟斷經濟分析之中。
測量行業集中度的具體方法和相應指標有很多，這里選用絕對集中度（>CRn）和赫佛因德指數（HI）作為衡量市場集中度指標。 行業集中率是指該行業的相關市場內前N家最大的企業所佔市場份額的總和。例如，CR4是指四個最大的企業佔有該相關市場份額。同樣，五個企業集中率（CR5）、八個企業集中率（CR8）均可以計算出來。但是，集中率的缺點是它沒有指出這個行業相關市場中正在運營和競爭的企業的總數。例如，具有同樣高達75%的CR4在兩個行業份額卻可能是不相同的，因為一個行業可能僅有幾個企業而另一個行業則可能有許多企業。CRn指數是以產業中最大的n個企業所佔市場份額的累計數占整個產業市場的比例來表示。設某產業的銷售總額為X，第i企業的銷售額為:Xi，則第i企業的市場份額為:Si=Xi/X，又設CRn為該產業中最大的n個企業所佔市場份額之和，則有：（見右圖公式一）
一般認為，即如果行業集中度CR4或CR8<40，則該行業為競爭型；而如果30≤CR4或40≤CR8，則該行業為寡佔型。
CRn的計算又可細分為以下兩種情況：
(1)已知該行業所佔市場份額的情況下，其計算公式：（見右圖公式二）
其中：Si是第i個企業所佔市場份額，是這個行業中企業總數。
(2)已知該行業的企業的產值、產量、銷售額、銷售量、職工人數、資產總額等的情況下，其計算公式：（見右圖公式三）其中：
CRn：規模最大的前幾家企業的行業集中度；
i：表示第i家企業的產值、產量、銷售額、銷售量、職工人數、資產總額等；
n：產業內規模最大的前幾家企業數；
N：產業內的企業總數。通常n=4或者n=8，此時，行業集中度就分別表示產業內規模最大的前4家或者前8家企業的集中度。
根據美國經濟學家貝恩和日本通產省對產業集中度的劃分標准，將產業市場結構粗分為寡佔型（CR8 ≥ 40）和競爭型（CR8<40%）兩類。其中，寡佔型又細分為極高寡佔型（CR8 ≥ 70%）和低集中寡佔型（40% ≤ CR8<70%）；競爭型又細分為低集中競爭型（20% ≤ CR8<40%）和分散競爭型（CR8<20%）。 (1)指數概念
HI指數即赫佛因德指數—赫希曼指數(Hirschman-Herfindahl Index)，是指基於該行業中企業的總數和規模分布，即將相關市場上的所有企業的市場份額的平方後再相加的總和。這個指標最初由A·赫希曼提出，1950年由哥倫比亞大學的0·赫爾芬達爾在他的博士論文《鋼鐵業的集中》中進一步闡述。赫希曼指數具有數學上絕對法和相對法的優點使它成為較理想的市場集中度計量指標，它可以衡量企業的市場份額對市場集中度產生的影響，成為政府審查企業並購的一個重要行政性標准。
該指數用公式表示為：（見右上圖公式四）
這一指數的含義是：它給每個企業的市場份額Si一個權數，這個權數就是其市場份額本身。可見，它對大企業所給的權數較大，對其市場份額也反映的比較充分。指數值越大，集中度越高，反之越低。
(2)赫希曼指數在反壟斷分析中的應用
第一、低度集中市場。美國和歐盟的《並購指南》一致認為，若企業並購後市場上赫希曼指數不足1000的情況下，屬於安全港，並購不具反競爭效果。
第二、中度集中市場。美國認為，企業並購後市場上赫希曼指數在1000至1800之間，且並購後較並購前的赫希曼指數提高低於100個點，一般不具反競爭效果；但若赫希曼指數提高了100個點以上，則可能具有反競爭效果，需要作進一步分析。歐盟則認為，企業並購後市場上赫希曼指數位於1000-2000之間,且並購後較並購前的赫希曼指數提高低於250個點，一般不具有反競爭效果，但有例外；如果並購後較並購前的赫希曼指數提高了250個點或以上，則可能具有反競爭效果，需要作進一步分析；在中度集中市場，歐盟比美國初始門檻寬松。
第三、高度集中市場。美國認為，企業並購後赫希曼指數提高超過1800時，屬於高度集中市場，且並購後較並購前的赫希曼指數提高低於50個點，一般不具反競爭效果；如果並購後較並購前的赫希曼指數提高了50個點以上100個點以下，則可能具有反競爭效果，需要作進一步分析；如果並購後較並購前的赫希曼指數提高了100個點以上，一般具有反競爭效果，但需要綜合其它因素作進一步分析。而歐盟則認為，赫希曼指數提高超過2000時，才屬於高度集中市場，且並購後較並購前的赫希曼指數提高低於150個點，一般不具有反競爭效果，但有例外；但如果並購後較並購前的赫希曼指數提高了150個點或以上，則可能具有反競爭效果，需要作進一步分析；在高度集中市場，歐盟與美國存在市場集中度門檻級差。
第四、實踐中的赫希曼指數的價值。企業並購中實測出的赫希曼指數通常比美國和歐盟《並購指南》規定的赫希曼指數標准要高得多，說明《並購指南》規定的赫希曼指數標准僅供參考，不能在企業並購的反壟斷執法決策中起決定性作用，實際執法決策時要綜合考慮市場集中度、市場份額、市場進入障礙、單邊效應、協調效應與效率等因素，還要考慮是否有予以除外或豁免的事由等。

4. 什麼是市場份額

洛蒙德-馬里克(Fredmund Malik) 歐洲管理學大師，聖加勒管理中心的總裁，本刊專欄作家。現任教於瑞士聖加勒大學、奧地利因斯布魯克大學和維也納經濟大學，目前還在多家歐洲公司擔任高級管理顧問 動盪的年代需要制定明確有效的標准。什麼算生意興隆？公司處於什麼狀態才算正常？成敗的可靠指標是什麼？根據當今思潮，越是把財務因素放在中心位置，走錯路的危險就越大。如果對其他任何東西都不予以考慮的話，僅僅賺錢並不難。 衡量公司成功的指標主要有六個。只有在很長一段時間里我們對這六項指標都熟悉了，才有可能准確和可靠地判斷公司的狀況。這些標准共同形成了經理的「座艙」。 第一個指標是公司在其各項業務領域的市場地位。不幸的是，個別重要數據並不能充分體現市場地位,市場份額往往被用作一個重要指標。但什麼是市場份額？我們是根據地域去定義，還是根據消費群體、銷售渠道或者是產品目標、直接的消費者或是終端使用者去定義呢？我們知道替代產品的市場份額嗎？是否要考慮質量、消費者利益、品牌意識和形象問題呢？每個公司都需要考慮那些能充分描述公司市場地位的因素，需要擴展能夠體現市場地位的重要數據。 第二個指標是創新能力。那些停止創新的公司會發現自己在走下坡路。體現創新力的典型的重要數據是從研發到產品上市的時間、成功與失敗的比例、新產品的營銷額比例。與市場地位一樣，每個公司必須明確和追蹤與公司的具體情況相關的數據。創新能力的削弱是一個最重要的預警信號。 第三個指標是生產力，或者確切地說，是不同類型的生產力。至今為止，在多數情況下，只能夠衡量一種生產力，那就是勞動生產力。我們至少需要三方面的數據：勞動生產力、資金生產力和時間生產力。把知識當作第四個生產力也不失為一個好主意。只有與附加值一起考慮，生產力數據才富有意義。附加值指每個雇員所創造的價值(勞動生產力)、每一個投資單位所產生的價值(資金生產力)和每一個單位時間所增加的價值。 第四個成功指標是對優秀員工的吸引力。決定因素不是進入或離開公司的人員數量(勞動力總額)，而是人的質量。當優秀員工開始離開「下沉的船」的時候，或者說當公司試圖尋找優秀員工的時候，那麼就要高度重視所發生的一切。在這方面犯下的錯誤需要好幾年時間才能糾正過來。 第五個指標是流動性。有句老話說，一個公司可以在沒有利潤的情況下維持相當長的一段時間，但是沒有流動資金則絕對做不到。犧牲流動資金來提高利潤的做法是危險的,比如有些公司為獲取更高利潤而以延長收款時間為代價。因為當出現利潤瓶頸的時候，公司通常容易做正確的事，即取消非贏利性業務；然而在出現流動資金瓶頸上，企業總是出於無奈犯下大錯，即出售贏利的部門，因為能夠很快脫手，但這對一個企業來說往往是致命的。 第六個指標是公司的收益能力。但收益能力幾乎很難用利潤這一指標來衡量。關鍵的問題是，「明天要繼續運營，最少需要多少利潤？」這與「最低行動綱領」無關。人們幾乎總會發現，從某種意義上講，這個「最少利潤」大大高於多數人所認為的最大價值。 加大人力資源的本地化有兩種策略： 1）、員工本地化。本地員工生於斯長於斯，熟悉當地的社會文化、生活習俗、法律法規。企業任用他們等於培養了自己的市場快速反應部隊，他們能夠根據不同地區的市場變化，做出敏捷反應，維護和提高公司效益。同樣，通過他們的管理活動，公司的先進技術和成功經驗得以快速本地化，提升企業的當地影響力。NOKIA(中國)擁有4000多名中國員工，本地員工佔90%，MOTOROLAR(天津)本地經理人員比例在80%以上，這些著名跨國企業的成功之道之一就是人才本地化。 2）、本地員工培訓。開始時，由於工作習慣、企業體制、管理方法的差異，本地員工可能不能完全適應公司的要求，此時，對他們進行相關的培訓是非常有必要的，因為人力資源具有很強的可塑性，通過有針對性的訓練，他們的工作能力和適應能力往往能夠得到較大的提高。MOTOROLAR(天津)規定，每年支出相當於員工薪金總額的3%作為培訓費用，為中國的14000名員工設立了170多種本地化教程，而且當本地員工很出色時，母國員工就被調回母國或第三國。可見，對跨國企業來說，重視本地人力資源的開發，不僅能提高企業的生產效率，還可以提高員工對企業的忠誠度，對企業的可持續發展百利而無一害，何樂而不為呢？ 2.允許多元文化並存 從理論家那裡，我們可以了解到企業內有不同的文化，必然存在不可協調的矛盾。在全球化經營背景下，文化多元化、空間擴大化大大提高了跨文化人力資源管理的復雜性、風險性和不確定性。企業要生存，惟有對本地法律法規、文化習俗有一個深刻的認識，因地制宜，調整管理思想和方法，提供多元化的人力資源管理服務。在企業發展的不同階段，企業人力資源管理呈現出不同的特點：初創期，企業急需用人，招聘、培訓、評估與薪酬在標准上可以放低一些；成熟期，人力資源管理可以相對嚴格，以通過它的有效性來降低產品成本，提高員工的生產效率。通常，跨國企業在處理文化多元化的戰略分為兩類： 一是全球化策略。在招聘、選拔、評估和薪酬方面運用相同的標准和程序，全球范圍內招聘員工，忽略文化差異的影響，各子公司納入企業總部的文化體系。 二是多元中心策略。總公司放權，分公司在不違背總公司的特殊條款下，各自根據本身需求進行人力資源管理活動。多家跨國企業的實踐表明，多元中心的組織文化更能適應跨文化管理的需要。 3.解決好文化沖突 跨文化管理最令人頭痛的是文化沖突。不同形態的文化相互碰撞、相互排斥的過程即為文化沖突。一份對不同文化背景員工的調查顯示：如果對不同文化背景的員工管理不力，會導致企業嚴重的內耗，決策不當，效率降低，從而對企業的日常基本運作產生影響。從表面上看，跨國企業是不同國家的技術、資本、管理的結合，但從內涵而言，則是不同文化的碰撞與融合。那麼對於跨文化管理，只有找到不同文化的結合點，實施平衡的管理模式，文化沖突才能迎刃而解。 4.東部開放城市的示範作用 我國是世界上許多跨國企業的投資熱土，隨著WTO承諾的不斷兌現，跨國企業還將不斷湧入，東部開放城市是他們的前站。作為經濟、文化、人才中心的東部城市，如上海、北京、深圳等應率先走出一條有效的企業跨文化人力資源管理之路，這對我國企業的跨國經營無疑將是一項有益的嘗試。我國企業管理還相當落後，必須認真分析在華跨國企業的文化現象，總結吸收他們的成功經驗和方法，深入探索我國企業在跨文化背景下人力資源管理的特殊性和領先戰略。

5. 如何確定市場佔有率

市場佔有率,即一企業的產品銷售量與市場上同類產品銷售量的比率。總體而言，市場佔有率=本企業產品銷售量/市場上同類產品銷售量×100%。

6. 市場份額的內涵

市場份額又稱市場佔有率，它在很大程度上反映了企業的競爭地位和盈利能力，是企業非常重視的一個指標。
市場份額具有兩個方面的特性：數量和質量。
提起市場份額，多數人首先想到的是市場份額的大小。但事實上，市場份額的大小隻是市場份額在數量方面的特徵，是市場份額在寬廣度方面的體現。市場份額還有另外一個質量方面的特徵，這就是市場份額的質量，它是對市場份額優劣的反映。市場份額數量也就是市場份額的大小。一般有兩類表示方法：一類是用企業銷售占總體市場銷售的百分比表示，另一類是用企業銷售占競爭者銷售的百分比表示。
市場份額質量是指市場份額的含金量，是市場份額能夠給企業帶來的利益總和。這種利益除了現金收入之外，也包括了無形資產增值所形成的收入。衡量市場份額質量的標准主要有兩個：一個是顧客滿意率，一個是顧客忠誠率。顧客滿意率和顧客忠誠率越高，市場份額質量也就越好，反之，市場份額質量就越差。
企業較少關注市場份額質量的原因有兩個：第一個原因是很多企業還沒有樹立以顧客為中心的現代營銷理念；第二個原因是提高市場份額質量所帶來的收益不確切，企業對提高市場份額質量心存疑慮。
要提高市場份額質量，企業就必須從顧客的滿意率入手做更深入細致的工作，需要花費大量的人力、財力和物力，並且需要較長時間。這種投資由於數量大、要求高、時間長，且投資效果無法准確的測算，顯得風險較大，使得不少企業最終放棄了提高市場份額質量的打算。