㈠ 求一篇2000字論文，題目《淺談對海爾公司薪酬制度的認識》
一、 企業概況 海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠的基礎上發展起來的國家特大型企業。在總裁張瑞敏提出的"名牌戰略"思想指導下，海爾集團通過技術開發、精細化管理、資本運營、兼並控股及國際化，使一個虧損147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一名牌。海爾現有員工2萬多人，已在海外發展了62個經銷商，30000多個營銷點。到1999年，海爾產品包括58大門類9200多個品種，企業銷售收入以平均每年81.6%的速度高速、持續、穩定增長，集團工業銷售收入實現215億元。海爾從引進冰箱技術起步，現在依靠成熟的技術和雄厚的實力在東南亞 、歐洲等地設廠，實現了成套家電技術向歐洲發達國家出口的歷史性突破。 二、 海爾人力資源發展的戰略 （一）"國際化的企業，國際化的人"--海爾人力資源開發目標 在總裁張瑞敏"走國際化的道路，創世界名牌"的思想指導下，海爾集團通過實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，取得了持續穩定高速的增長，其品牌價值不但穩定居中國家電業榜首，在國際市場的美譽度也越來越高。1997年，國家經貿委確定海爾為重點扶持沖擊世界500強的6家試點之一。海爾的國際化經營駛入快車道，在國際市場贏得越來越多的尊重。海爾清醒地認識到，在目前這種環境下，要想成為國際化的名牌，每一個員工首先應成為國際化的人才。因此，海爾集團人力資源開發的目標，必須適應企業實施國際化戰略的大目標，為企業培養真正具備國際化素質和國際競爭力的人才。 （二）"賽馬不相馬"--海爾人力資源開發原則 海爾在人力資源開發過程中始終堅持觀念創新、制度創新；堅持創造一種公平、公正、公開的氛圍，建立一套充分發揮個人潛能的機制，在實現企業大目標的同時，給每個人提供充分實現自我價值的發展空間--"你能翻多大的跟頭，就給你搭多大的舞台"。 1．"斜坡球體人才發展論" 海爾認為，每一個人恰似在斜坡上上行的球體，市場競爭越激烈，企業規模越大，這個斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發展的阻力，只有提高自己的素質，克服惰性，不斷向目標前進，才能發展自己，否則只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動力是人的素質。在海爾談到素質，人們都認同這樣一種理念：在一點一滴中養成，從嚴格的管理中逼出。為此，海爾實施了全方位的對每天、每人、每件事進行清理、控制，"日事日畢，日清日高"，以求把問題控制在最小的范圍，解決在最短的時間，把損失降低到最小的程度。 斜坡球體人才發展理論在海爾集團深入人心，為每個員工提高自身素質提供了動力。從管理人員到普通員工，都十分珍惜每一次學習機會，自覺地為自己"上坡"加"油"。 2．"人人是人才，賽馬不相馬" "變相馬為賽馬"，實際上是斜坡球體人才發展理論的一種體現和保證，二者是相輔相成的。在海爾領導集團看來，企業不缺人才，人人都是人才，關鍵是不是將每一個人所具備的最優秀的品質和潛能充分發揮出來了。為了把每個人的最為優秀的品質和潛能充分開發出來，海爾人"變相馬為賽馬"。海爾的人力資源開發自一開始就是"人人是人才"，"先造人才，再造品牌"，率先轉變大多數企業幹部處的職能，人力資源開發中心不是去研究培養誰、提拔誰，而是去研究如何發揮員工潛能的政策。海爾給員工搞了三種職業生涯設計：一種是專門對著管理人員的，一種是專業人員的，一種是對工人的，每一種都有一個升遷的方向。 "賽馬"遵循著"優勝劣汰"的鐵的規律。任何人，不能滿足於已有的成績，只有創業，沒有守業；誰守業，不進取，誰就要被嚴酷的競爭所淘汰。另外，海爾的"賽馬"是全方位開放式的，所有的崗位都可參賽，崗崗是擂台，人人可升遷，而且向社會開放。在這里， 沒有身份的貴賤、年齡的大小、資歷的長短，只有技能、活力、創造精神和奉獻精神。"相馬"將命運交給了別人，而"賽馬"則是將命運掌握在每個人自己的手中。是人才，賽中看，在海爾，是每個人自己鋪就了一條成功之路。 3．"在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗" 對已經在崗的管理人員進行控制。海爾的用人制度中有這樣一條原則，即在市場經濟條件下所謂"用人不疑，疑人不用"就是對市場經濟的反判。市場經濟中人的本質關系是利益驅動關系，信任不信任一個幹部是依據個人感情還是依據對幹部工作能力的考察，直接關繫到企業的成敗。海爾集團依據這個原則制定了："在位要受控，升遷靠競爭、屆滿要輪崗"。 4．"海豚潛下去越深，跳得就越高" 這是海爾的沉浮升遷機制。一個幹部要負責更高層次的部門時，海爾不是讓他馬上到該崗位任職，而是先讓他去該崗位的基層鍛煉一個時期。有的已經到了很高的職位了，但如果缺乏這方面的經驗，也要派他下去；有的各方面經驗都有了，但綜合協調的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個幹部來說壓力可能較大，但也鍛煉了幹部，培養了其綜合能力。 5．定額淘汰制 定額淘汰就是在一定的時間和范圍內，必須有百分之幾的人員被淘汰。在海爾沒有"沒有功勞也有苦勞"之說，"無功便是過"，在一定時期一定范圍內，按一定的比例實行定額淘汰。海爾實行"三工轉換制度"。該制度是將企業員工分為試用員工、合格員工、優秀員工，三種員工實行動態轉化。通過嚴格的工作績效考核，使所有員工在動態的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。努力者，試用員工轉為合格員工乃至優秀員工。不努力者，就會由優秀員工轉為合格員工或試用員工。更為嚴格的是，每次考評後都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都有危機感。一種新的理念在人們的心中樹立起來：今天工作不努力，明天努力找工作。誰砸海爾的牌子，企業就砸誰的飯碗。 （三）"挑戰滿足感、經營自我、挑戰自我"--海爾人力資源開發的市場機制 海爾集團總裁張瑞敏認為：在新的經濟時代，人是保證創新的決定性因素，人人都應成為創新的主體。為此海爾設計了市場鏈的思路。 1．"外部市場競爭效應內部公"--市場鏈 海爾認為：企業內外部有兩個市場，內部市場就是怎樣滿足員工的需要，提高他們的積極性，外部市場就是怎樣滿足用戶的需求。在海爾內部，"下道工序就是用戶"，每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負責的主體。下道工序就是用戶，他就代表用戶，或者他就是市場。每位員工最主要的不是對他的上級負責，更重要的是對他的市場負責。 2．即時激勵--充分挖掘和發揮內部員工的積極性 為鼓勵員工搞技術發明，集團頒布了《職工發明獎酬辦法》，設立了"海爾獎""海爾希望獎""合理化建議獎"，根據對企業創造的經濟效益和社會效益，分別授獎。 三、企業發展戰略是薪酬制度確定的基礎 海爾集團的發展可以概括為三個階段：名牌戰略階段（1984--1991年），用7年的時間，通過專心致志於冰箱的過程實施了名牌戰略，建立了全面質量管理體系；多元化戰略發展階段 （1992--1998年），用7年的時間，通過企業文化的延伸及"東方亮了再亮西方'的理念，成功地實施了多元化的擴張；國際化戰略階段（1998年以後），以創國際名牌為導向的國際化戰略，通過以國際市場作為發展空間的三個1/3的策略正在加快實施與進展。海爾根據不同的發展階段，隨時調整薪酬制度。 （一） 名牌戰略階段的薪酬制度 國際上認為，企業20世紀80年代應該以品質作為企業主題，也就是全面質量管理。這個階段海爾把主要的工作放在質量上，因此薪酬管理制度也就以質量為主要內容。以質量為主的薪酬管理制度主要是改變員工的質量觀念。企業的薪酬制度特點是把工資考核制度的重點放在考核質量上。當時海爾建立了質量價值券考核制度，要求員工不但要干出一台，而且要干好一台產品。其次考核重點是遵章守法，凡是企業的規章制度，不是擺樣子，而是建立一項就執行一項、考核一項、兌現一項。所以，此時的分配製度主要同質量掛鉤，誰出質量問題，就按考核規定扣掉誰的工資，這種做法對後來進入國際市場非常有利。 （二） 多元化階段的薪酬制度--多種工資模式 多元化階段的薪酬制度是由原來的4種模式完善規范到13利模式，實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式。科技人員實行科研承包制，營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產人員實行計件工資制，輔助人員則實行薪點工資制。海爾工資分檔次發放，崗位工資標准不超過青島市職工平均工資的3倍。崗位工資+國家補貼=工資總額。每月無獎金，年終獎金不超過兩個月的工資。科研和銷售人員實行工效掛鉤，科研人員按市場效益和科研成果進行獎勵，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷的成果掛鉤。 在工資分配政策的制定和執行上，海爾一直堅持"公開、公平、公正"的原則，對每一個崗位、每個動作都進行了科學的測評，計點到位，績效聯酬。每位員工都有一張三E卡（三E--每人：Everyone,每天：Everyday,每件事Everything），勞動一天，員工就可根據當天的產量、質量、物耗、工藝等9大項指標的執行情況計算出當日的工資，即所謂"員工自己能報價"。管理人員則根據目標 分解為：年度目標--月度目標--日清，計算出當月的應得工資。人人的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由同崗同酬觀念轉變為同效同酬觀念。在海爾，高素質、高技能獲得高報酬，人才的價值在工資分配中得到了真正的體現，極大地調動了員工的生產積極性。 （三） 國際化戰備階段 --市場鏈、 市場鏈就是增強職工的市場競爭觀念，並在工資分配中加以體現的一種機制。市場鏈機制為SST（兩索一跳），索酬就是通過為服務對象服好務而獲得報酬；如果達不到市場的要求則要被索賠，如果既不索酬又不索賠，第三方就會跳閘，閘出問題來。通過這種內部模擬市場進行分配的形式，促進了企業的管理，增強了企業的市場競爭力。 四、薪酬制度的具體操作原則 在具體的薪酬制度設計中，海爾重點掌握 了以下原則： 1． 靜態與動態相結合的原則（如動態的工資考核，靜態的補貼、津貼等）。 2． 直接與間接相結合的原則（直接：工資、津貼、獎勵等；間接：住房、班車、休假、福利等）。 3． 顯性與隱性相結合（顯性：現金部分；隱性：投保、福利部分）。 4． 整體與部門、部門與個人相結合的原則（按效益計算到整體 ，按效率考核到部門，按效果兌現到個人）。 5． 品行與技能相結合的原則（處理問題的觀念與效果）。 6． 主要與次要相結合的原則（主指標與輔指標）。 7． 定性與定量相結合的原則。 海爾的發展是個奇跡，但這個奇跡的背後是海爾始終堅持"以人為本"的原則，充分發揮員工的"源頭"作用的結果。在海爾獨特的管理哲學（以人為本、系統協調、日清日高）中，"以人為本"的管理哲學起著靈魂和統帥的作用。同時，海爾一直把分配工作列為人力資源管理工作的重中之重，提出"所有出現的問題都是分配問題"的觀點，在集團內部形成了各單位、各部門一把手親自抓分配的良好氛圍。也正是有了這種良好的氛圍，海爾集團才形成了一套富有特色的薪酬管理制度，這套制度對於充分調動廣大員工的積極性和創造性，挖掘員工潛能，確保企業高速、穩定、健康發展起到了至關重要的作用。
㈡ 海爾集團給研究生的福利如何
我在青島哦~~
雖然我不是海爾的員工，但也聽不少人談論過海爾哦，海爾的待遇在青島算是很好的了，節假日工作的話都是兩倍或者三倍加薪的，再者海爾是跨國企業，資金信譽以及合同簽訂履行約定都是有口皆碑的，大家都知道海爾的待遇好，但不是每個人都是幸運兒哦~~~海爾的工作量沒有很大，但不知道你應聘的是什麼部門什麼職業？不同部門肯定是不同的，人事管理相對輕松，銷售壓力就比較大了，拉客戶還是必須的，供應部門是油水大但也相對付出的哦~~~~
如果沒有更好的選擇,建議你可以好好考慮一下海爾……
海爾每年都會允許青島的大學生進行隨時實地參觀的，既然他敢於透明的讓大家參觀考察，就一定有他夠硬的資本，我個人是很看好海爾的，也相信作為研究生的你會有很好的發展的！預祝你前程似錦！！(*^__^*) 嘻嘻……
㈢ 海爾集團員工待遇
實習期間工資：
研究生：2000元/月
本科生：1500元/月
專科生：1000元/月
福利待遇：五險一金，住房補貼，上下班公交車，大學生公寓免費提供住宿10個月。實習期一年，轉正後工資：研發中心：6000－8000（本）
在海爾轉正後不再按照學歷拿工資，而是根據崗位拿工資，所以有可能研究生，本科生，專科生拿一樣的工資．完全根據能力來．不過來的大學生很大部分都分到開發部，市場部和海外推部門．都比較好，薪水都比較高，可以讓大家過的很舒服．但是總是有一小部分不幸的學生被分到事業部搞生產管理方面的工作．工資一般．壓力也很大，很忙．被領導罵是經常的．畢竟搞生產管理的領導都是在海爾工作過的老員工．學歷比較低，素質差了點．呵呵．希望想來海爾的做好心裡准備．不過總體來說來應屆生來海爾還是很不錯的．很能鍛煉人．簽約3年．從海爾出去發展也比較好．一般都能找到更高薪水的工作．
在青島．海信招聘的原則就是：只要是海爾工作過的，海信統統要．並且在以前海爾的工資上漲500左右．級別也提一個等級．這就是海爾的牛比之處．因為人家都知道海爾的管理很嚴格，培訓也很多，在海爾工作過的一般都比較強．說白了就是承受工作壓力的能力很強．呵
㈣ 對海爾集團多元化戰略的優化建議
海爾集團多元化戰略的優化建議:核心競爭力簡而言之，就是競爭對手短時間無法模仿的、使本企業保持持續競爭優勢的競爭力！
1990年5月至6月的 HBR雜志上，Prahalad和HaMel發表的《企業的核心競爭力》一文第一次明確提出了"核心競爭力"(Core Competence)這一概念。他們認為核心競爭力是企業中特別是關於如何協同不同生產技能及整合多種技術的集合知識，……它是溝通、包容以及對跨越組織邊界工作的高度承諾。
此後，人們對這一概念有多方面的擴展、理解和界定。 Mever和Utterback認為，企業核心競爭力是指企業的研究開發能力、生產製造能力和市場營銷能力，是在產品族創新的基礎上，把產品推向市場的能力。Lenard-Barton則認為企業核心競爭力是使企業獨具特色並為企業帶來競爭優勢的知識體系。
Mckinsey＆Company中國公司首席代表歐高敦先生認為："所謂核心競爭力是這樣一種思想，即：一個公司即使沒有整體競爭優勢，它也可以通過少數幾個關鍵技術或幾個知識領域而成為最好的獲得成功的公司。"
國內許多刊物上也出現了對核心競爭力的不同見解，總的來說，"形不同而質同"，可歸結為：核心競爭力是企業競爭力中那些最基本的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，是將技能資產和運作機制有機融合的企業自組織能力，是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果。◆海爾企業是如何成長的？ 由小到大
◆海爾有沒有核心業務？ 冰箱
◆海爾過去的核心業績是什麼？ 品牌
◆海爾今天的核心業務是什麼？ 國際化
◆海爾明天的核心業務是什麼? 國際文化的融入!!!!!!!!!! 多元化也可視為價值主體凸顯的結果。在很長的時間里，個體被巨大的意識形態所籠罩，自身的特徵與個性顯露不出來；但隨著時代的發展，個體真正成為價值的主體，不同主體的需要就使價值觀呈現多元化傾向。具體到我們這一代人而言，由於正處於青春發育 期，本身就充滿著矛盾和困惑。美國心理學家G∙S∙霍爾就曾經把青少年發展的特徵概括為十個相互矛盾的方面，諸如「自尊和卑謙並存」、「孤獨感和歸屬感並立」、「保守與激進之間穿梭」、「自私與利他輪替」等等。這種生理、心理上的特點也會對價值觀的選擇與確立產生重要影響。 價值的多元化是時代與個體發展的必然趨勢和結果。它的實質就是容納不同的價值標准與追求。比如說80年代，人們還是更多的討論一些涉及理想主義、終極價值目標的話題多一些，而我們這一代人則更多的追求一種務實的、更能體現個性和自我價值的目標。這是兩種不同的價值選擇的趨向，而無所謂「價值重建」或「價值迷失」，每一代人都有自己的選擇與追求，應該受到理解和尊重。
㈤ 海爾集團的工資待遇
實習期間工資：
研究生：2000元/月
本科生：1500元/月
專科生：1000元/月
福利待遇：五險一金，住房補貼，上下班公交車，大學生公寓免費提供住宿10個月。實習期一年，轉正後工資：研發中心：6000－8000（本）
在海爾轉正後不再按照學歷拿工資，而是根據崗位拿工資，所以有可能研究生，本科生，專科生拿一樣的工資．完全根據能力來．不過來的大學生很大部分都分到開發部，市場部和海外推部門．都比較好，薪水都比較高，可以讓大家過的很舒服．但是總是有一小部分不幸的學生被分到事業部搞生產管理方面的工作．工資一般．壓力也很大，很忙．被領導罵是經常的．畢竟搞生產管理的領導都是在海爾工作過的老員工．學歷比較低，素質差了點．呵呵．希望想來海爾的做好心裡准備．不過總體來說來應屆生來海爾還是很不錯的．很能鍛煉人．簽約３年．從海爾出去發展也比較好．一般都能找到更高薪水的工作．
在青島．海信招聘的原則就是：只要是海爾工作過的，海信統統要．並且在以前海爾的工資上漲500左右．級別也提一個等級．這就是海爾的牛比之處．因為人家都知道海爾的管理很嚴格，培訓也很多，在海爾工作過的一般都比較強．說白了就是承受工作壓力的能力很強．呵
㈥ 對海爾公司今後的發展的建議
張總，廣告太少啦，在天氣預報後面打長期NB的廣告，例如：全球家電航母，以航空母艦為藍本，霸氣的廣告。不然過幾年美的就把中國霸佔啦。 ———曾經的永遠的海爾人 PY 留
㈦ 來自對海爾的建議。。
我靠 我就是在海爾干過的 我每天都工作到深夜 海爾的東西質量不好 但是 售後還可以 我們很累的 經常挨罵 還不定點吃飯和睡覺 搞的我們經常得胃病 還有關節炎而且 我還有兩天兩夜不睡覺的經歷 就是打了幾個盹 搞的我們看見枕頭就像看見親人一樣 海爾的東西質量確實不怎麼地 海爾總公司 不把我們當人看 我們中間都有人半年沒發工資了 我們的工資也都少的可憐 我們能有勁幹活嗎 現在那裡 換人和換水差不多快 我們有共同語言 那就是 夠了 而且 我們的老闆不給我們福利和保險 有一個空調工從三樓掉下來把腿摔斷了 最後老闆一分錢沒給 我們的工具也都是用了很多年的了 還有過電錘的錘頭飛出去傷人的事件 我強烈反對海爾 大家不要買海爾的東西 質量太差了 總公司對我們要求還挺多 總罰款 我們恨不得每個月倒搭錢 聯系客戶的手機費也不報 而且 30公里以內不報路費 我們都倒搭錢 我工作上還被刀劃傷手 縫了幾針 公司不給報 還訓斥我不小心 怎麼地的 氣死我了
㈧ 海爾的員工待遇怎麼樣，急！！！！！
聽人說：「海爾集團的名氣很響，但是服務很差，對員工也是，它的錢都用在了國外創品牌上了，還有高層的待遇非常好。」
但是我想最重要的是自己先進去看看實情，不要很相信道聽途說的。
【轉載】海爾員工自曝管理內幕
說到在海爾工作的3年，是很有收獲的3年，也是讓人困惑和迷茫的3年，我認清了畢業後接納我的第一家公司、將來的500強企業海爾，需要的不光是贊頌和崇拜，還需要理性的思辯和清理。
新員工入職
我於1998年畢業，懷著對中國家電前10名企業以及對張瑞敏的崇拜，走進了海爾的大門。這一次與我一起進入海爾的有一百多位同樣懷揣美好遠大理想的同學，因為當時住的是集體宿舍，所以大家晚上經常聚在一起指點江山，那時候的願望相當美好，可是現在的我不得不丈量著想像與現實之間的距離。
新員工一入職，首先接受的是海爾企業文化培訓（就是我們現在所說的洗腦）。而洗腦的形式和方法卻是如此的落後和呆板。 什麼木桶理論，斜體小球理論，80/20原則，賽馬不相馬……我們一個一個的背誦，然後一個一個的寫感想，寫得好的感想會在一種叫《海爾人》的內部刊物上發表——以表大學生的決心。
然後就有專門搞宣傳的和培訓的進行案例講解，當然了，他們所選取的案例都是激勵型的——以後才知道這些案例要麼是編的，要麼是誇大其詞。我們於是一遍一遍的再寫感想，我那時候一直很老實自覺的完成各種感想，於是就被培訓老師列入了一級培養目錄中——這是後來我辭職的時候人事主管找我談話時泄漏的……
軍訓完了以後就是進工廠勞動，學習冰箱、洗衣機、空調的生產流程。進工廠勞動之前，培訓老師就告訴我們要多向工人師傅學習，多寫合理化建議，多寫宣傳稿，要勇於表現自己；特別是要對自己嚴格要求，8小時工作時間，除了吃飯，其他時間哪怕是累得不行了，也不要坐下；要聽車間主任和各個班長的分配，對工作不挑不揀，不怕臟不怕累……我們也是滿懷著下基層鍛煉的理想到車間里去了。我去的是一個冰箱廠，一到車間，車間主任就笑了，說：「以後我們車間的宣傳稿和合理化建議就靠你們了！」於是我們被下放到各個班組，一進班組，班長便拍著我們的肩膀說：「這個月4篇宣傳稿就靠你了，記得有一篇要中稿喲，合理化建議你要分擔兩條……至於勞動么，你們就在旁邊看著吧，長得白白嫩嫩的，哪是幹活的料？」以後這半個月，他們真的是一點活都不讓我沾，班長也不怎麼管我，滿以為這是對我的關照，怕我累著。後來與早一年來的大學生聊天才知道，人家每個崗位都是有質量要求的，一點點劃傷，一點點不幹凈都是要扣工資的，而你們干錯了不會扣你的，肯定是扣這個崗位上的人的，所以這么一來，誰敢讓你干啊？後來我就聽說我們這批大學生里有個在冰箱廠，幫師傅裝冷藏室的瓶架，一不小心將門弄了個裂縫造成這個門體報廢，結果扣了她師傅30多塊錢。所以我們在車間勞動的日子，就天天在車間里轉悠，時間很難打發，苦不堪言。回到宿舍里還要琢磨著宣傳稿怎麼寫，合理化建議怎麼提……為了提高宣傳稿的中稿率，那段時間竟然學會了吹、捧、誇大事實。如果宣傳稿、合理化建議完不成任務，那麼你的實習成績表上的評定將會是合格以下。
就這樣在車間里「鍛煉」就是大半年，
㈨ 對公司福利待遇的意見或建議
公開公正，獎勵也可以分等級，工資需要保密，但積分分值卻可以公開。福利、獎勵、選人用人不靠感覺、經營管理一切看數據。讓好的員工不吃虧，徹底解決分配上的平均主義。通過積分制管理，好員工付出的更多，獲得的積分也會更多，從而擁有的福利也更好。