1. 結合中國企業組織變革實例,論述企業為什麼要變革應該怎麼變革
企業變革的動因可以歸納為以下幾個方面：
1. 企業一般外部環境的變化。企業一般外部環境指企業面臨的PEST：政治法律（Political/Legal）、經濟（Economic） 、社會文化（Social/Cultural）和技術（Technological）等外部環境因素。企業外部環境的變化可能對企業經營活動形成制約，如日益加強的環保要求等；也可能放鬆原有的制約，如新技術的採用等；還有可能對企業的具體外部環境產生影響，如管制的放鬆，可能會降低進入壁壘，導致更加激烈的競爭。
2. 企業具體外部環境的變化。企業具體外部環境是指與實現企業目標直接相關的那部分外部環境。具體外部環境對每一個企業而言是不同的，並隨著條件的改變而變化。一個企業具體外部環境的變化，取決於企業所提供的產品或服務的范圍及其所服務的細分市場。波特（Michael E.Porter）教授的「五力模型」是常用的企業具體外部環境分析工具。企業具體外部環境的變化對企業的影響特別明顯和強烈，也是企業變革外部動因的主要來源。
3. 顧客需求的變化。在「五力模型」中，其中之一就是顧客（消費者），但是其含義非常狹窄，僅限於研究顧客的競價能力，僅僅將顧客作為產品的購買者。實際上，顧客不僅是產品的購買者，滿足他們的需求是企業經營活動的中心。隨著顧客消費觀念日益成熟以及市場上產品日益豐富，顧客的要求越來越高。顧客需求日益呈現多樣化、個性化要求，這導致了需求的不確定性的提高，同時對產品的性能、質量、價格和交貨期等的要求也日益提高，這都要求企業適應顧客需求的變化而變化，且源於這種推動力的變革會日益重要。
4. 企業內部環境的變化。企業內部環境也是處於變化之中的，有些變化對企業而言是有益的，而有些變化對企業而言是有害的，當後一種變化日益積累，成為企業發展的阻力時，變革便是必不可少的。常見的情況有：日益嚴重的官僚主義、業務流程不順暢、部門之間沖突加劇、組織僵化、集體利益被嚴重忽視、缺乏創新和學習等。當這些情況在企業內部出現時，就必須進行變革，否則企業容易被市場淘汰。
5. 突發事件。突發事件具有突然和不可預知等特點，這要求企業能夠迅速對突發事件進行反應。上述的變革動因，既有可能為企業發展帶來威脅，也可能帶來機遇。變革的實施，既可能是在動因顯現後實施，這種變革是「後應式的變革」，也有可能是在這些動因尚未顯現時實施，這種變革是基於對這些動因未來變化趨勢的預測的，是一種「先進式的變革」。
企業變革是一個復雜的系統工程，涉及的因素很多，其中任何一個因素都可能影響到變革的成敗。一般而言，企業變革的關鍵成功因素可以歸納為以下幾點： 1. 變革的必要性。變革成敗對企業關系重大，同時任何變革必定具有一定的風險，因此變革必須在確實需要的情況下進行，絕不能憑一時的熱情或是趕時髦而盲目進行。科特（JohnP Koner）認為，人們在對企業實行調整中犯下的最大錯誤是：在公司各級管理人員和心目中還未形成高度緊迫感的時候，就大刀闊斧地實施改革舉措。這個錯誤是致命的，因為企業在眾人極度自負的情況下，歷來無法使改革的目標實現。只有在變革確實需要時，才能產生足夠的緊迫感。
2. 變革計劃的可行性。企業變革是在一定的內外環境下進行的，必須分析進行變革的內外環境條件是否具備。有很多變革計劃實際上很不錯，但是就企業目前的情況而言，不一定具有可行性，造成這種狀況的原因很多，可能源於企業外部環境的制約，也可能源於企業自身資源或能力的不足。如果僅僅追求變革計劃本身的完美，而不注重計劃的可行性，操之過急，在條件不成熟的時候就實施變革，極有可能適得其反。可以從兩個方面應對這種情況：一方面，將變革計劃細分成若干 個子變革計劃，從小做起；另一方面，關注制約變革的外部環境的變化，同時注意積蓄自身資源或能力，彌補不足。
3. 對變革的廣泛認同。無論是自上而下的變革，還是自下而上的變革，都必須在企業內部得到廣泛的認同。如果得不到企業大多數員工的支持，變革不可能取得成功。要使變革得到廣泛的認同，必須在變革實施之前進行有效的溝通。首先，變革必須在最高領導層內部形成共識：其次，變革得到中層管理者的支持；最後，變革得到一般員工的支持。可以設想，最高領導層內部無法達成共識（甚至互相唱反調）的變革是不可能得到廣泛支持的；如果不能得到中層管理者的支持，難以想像會得到他們的下屬的支持。在就變革進行內部溝通時，不能僅僅局限於「推銷變革計劃」，還要就變革的目標、范圍、方法等各方面的問題進行溝通，這樣既有利於確保計劃內容的科學性，也能夠調動員工的廣泛參與，而這本身就具有激勵作用。
4. 妥善解決變革過程中的問題。變革源於存在問題，而同時，變革本身又會產生問題，變革的量和速度越大越快，遇到的問題也就越多越復雜。其中有些問題在變革之前能夠預料到，有些則是不能事先預料的。這就要求企業能夠根據企業的戰略原則和變革的原則，妥善解決出現的問題。
5. 變革中阻力的化解。變革中的阻力來源於企業員工和企業本身等。企業員工出於擔心失去既得利益或者不願意打破原有習慣，從而拒絕變革。來自企業本身的阻力通常是因為企業內部不同利益集團對變革認識不統一。對於這些阻力必須區分對待，有些阻力出於對變革及其對自身的影響存在誤解，這需要進行變革培訓，加強溝通，強調廣泛參與。當然，變革必然會觸動一部分人的利益，因此一定的強制手段也是必不可少的。
6. 變革過程的管理。即使是非常優秀的變革計劃，如果不能有效執行，必定難以成功。在變革計劃比較完善的情況下，變革過程中的領導、協調、溝通和激勵的效果直接決定了變革的成敗。其中尤為重要的一點是，一定要建立一個強有力的、得到最高領導者支持的變革領導小組（團隊）。關於這方面的研究很多，這里不作討論。
7. 注重變革過程的文化因素。文化是企業成員共有的價值體系，它是企業成員行為的標准。變革實施過程中，可能遇到文化的強抵觸力，重要的是進行有效的疏導，並利用變革的機會在企業中確立新型的文化。這種新型的文化既要適應企業當前發展的需要，也要具有一定的延展性。
8. 變革成果的鞏固。變革取得初步成功後，人們容易犯的錯誤是「過早地慶祝成功」，這個時候也容易失去對「反對勢力」應有的警惕，或是忽視變革之後的整合，最終導致變革成果不能得到的鞏固，甚至出現反復，導致變革的最終失敗。這時需要的是將變革成果及時形成制度，或者使變革成果融入企業文化中，指導企業以後的發展。
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2. 企業搞集團化改革應學習什麼知識
這個得根據自己的企業來規劃制定吧，你也得考慮企業現在是否合適做集團化改革，可不要因風氣而葬失自己的特點。如果可以先試著學學其他企業的流程操作，結合案例針對自己企業的特點，由點及線，由線擴面的做出合理的可行方案。
3. 結合中國企業組織變革實例,是論述企業為什麼要變革以及怎樣進行變革
企業變革的解釋
企業變革是指企業的人員（通常是管理者）主動對企業原有的狀態進行改變，以適應企業內外環境的變化，並以某一目標或某一願景為取向的一系列活動。
[編輯本段]企業變革的動因
企業變革的動因可以歸納為以下幾個方面： 1. 企業一般外部環境的變化。企業一般外部環境指企業面臨的PEST：政治法律（Political/Legal）、經濟（Economic） 、社會文化（Social/Cultural）和技術（Technological）等外部環境因素。企業外部環境的變化可能對企業經營活動形成制約，如日益加強的環保要求等；也可能放鬆原有的制約，如新技術的採用等；還有可能對企業的具體外部環境產生影響，如管制的放鬆，可能會降低進入壁壘，導致更加激烈的競爭。 2. 企業具體外部環境的變化。企業具體外部環境是指與實現企業目標直接相關的那部分外部環境。具體外部環境對每一個企業而言是不同的，並隨著條件的改變而變化。一個企業具體外部環境的變化，取決於企業所提供的產品或服務的范圍及其所服務的細分市場。波特（Michael E.Porter）教授的「五力模型」是常用的企業具體外部環境分析工具。企業具體外部環境的變化對企業的影響特別明顯和強烈，也是企業變革外部動因的主要來源。 3. 顧客需求的變化。在「五力模型」中，其中之一就是顧客（消費者），但是其含義非常狹窄，僅限於研究顧客的競價能力，僅僅將顧客作為產品的購買者。實際上，顧客不僅是產品的購買者，滿足他們的需求是企業經營活動的中心。隨著顧客消費觀念日益成熟以及市場上產品日益豐富，顧客的要求越來越高。顧客需求日益呈現多樣化、個性化要求，這導致了需求的不確定性的提高，同時對產品的性能、質量、價格和交貨期等的要求也日益提高，這都要求企業適應顧客需求的變化而變化，且源於這種推動力的變革會日益重要。 4. 企業內部環境的變化。企業內部環境也是處於變化之中的，有些變化對企業而言是有益的，而有些變化對企業而言是有害的，當後一種變化日益積累，成為企業發展的阻力時，變革便是必不可少的。常見的情況有：日益嚴重的官僚主義、業務流程不順暢、部門之間沖突加劇、組織僵化、集體利益被嚴重忽視、缺乏創新和學習等。當這些情況在企業內部出現時，就必須進行變革，否則企業容易被市場淘汰。 5. 突發事件。突發事件具有突然和不可預知等特點，這要求企業能夠迅速對突發事件進行反應。上述的變革動因，既有可能為企業發展帶來威脅，也可能帶來機遇。變革的實施，既可能是在動因顯現後實施，這種變革是「後應式的變革」，也有可能是在這些動因尚未顯現時實施，這種變革是基於對這些動因未來變化趨勢的預測的，是一種「先進式的變革」。
[編輯本段]企業變革的關鍵成功因素
企業變革是一個復雜的系統工程，涉及的因素很多，其中任何一個因素都可能影響到變革的成敗。一般而言，企業變革的關鍵成功因素可以歸納為以下幾點： 1. 變革的必要性。變革成敗對企業關系重大，同時任何變革必定具有一定的風險，因此變革必須在確實需要的情況下進行，絕不能憑一時的熱情或是趕時髦而盲目進行。科特（JohnP Koner）認為，人們在對企業實行調整中犯下的最大錯誤是：在公司各級管理人員和心目中還未形成高度緊迫感的時候，就大刀闊斧地實施改革舉措。這個錯誤是致命的，因為企業在眾人極度自負的情況下，歷來無法使改革的目標實現。只有在變革確實需要時，才能產生足夠的緊迫感。 2. 變革計劃的可行性。企業變革是在一定的內外環境下進行的，必須分析進行變革的內外環境條件是否具備。有很多變革計劃實際上很不錯，但是就企業目前的情況而言，不一定具有可行性，造成這種狀況的原因很多，可能源於企業外部環境的制約，也可能源於企業自身資源或能力的不足。如果僅僅追求變革計劃本身的完美，而不注重計劃的可行性，操之過急，在條件不成熟的時候就實施變革，極有可能適得其反。可以從兩個方面應對這種情況：一方面，將變革計劃細分成若干 個子變革計劃，從小做起；另一方面，關注制約變革的外部環境的變化，同時注意積蓄自身資源或能力，彌補不足。 3. 對變革的廣泛認同。無論是自上而下的變革，還是自下而上的變革，都必須在企業內部得到廣泛的認同。如果得不到企業大多數員工的支持，變革不可能取得成功。要使變革得到廣泛的認同，必須在變革實施之前進行有效的溝通。首先，變革必須在最高領導層內部形成共識：其次，變革得到中層管理者的支持；最後，變革得到一般員工的支持。可以設想，最高領導層內部無法達成共識（甚至互相唱反調）的變革是不可能得到廣泛支持的；如果不能得到中層管理者的支持，難以想像會得到他們的下屬的支持。在就變革進行內部溝通時，不能僅僅局限於「推銷變革計劃」，還要就變革的目標、范圍、方法等各方面的問題進行溝通，這樣既有利於確保計劃內容的科學性，也能夠調動員工的廣泛參與，而這本身就具有激勵作用。 4. 妥善解決變革過程中的問題。變革源於存在問題，而同時，變革本身又會產生問題，變革的量和速度越大越快，遇到的問題也就越多越復雜。其中有些問題在變革之前能夠預料到，有些則是不能事先預料的。這就要求企業能夠根據企業的戰略原則和變革的原則，妥善解決出現的問題。 5. 變革中阻力的化解。變革中的阻力來源於企業員工和企業本身等。企業員工出於擔心失去既得利益或者不願意打破原有習慣，從而拒絕變革。來自企業本身的阻力通常是因為企業內部不同利益集團對變革認識不統一。對於這些阻力必須區分對待，有些阻力出於對變革及其對自身的影響存在誤解，這需要進行變革培訓，加強溝通，強調廣泛參與。當然，變革必然會觸動一部分人的利益，因此一定的強制手段也是必不可少的。 6. 變革過程的管理。即使是非常優秀的變革計劃，如果不能有效執行，必定難以成功。在變革計劃比較完善的情況下，變革過程中的領導、協調、溝通和激勵的效果直接決定了變革的成敗。其中尤為重要的一點是，一定要建立一個強有力的、得到最高領導者支持的變革領導小組（團隊）。關於這方面的研究很多，這里不作討論。 7. 注重變革過程的文化因素。文化是企業成員共有的價值體系，它是企業成員行為的標准。變革實施過程中，可能遇到文化的強抵觸力，重要的是進行有效的疏導，並利用變革的機會在企業中確立新型的文化。這種新型的文化既要適應企業當前發展的需要，也要具有一定的延展性。 8. 變革成果的鞏固。變革取得初步成功後，人們容易犯的錯誤是「過早地慶祝成功」，這個時候也容易失去對「反對勢力」應有的警惕，或是忽視變革之後的整合，最終導致變革成果不能得到的鞏固，甚至出現反復，導致變革的最終失敗。這時需要的是將變革成果及時形成制度，或者使變革成果融入企業文化中，指導企業以後的發展。
4. 為什麼企業需要不斷地變革
致富思維：
窮人：企業管理不能說變就變。
溫州人：變革是常態，不變是變態，企業在發展，制度也需要不斷地變革，這樣才能保證企業持續不斷地向前發展。
萬事萬物都是在不斷變化和發展的，永遠不變的就是變化，這是每個人都知道的道理。在企業發展中也是如此，發展每時每刻都在進行著，如果制度和管理跟不上變化，那麼結果就是在沖突中掙扎。與其在掙扎中走向滅亡，例不如快刀斬亂麻，果斷地隨著形勢進行變革，使企業更加適應時代和環境的要求。
坐落於「東方電器大都會」的溫州柳市萬家集團是一家在短短十多年間就從小作坊發展起來的全國無區域集團。
萬家集團曾率先進行「超越股東」的變革，把「經理革命」和「董事革命」這兩場變革作為企業重要的發展戰略。萬家鄭重宣布，將實行「三權分離」的階梯式管理模式，要讓最有敏捷思路、經濟頭腦和實踐能力的人進入中高層管理者隊伍，要讓他們當經理，還要讓非股東人士進入公司最高決策機構——董事會。萬家指的「三權分離」是指決策權、管理權和監督權的分離。要在公司內部建立決策委員會、管理委員會和監督委員會，並聘請各個方面的專家參與其中。
盡管股東們在這次變革中的反應各不相同，甚至有些股東因無法達成共識而被迫「分家」，但是，經歷了「超越股東」這場變革後，萬家走上了規范化、規模化的良性發展道路。
企業在發展，變革就必須進行。變革是一種常態，應該隨著企業的發展而不斷變革。因此，變革不是一時的行為，而是一世的策略。
1991年，南存輝在與朋友合作創辦的求精開關廠解體後，吸收弟弟南存飛、外甥朱信敏、妹夫吳炳池等家族成員入股，組建了典型的家族企業——溫州正泰電器有限公司。當時，南存輝的各人控股就佔到了60％以上。
憑著家族式的股權結構和優勢，正泰表現出了良好的發展勢頭。1993年，正泰的年銷售收入達到了5000多萬元。但是，南存輝並沒有滿足於這些財富，他心裡想的不僅僅是賺錢，而是做事業。
但是，在接下來的發展中，家族企業的種種弊端暴露無疑。這讓南存輝意識到，要想把正泰做大，必須對家族制度進行變革。
於是，南存輝先後將當地38家企業納入麾下，這樣正泰的股東一下子就增加到了數十個，而南存輝的個人股權則被稀釋到了40％左右。
1998年，盡管組建後的正泰集團迅速擴大了規模，形成了門類齊全的產業格局。但是，成員企業卻出現了「佔山為王」、「集而不團」的現象。南存輝思考著是否要被除家族股東一元化的體制，吸引其他非家族的股東加入。最終，南存輝毅然決定弱化南氏家族的股權，吸收新的非家族股東。
南存輝進行了股份制改造，並在集團內著手推行股權配送制度，將最優良的資本配送給企業最為優秀的人才。「引入崗位激勵股制度，將股份分成兩段，這便股份制變得靈活起來，股東疲勞症將得到很大緩解。」這就是正泰的「要素入股、管理入股、技術人股、經營入股」。這次變革的結果是，正泰的股東由原來的10個增加到現在的100多個，南存輝的個人股份下降至20％多。
南存輝認為，企業做大了，不是屬於他個人的，最終是屬於社會的。當企業發展到一定規模的時候，上市是必然選擇。
上市是企業融資的重要渠道，但是對於正泰來說，上市並不完全是為了融資。在南存輝看來，上市的根本目的是規范自己的經營行為，提高企業的核心競爭力。
現在，南存輝在正泰的股份僅佔20％多。南存輝家族成員所佔的比例也已不到1/3。在由一百多人組成的股東會中，南氏家族之外的股東佔了將近80％。家族色彩淡化給企業帶來的卻是不斷地發展，正泰已經走上了規范化的經營之路。
個人股份一再被稀釋，稀釋的「底線」到底是多少，南存輝曾說過一個數字：「5％」。他解釋說，在有足夠多的資產時，5％可能也會是最大的股東。而且，所佔股份的比例是下降了，但股本卻仍在擴大，「杠桿效應」更大，得到的利益有可能會更多。
正泰的發展目標是「創世界品牌，圓產業報國之夢」。南存輝認為，未來的正泰將實現三大轉變：從勞動密集型為主，向技術密集型與勞動密集型相結合，再向知識密集型轉變；從內向型為主，向內外並舉、外向型為主的轉變；從產業經營為主，向產業經營與資本經營轉變，並以資本經營促進主業做精做強，以實現資本價值的最大化。
可見，變革其實是一種意識，具有變革意識的人，都會不斷地考慮企業發展的要求，作出任何企業要求的變革，盡管變革會傷害到一部分人的利益，變革會產生一些不必要的磨擦，但是，不變則是僵死，在發展與滅亡當中，一定要痛下決心，毫不猶豫地選擇變革。
溫州人語錄：
生意最好的時候也就是最危險的時候，因為走錯一步就會滿盤皆輸。——玉環燈具公司經理吳可富第五章溫州人和你不一樣的手段
過去在國外的時候，靠勤勞就能掙錢，但現在光肯干不行，還得靠頭腦，缺少經商智慧就不可能適應現在的激烈競爭。——法國華僑華人會名譽主席楊明
5. 企業信息化給集團管理帶來了哪些變革
信息化只是工具，運營好與壞，差別很大。因此，能帶來哪些變革，關鍵還是看你怎麼用。
從前輩們的總結來看，ERP系統上線後，會有以下幾種狀況，哪怕用的是同一家軟體，以及同一個實施團隊。詳細情況如下：
1）當擺設
有的企業在ERP項目實施完成，系統上線後，等實施團隊一離開，就沒了規范，數據錄入就回到原來的狀態，報表、系統就更加無從談起了。最終，ERP管理系統很快就成了擺設。
2）當統計工具
數據的錄入不規范，不及時，還經常做一些事後補入，數據跟業務不同步，這樣的系統，就相對於一個計算器，只是統計工具，而最重要的數據環節沒有做到位，系統用起來了，但是，系統協同效果得不到體現。
3）業務部門之間爭論的憑借
數據的錄入，要各部門自行管理，最終，造成數據不是來源於業務，而是來源於部門需要，最後，數據在各部門之間無法統一。ERP系統沒有帶來業務大集成，還使得信息孤島變本加厲。
4）管控的工具
這才是ERP系統的本質所在。成功的企業很多都是能過ERP系統，真正做到了與業務流程、權責體系相結合，公司各業務部門在ERP系統中展開緊密協作，打破了部門壁壘，哪個角色應該完成什麼工作、上游是誰、下游是誰、輸入什麼、輸出什麼、員工做什麼、部門經理做什麼、集團總監做什麼、老闆管什麼、一清二楚。這樣的系統，越用越暢快，越用價值越大。
6. 詞語「集團化改革」是什麼意思關於這方面的文章
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7. 企業組織變革的總趨勢有哪些
高效的企業組織結構是實施企業經營戰略的基礎和保證。著名的管理大師彼得·杜拉克（Peter Drucker）稱「合理的組織結構是企業的效率之源」。當前世界企業組織結構「四化」的發展趨勢如下：
一、扁平化
扁平化是指減少組織的中間層次，壓縮行政人員規模，增大管理幅度，促進信息的傳遞與溝通。以往企業縱高型組織結構有其合理性，也曾發揮過重要作用，但其等級森嚴、層次過多、內部信息流通過慢，企業面臨市場變化缺少靈活性等弊端，使扁平化成為企業組織結構變革的必然趨勢。美國的戴爾公司在競爭白熱化的PC領域靠扁平化的企業運行結構異軍突起。由於該公司幾十個商業部門平行地分布在同一個層面上，信息在其中流通暢通無阻，各環節環環相扣，一有訂單傳到營運中心，營運中心就馬上通知原材料供應商，原材料隨即進入生產線，一下線又立即被裝入集裝箱運往銷售點，從而大大縮短了產品上市的周期。
二、小型化
企業組織規模小型化又被稱為企業減肥。通過減肥，企業可以增強活力，降低成本，提升自身的核心競爭力。在日益復雜多變的信息時代，隨著經營環境的劇變，大的企業集團普遍患上一種「大企業病」，表現為企業的精力和時間大都耗費在組織內的溝通、協調和規則制定上，組織成本飆升，而運行效率低下。著名的惠普公司原先為促進各工作小組之間的溝通和更好地評估各項決策而設立的38個內部委員會，不僅增加了成本，還限制了創新和延緩了決策。僅僅為公司開發的第一代計算機軟體起個名字，他們就用了九個委員會、近100個人討論了近七個月之久。按照交易費用經濟學的原理，傳統的金字塔式組織結構運行需要的巨額費用和它為企業帶來的效益之間的對比，迫切要求打破這種體制。正如日本企業界流行的觀點所說，組織規模龐大的企業就像巨大的爬行動物，體積太大，反映遲鈍，移動和捕捉食物非常困難，而像哺乳動物那樣的小型公司能夠迅速調節自己對環境的適應性，提高自己的生存能力。在這種思想的推動下，日本企業紛紛對巨型的集團公司進行改造，以分散的利潤中心制代替集中利潤制。資產經營、委託生產、業務外包等為企業小型化提供了實現的條件。西方許多企業的規模正在向適度或精乾的方向調整，世界上資產幾十億、上百億美元的大公司也不再直接組織生產，而開始走委託生產之路。例如，歐洲電子工程巨頭ABB公司，將其數千種產品與服務部署在全世界50個作業區，每區設一個領導小組獨立運作，其生產決策與總部之間沒有直接隸屬關系。這些小公司規模隨小，卻利潤驚人，是名副其實的「小巨人公司」。
三、彈性化
彈性化是指企業為了實現某一目標而把在不同領域工作的具有不同知識和技能的人集中於一個特定的動態團體之中，共同完成某個項目。這種動態團體組織結構靈活便捷，打破了原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，直接面對客戶和公司的終極目標，以群體和協作的優勢贏得組織的高效率。西方許多企業正在摒棄垂直式功能化的組織結構，而轉向以「團隊」為核心的過程化組織模式，其中最為突出的代表是著名的微軟公司。它的「團隊化」組織能夠快速反應，全力出擊，在一個星期，甚至幾天內就開發出客戶指定的軟體。在"快魚吃慢魚"的軟體行業，「團隊化」組織為微軟的行業霸主地位的奠定立下了赫赫戰功，成為高新技術企業組織形式的楷模。世界許多大型製造廠商紛紛通過建立戰略聯盟，用彈性化的合作方式發揮各自的專長，實現技術更新的加速、開發周期的縮短，從而不斷提高企業對環境、技術和市場急劇變化的適應能力。
四、虛擬化
相對於實體組織，藉助於互聯網路發展起來的概念組織被稱為"虛擬組織"。這是20世紀90年代末出現的企業組織變革的全新內容。它有兩層含義：一是不具實體，但效率高、運行靈活的"概念"組織，在今天的生產經營中發揮著關鍵作用。如康柏計算機公司就關閉了銷售部的辦公室，要求所有銷售人員攜帶與公司綜合資料庫相通的微機奔赴各地從事銷售工作。企業的采購人員可以在家裡或者飛機上完成訂貨，身在不同國家和地區的董事可以召開董事會，企業可以從網上下載萬里之外的研發人員設計好的圖紙。美國、加拿大等國的大型跨國公司的科技人員目前在家辦公的人數已達40%以上，組織形式開始脫去以往龐大的外殼，轉而虛擬化。二是指"集合全部優勢於一體"的新型經營觀。按照這種經營觀，傳統意義上的製造產品的組織已不覆存在。因為進入20世紀90年代之後，雖然基於技術聯系紐帶而進行的縱向一體化並購浪潮仍在如火如荼地進行，但幾乎沒有一家大型企業的產品零部件完全由自己生產。那種「只有自己生產的才最好、最可靠」的觀念已經被拋棄。起先，人們從傳統組織實體論出發，分企業對產品的「自製」與「外包」。隨著「外包」零部件越來越多，「外包」在產品製造中的地位迅速上升，就這種產品製造而言的「實體組織」也越來越虛擬化了。如台灣宏基集團生產的「渴望」多媒體家用電腦，其產品概念、軟體界面、裝機程序到營銷策劃，是由美國宏基負責的；機械與電子設計則由台灣公司支援；電視廣告是新加坡和紐西蘭聯合製作的；代表產品形象的卡通人物「無得比小子」則在南非設計。
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8. 集團化管控中人力資源應著重在哪些方面進行變革
集團管控模式在一定程度上決定人力資源管控模式，而人力資源管控模式的變化又推動集團管控模式的變化。集團管控模式和人力資源管控模式之間是相互影響，相互促進的動態關系。企業集團的三種管控模式對下屬企業的管控程度不同，對應的人力資源管控模式也不相同。
操作型管控模式是企業集團總部高度集權的一種管控模式，對應的是直管型的人力資源管控模式。在操作型管控模式中，下屬企業的人力資源部門往往只是企業集團總部人力資源中心的一個外派職能單元而已，下屬企業人力資源工作集中在提供專業服務以及一些事務性工作上。企業集團總部對下屬企業人力資源進行領導、管理、監督並提供政策支持，下屬企業在企業集團總部的領導下，開展實施人力資源事務性工作管理。
戰略型管控模式對應的是監管型的管控模式，強調企業集團總部和下屬企業集權與分權相協同。在戰略型管控模式中，權屬單位有獨立完成的人力資源管理體系，戰略管理以及專業服務在人力資源管理日常工作中占的比重相當大。同時，企業集團總部人力資源管理中心只對下屬企業人力資源管理進行有效的監控並提供支持服務，指導和質詢下屬企業重大人力資源政策，創造良好的人力資源平台共享員工培訓和職業發展的優勢資源。在人力資源管理的其他模塊中，下屬企業擁有相對對立的自主權。另外，企業集團總部對外派人員和下屬企業高層管理人員具有管理和考核的權力。
財務型管控模式對應顧問型的人力資源管控模式，這種模式是一種高度分權的集團管控模式。在財務型管控模式中，戰略管理與組織變革是下屬企業人力資源管理的核心工作，企業集團總部對權屬公司人力資源管理監控與支持主要體現為人力資源規劃、人力資源政策研究、核心員工團隊職業生涯規劃等方面。可以說，這種管控模式下下屬企業人力資源管理的各個領域均具有高度的自主權。
9. 集團企業如何推進深化改革
一是通過改革徹底摒棄傳統產權理念，建立歸屬清晰，權責明確，保護嚴格，流轉順暢的現代產權制度，這是中航工業改革成功與否的核心和關鍵。以往我們不少企業改革之所以不成功，都是因為產權制度不明晰所造成的。
二是通過改革摒棄傳統企業組織形式，建立健全真正意義上的現代企業組織形式。組織形式是產權制度的具體表現形式和存在方式，不同的產權制度下，組織形式有著本質的區別。中航工業重組、整合後採用的母子公司制、事業部制等都是朝著現代企業組織形式這個方向努力的。
三是通過改革要摒棄傳統的管理模式，建立現代企業法人治理結構。一定要按照公司法確定股東大會、董事會、監事會、總經理的權利與義務，形成相互依託、相互制衡的監督制約機制。
四是通過改革中航工業要形成以股東大會為最高機構，以董事會為決策系統，以監事會為監督系統、以總經理為首、以行政管理人員為執行系統的法人治理結構
10. 你認為當前集團公司全面深化改革工作需要關注哪些問題
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