督促經營層完成經營指標

Ⅰ 經營指標如何完成

採用精細化管理，把目標分解到人，把客戶服務做到位，第一，客戶信息的完整管理。一方面信息內容必須完整，另一方面信息的管理規則必須支持業務對信息的利用。今天，多數企業對客戶信息的定義還是停留在靜態管理水平上，如僅對地址、聯系人、聯系方式等的管理，其他業務信息多由相關業務部門管理。由於業務部門對信息的積累多從工作目標出發，導致客戶信息不完整，離散而不可利用。但是要支持業務決策，客戶信息必須包含基於業務過程的完整動態信息，如需求信息、聯系歷史、價值信息等。其中有很多信息由工作匯報等構成，因此客戶信息必須是360度的。
第二，按客戶生命周期發展階段來歸集和管理客戶信息。具體表現為客戶分類和基於客戶分類的客戶管理，客戶分類可以依據客戶生命周期，分為待識別客戶、潛在客戶、銷售機會、訂單客戶、用戶等。也可依據客戶業務，分為大型商場、大型超市、大型葯店等。客戶分類越合理，管理效果就越好。同時對於分類的客戶還要制定管理方案，這樣將有效促進業務發展的有序化。
第三，客戶來源管理。業務機會和信息存在於企業與客戶的聯系之中。聯系方式存在多樣性，如電話、傳真、電子郵件、人員面對面接觸、媒介等。管理客戶聯系信息，一方面可以清楚客戶來源狀況，由此制定營銷策略和行動（即市場投入），另一方面可以實現對客戶資源的分配和客戶情況的跟蹤，推動相關業務更加精準。
第四，規劃和設計客戶分配與工作代理、轉移機制。對所有產生的客戶線索要建立分配機制和處理流程。如客戶線索判別成為銷售機會後，要按規則移交給銷售部門，銷售部門必須在要求時間內給出處理意見。如果再次判別為潛在客戶，則轉回市場部門統一培育。同時對於業務人員的工作調整必須制定處理流程。
第五，IT信息平台是支持業務發展的重要手段。這包括形成基於信息共享的業務協同平台、建立業務習慣、復制業務能力、統一
工作界面等。
建立客戶服務檔案

Ⅱ 如何進行日常管理,以保證指標的完成

日常管理也叫管理控制。
管理控制的類型
1.事前控制、事中控制和事後控制(1)事前控制。指組織在一項活動正式開始之前所進行的管理上的努力。它主要是對活動最終產出的確定和對資源投入的控制，其重點是防止組織所使用的資源在質和量上產生偏差。(2)事中控制。在某項活動過程中進行的控制，管理者在現場對正在進行的活動始終給予指導和監督，以保證活動按規定的政策、程序和方法進行。(3)事後控制。它發生在行動或任務結束之後。這是歷史最悠久的控制類型，傳統的控制方法幾乎都屬於此類。2.預防性控制和糾正性控制（1）預防性控制。它是為了避免產生錯誤和盡量減少今後的糾正活動，防止資金、時間和其它資源的浪費。（2）糾正性控制。它常常是由於管理者沒有預見到問題，當出現偏差時採取措施，使行為或活動返回到事先確定的或所希望的水平。3.反饋控制與前饋控制(1)反饋控制。指從組織活動進行過程中的信息反饋中發現偏差，通過分析原因，採取相應的措施糾正偏差。(2)前饋控制。又稱指導將來的控制，即通過對情況的觀察、規律的掌握、信息的分析、趨勢的預測，預計未來可能發生的問題，在其未發生前即採取措施加以防止。

Ⅲ 考核企業經營管理水平的重要指標有哪些

（1）人力資源管理
編制人力資源發展規劃，確定機構設置及人力資源配置的標准，並保持人員素質的逐年提高。
（2）計劃管理
建立規范化的計劃編制、執行與考核體系，形成逐年提高的計劃指標體系。
（3）營銷管理
全面提高營銷工作的宏觀政策導向力、市場調查控制力、項目拓展公關力、產品研製力及銷售現場調整力，並相應制定評定標准。
（4）市場拓展能力
制定與市場相適應的企業拓展方案，並根據市場的變化及時調整與補充。
（5）財務管理
財務管理與經營管理有機地結合，提高對成本控制的管理水平和控制企業財務狀況的能力。
（6）企業文化建設
建立企業對外宣傳體系，企業客戶關系處理機制是否建立。
（7）制度化建設
編制規范化、具有可操作性的各類管理辦法及實施細則，建立執行與監督體系。
（8）質量管理
制定從項目研發、建設及售後服務全過程的質量控制標准，並保持不斷提高。
（9）項目管理
重點是建立項目效益評估、項目核算和項目後評價的機制，制定逐年提升的工作標准。
（10）審計、制約機制建設水平
企業內部組織設計是否遵循制約性原則，審計機制是否發揮作用，這種約束機制的建立可以有效地提升企業經營質量。
（11）行政管理
逐年提升企業行為規范及會議管理等的工作質量。
管理效率持續提升要素的基本構成
（1）企業高管人員的基本素質
企業高管人員的業務能力、技術水平、道德標准、敬業精神、文化修養、協調能力等應隨著企業發展而逐年提高。
（2）企業管理團隊能力
一個優秀的管理團隊應具備一種文化、二種力量、三種精神，即：優秀、獨特的企業文化；企業的向心力與凝聚力；員工的奉獻精神、合作精神與專研精神。企業只有不斷提高這種能力，才能保證管理效率的持續提升。
（3）制度化、流程化、圖表化建設水平
提高企業的制度化管理水平，合理編制工作流程，並將圖表應用到工作中，有利於規范企業行為，提高工作效率。
（4）設備、設施配備水平
企業的生產設備、辦公設施應與企業發展相匹配，以保證工作效率。
（5）薪酬機制建設水平
建立適應企業發展的考核機制、獎懲機制與效益機制。

Ⅳ 公司目標管理體系應如何建立

公司目標管理體系建立的技巧
一、制定目標
1．制定依據：根據企業的經營戰略目標，制定公司年度整體經營管理目標。 2．目標分類：根據不同的標准，有不同的分類。結合我們的企業實際，我們主要制定三類目標 一是按照作用不同分為經營目標和管理目標，如經營目標包含銷售額、費用額、利潤率等指標，管理目標包含客戶保有率、新產品開發計劃完成率、產品合格率、料體報廢控制率，安全事故控制次數等； 二是按照管理層級分為公司目標、部門目標、和個人目標； 三是按評價方法的客觀性與否分為定量目標和定性目標，如定量目標包含銷售額、產量等，定性目標包含制度建設、團隊建設和工作態度等。這些目標往往有交叉，如公司年銷售額是經營目標、公司目標、定量目標，也是客觀目標、關注結果的目標；人力資源制度完善是管理目標、部門目標、定性目標，也是主觀指標、關注過程的指標。因此，根據企業發展的成熟程度不同選擇合適可行有效的目標。一般中小型公司主要選擇銷售額、費用率、利潤率等來設計經營目標，以經銷網路拓展、采購成本控制、新產品開發成功率、產品質量合格率、制度建設、團隊建設等來設計管理目標。 3．制訂方法：符合SMART原則。 S是指要具體明確，盡可能量化為具體數據，如年銷售額5000萬元、費用率25%、存貨周轉一年5次等；不能量化盡可能細化，如對文員工作態度的考核可以分為工作紀律、服從安排、服務態度、電話禮儀、員工投訴等。 M是指可測量的，要把目標轉化為指標，指標可以按照一定標准進行評價，如主要原料采購成本下降10%，即在原料采購價格波動幅度不大的情況下，同比去年采購單價下降10%；完善人力資源制度可以描述成「1月30日前完成初稿並組織討論，2月15日前討論通過並頒布施行，無故推遲一星期扣5分」等。 A是指可達成的，要根據企業的資源、人員技能和管理流程配備程度來設計目標，保證目標是可以達成的。 R是指合理的，各項目標之間有關聯，相互支持，符合實際。 T是指有完成時間期限，各項目標要訂出明確地完成時間或日期，便於監控評價。 4．溝通一致。制定目標既可以採取由上到下的方式、也可以採取由下到上的方式，還可以兩種方式相結合。並且要全面溝通，認可一致。公司總經理要向全體員工宣講公司的戰略目標，向部門經理或關鍵員工詳細講解重要的經營目標和管理目標，部門之間相互了解、理解、認可關聯性的目標，上司和下屬要當面溝通、確認下屬員工的個人目標。
二、分解目標
公司整體目標分解成部門目標，部門目標分解為個人目標，並量化為經濟指標和管理指標。根據我們公司的現狀，我們首先可以在營銷部門、生產部門、采購部門實施全員目標管理，其他後勤支持部門先推行部門級目標管理。如把公司銷售額目標分解銷售大區、省、市、縣的銷售額目標成本；公司成本下降目標分解到采購成本下降指標、生產成本下降指標、貨運成本下降指標或行政辦公費用下降指標等；采購成本下降又可以再分解成原料成本下降指標、包材成本下降指標、促銷助材成本下降指標等。這樣，建立企業的目標網路，形成目標體系圖，通過目標體系圖把各部門的目標信息顯示出來，就像看地圖一樣，任何人一看目標網路圖就知道工作目標是什麼，遇到問題時需要哪個部門來支持。
三、實施目標
要經常檢查和監控目標在實施過程的執行情況和完成情況。如果出現偏差，及時從資源配置、團隊能力和管理系統等方面分析原因，及時補充或強化，確有必要前提下才調整目標。
四、信息反饋處理
在考核之前，還有一個很重要的問題在進行目標實施控制的過程中，會出現一些不可預測的問題。如：目標是年初制定的，年中全國爆發了非典事件，那麼年初制定的目標就不能實現。因此在考核時，要根據實際情況對目標進行調整和反饋。
五、檢查實施結果及獎懲
按照制定的指標、標准對各項目標進行考核，依據目標完成的結果和質量與部門、個人的獎懲掛鉤，甚至與個人升遷掛鉤。
目標管理八步驟
目標管理要完成八個過程 筆者在目標管理的實踐和咨詢培訓中，對目標管理進行了「過程」研究，發現了一些被眾多企業和同仁所認可的管理步驟，概括起來可以叫做「目標管理要完成的八大過程」。 一、從戰略制定到戰略目標的過程。 企業經營戰略為首，沒有戰略就沒有發展。目標管理首要的是目標的制定，而這個目標必須圍繞戰略需要進行科學設定。從戰略到目標是一個從意圖到明確的過程，沒有這個過程，戰略只能是一種意圖、只能是一種打算，在一定程度上沒有目標支撐的戰略也只能是設想。有了目標，戰略就有了清晰的目的和方向。因此，制定目標的依據必須是戰略。沒有脫離戰略的目標，也沒有沒有目標的戰略。兩者既是從屬的關系，又是相輔相成的關系，缺一不可。 二、從戰略目標到戰略計劃的過程。 一般來說，凡是戰略目標都有簡單明了的特點。作為戰略目標，還只是一個「綱」。要想「綱舉目張」，還必須把簡單的戰略目標用計劃的形式將其相對具體化。這個具體的過程就是戰略計劃的制定。計劃較比目標而言相對具體，有組織、有時間、有步驟、有途徑、有措施、甚至有方法。這是一個把目標「翻譯」成「實施」的轉變。沒有戰略實施計劃，目標再明晰砧板上的鮮肉，不可能自動變成美味佳餚。這一過程要考慮的事情很多，最重要的是資源配置。離開資源問題，計劃再詳細也是無法實施的。 三、從戰略計劃到目標責任的過程。 計劃有了，誰來執行？這是計劃實施的關鍵，但是，有人執行沒有責任也是枉然。因此，最關鍵的還是目標責任以及目標責任人的問題。目標責任就是對目標達成與否的功過承載，責任人就是承載這種功過的具體人。沒有責任體系和責任保障，再好的計劃也會落空。因此，計劃一旦制定，隨之而來的就是一定要落實責任人。這個責任體系應該是全員、全方位、全過程的。正所謂：千斤重擔人人挑，人人身上有指標。 四、從目標責任到目標實施的過程。 責任落實到位以後，就是帶著責任進行目標的實施了。應該引起高度注意的是，在責任——實施的轉換中過程中，要講求把責任量化成一個個可操作、可實現、可考量的具體目標，這種目標的設定和實施，一定要突出如下要點：目標是具體的；可以衡量的；可以達到的；具有相關性的；具有明確的截止期限的。 五、從目標實施到目標督導的過程。 在目標實施中，為了確保目標的達成，還必須加強實施過程的督導。督，就是對實施情況予以監督；導，就是在實施中予以必要的指導。要相信實施部門和人員的自主管理，但是，沒有必要的監督、大撒手、放任不管也是不行的。監督的目的在於督辦、督察、督促；在於催辦、幫辦、協辦；在於強化對目標管理的執行力度。要知道：一個由數百人、數千人的個人行動所構成的公司，經不起其中1%或2%的行動偏離目標的。光有監督也不行，還必須有指導，指導的目的在於實現途徑的引導、思想情緒的疏導、不佳行為的訓導、偏執行為的勸導、知識能力的教導。一句話，就是要最大限度地挖掘潛力、激發熱情，使管理過程、人員、方法和工作安排都圍繞目標運行；進而發揮人的積極性、主動性和創造性。 六、從目標督導到目標實現的過程。 目標的實現，按組織層級分類可以劃分為1、整體目標；2、部門目標；3、班組目標；4、個人目標。按專業系統分類可以劃分為1、管理目標；2、生產目標；3、營銷目標；4、財務目標；5、技術目標等等。按時間階段分類可劃分為1、願景目標；2、長期目標；3、中期目標；4、短期目標；5、突擊目標等。如果說督導的過程是以人為本的目標管理，那麼，目標實現的過程分類就是客觀實際的科學保證。 七、從目標實現到目標評價的過程。 目標實現之後，並不等於過程的完結，還必須進行另一個過程——從目標實現到目標評價。這里有三點必須進行評價：一是評價實現目標的各種資源使用情況，比如多少、優劣等等；二是實現的目標是否還有彈性空間，比如是否可以當作基準、是否可以更加先進、是否可以保持相對穩定等等；三是所實現的目標對於可持續發展能否帶來推動和促進。 八、從目標評價到目標刷新的過程。 以終為始是目標管理的最高境界。因此，從成果評價到目標刷新，也是一個自我超越的過程。經過評價的目標成果，正是新的目標管理的開始。它是依據、它是基準、它是下一個目標的平台。能否超越原來已經實現的目標，這在很大程度上反映了一個企業、一個領導者的雄心。當然，「大躍進」是不客觀的，「冒進」更是危險的，但是，「不進則退」也是必然的。所以，哪怕是百分之幾或者百分之零點幾的超越都是企業的進步。或增加，或遞進，都要根據企業的實際來進行選擇性的刷新。

Ⅳ 會計中的管理層考核指標是什麼意思

是寫分析用嗎？
管理層的考核指標
就是每月或每年
根據公司的工作任務
為管理層制定的目標
作為考核依據
會計在作出財務報表後
要針對這些指標的完成情況
進行原因分析
提出業績完成突出的指標
完成存在差距的指標
以便管理層能夠對下一步努力的方向
有一個清晰的了解
不知是否對題哈
僅供參考吧

Ⅵ 如何有效進行目標管理

目標管理是領導工作最主要的內容，目標激勵是實施目標管理的重要手段。設置適當的目標，能激發人的干勁，調動人的積極性。目標既可以是外在的實體對象，也可以是內在的精神對象。

一般來說，目標的價值越大，社會意義就越大，目標也就越能激動人心，激勵作用也就越強。因此，領導者要善於設置正確、恰當的總目標和若干階段性目標，以激發人的積極性。設置總目標，可使下級的工作感到有方向，但達到總目標是一個長期、復雜甚至曲折的過程，如果僅僅有總目標，只會使人感到目標遙遠和渺茫，可望而不可及，從而影響積極性的充分發揮，因此，還要設置若干恰當的階段性目標，採取「大目標，小步子」的辦法，把總目標分解為若干經過努力都可實現的階段性目標，通過逐個實現這些階段性目標而達到大目標的實現，這才有利於激發人們的積極性。領導者要善於把近景目標和長遠目標結合起來，持續地調動下屬的積極性，並把這種積極性維持在較高的水平上。

在目標制定、分解時，目標的難度以中等為宜，目標的難度太大，容易失去信心；目標難度過小，又激發不出應有的干勁。只有「跳一跳，夠得著」的目標，人們的積極性才是最高的。因為這樣的目標滿足個人需求的價值最大。

根據經典教材《管理者必讀12篇》所示，領導者在制定目標的時候，除了注意上述問題之外，還應注意：

目標必須是明確的。要干什麼，達到什麼程度，都要清清楚楚。

目標必須是具體的。用什麼辦法去達到，什麼時候達到，要明明白白。

目標必須是實在的。

因此，領導者不但要為下級樹立遠大的理想，而且要學會把這個理想和實實在在的工作結合起來，一步一個腳印地前進。

規劃遠景的同時，有必要讓人看到達到遠景的過程。團體中的領導者，必須能確實掌握大家的期待，並且把期待變成一個具體的目標。大多數的人並不清楚自己的期待是什麼。在這種情況之下，能夠清楚地把大家的期待具體地表現出來，就是對團體最具有影響力的人。

在企業的組織之中，只是把同伴所追求的事予以具體化並不夠，還必須充分了解組織的立場，確實地掌握客觀情勢的需求並予以具體化。綜合以上兩項具體意識，清楚地表明組織必須達成的目標，這才是領導要做的。

當年為打敗嚴重威脅法國安全的歐洲反動聯盟，在進攻義大利之前，拿破崙還不忘鼓舞全軍的士氣。他說：「我將帶領大家到世界上最肥美的平原去，那裡有名譽、光榮、富貴在等著大家。」

拿破崙很正確地抓住士兵們的期待，並將之具體地展現在他們的面前，以美麗的夢想來鼓舞他們。

如果是以強權或權威來壓制一個人，這個人做起事來就失去了真正的動機。抓住人的期待並予以具體化，為了實現這個具體化的期待而努力，這就是賦予動機。

具體化期待能夠賦予動機的理由，就在於它是能夠實現的目標。例如，蓋房子的時候，如果沒有建築師的具體規劃就無法完成。建築師把自己的想法具體地表現在藍圖上，再依照藍圖完成建築。

同樣的道理，組織行動時也必須要有行動的藍圖，也就是精密的具體理想或目標。如果這個具體的理想或目標規劃得詳細而生動鮮明，員工就會毫無疑惑地追隨。如果領導者不能為員工規劃出具體的理想或目標，員工就會因迷惑而自亂陣腳，喪失鬥志。

善於帶領團體的人，能夠將大家所期待的未來遠景，著上鮮麗的色彩。這遠景經過他的潤飾後，就不再是件微不足道的小事，而變成了一個遠大的理想和目標。

達成目標的過程或手段，規劃得愈仔細愈好。愈是高遠的目標，達到它的過程或手段就愈概略，只有從最近的目標一步一步地向上攀登，才有可能到達頂峰。

Ⅶ 運營管理部門的職責是什麼

1、提出具體工作目標。（包括公司長期發展目標的制訂，戰略方向的確定和短期目標的制訂）。

2、制訂實現目標的具體手段和辦法。

3、明確實現分目標的實施計劃。確定實現分目標的具體負責人，並共同商討，列出目標實現時間表，明確實施步驟及實施人、實現時間段等。

4、實施跟蹤。對實施過程中出現的具體問題，應由該分目標的具體負責人提出，交營運部分管人共同商討，確定最終解決問題的手段。

5、過程監督。對實施過程中出現的具體問題，該分目標的具體負責人不能執行或偏差較大而不主動反映的，營運部可行使其監督權力，指出存在的具體問題，督促並協助解決該項目的具體問題。

6、總結改進。在計劃時間內完成具體目標後，對目標完成情況進行總結，並分析其間出現的問題，商討改進辦法，並作進一步完善。

(7)督促經營層完成經營指標擴展閱讀

運營戰略是運營管理中最重要的一部分，傳統企業的運營管理並未從戰略的高度考慮運營管理問題，但是在今天，企業的運營戰略具有越來越重要的作用和意義。

運營戰略是指在企業經營戰略的總體框架下，如何通過運營管理活動來支持和完成企業的總體戰略目標。運營戰略可以視為使運營管理目標和更大的組織目標協調一致的規劃過程的一部分。運營戰略涉及對運營管理過程和運營生產管理的基本問題所做出的根本性謀劃。

Ⅷ 公司行政管理部考核量化哪些指標

公司行政管理考核量化指標根據每個公司有所差異，一般情況有：

1、制度建設：按照年度計劃完成有關管理制度的制訂與修訂工作，完成率需要達到00%。

2.、制度執行：對有關管理制度的執行進行監督、檢查和指導，高層主管對管理制度執行的滿意率。

3、文件起草：按照高層主管要求的時間和內容起草各種文件、請示、報告和通知等材料，完成率；差錯率為0；高層主管滿意率達到××%以上 。

4、會議記錄：要求各種會議均有記錄，記錄格式規范，記錄內容真實無遺漏，完成率100%；差錯率控制在×%以內。

5、稿件校核：各種上報文件和材料的校核、編號、上報、抄報以及送發單位名稱的差錯率為0。

6、文件傳遞：按照各種文件傳遞時間要求，完成文件傳閱工作，完成率100%；差錯率為0。

7、檔案資料管理：各種會議資料、規章制度及有關需要存檔資料，在規定時間內存檔，完成率100%；歸檔資料的完整率100%；差錯率為0。

8、檔案資料管理：各種會議資料、規章制度及有關需要存檔資料，在規定時間內存檔，完成率100%；歸檔資料的完整率100%；差錯率為0。

9、網站管理：按照高層主管對網站信息更新的要求，進行更新和維護，做到查找信息和檢索方便，高層主管和全體員工對網站信息內容及管理滿意率。

10、經費控制：各項經費開支控制在預算范圍之內。

(8)督促經營層完成經營指標擴展閱讀：

企業的行政管理體系，是企業的中樞神經系統。它是以總經理為最高領導、由行政副總分工負責、由專門行政部門組織實施、操作，其觸角深入到企業的各個部門和分支機構的方方面面的一個完整的系統、網路。

行政管理體系擔負著企業的管理工作；企業中除行政管理之外的工作，都是某個方面的"業務"。行政管理體系推動和保證著企業的技術（設計）、生產（施工）、資金（財務）、經營（銷售）、發展（開發）幾大塊業務的順利、有效進行和相互之間的協調。

企業行政管理是企業管理與行政管理相結合而產生的一個概念。企業行政管理既非一般的政府行政管理，也非企業管理，其涵義是指：企業行政系統為了企業的生存與發展而依靠一定的法律、制度、原則及方法對企業進行職能性管理的總和。

依靠企業行政組織、按照行政渠道管理企業的一系列措施和方案。所謂企業行政組織 ,是指企業的行政組織機構。行政渠道則主要指企業行政組織機構內上下級的領導與被領導的隸屬關系 ,如廠長→車間主任→工段長→班組長 ;或公司總裁→部門經理→項目負責人等的等級系列關系。行政管理的手段通常包括行政命令、指示、規定、獎懲條件等。