❶ 聯想的發展史
聯想集團從成立起初由於特殊的歷史背景，就始終處於一生二、二歸一的生存、發展態勢之中，所以筆者簡稱為柳氏基因「一二一」。要知道「一二一」基因的由來必須先了解聯想的發展歷程。
聯想的前身是由中國科學院士院計算支柱研究所投資二十萬元成立的，成立日期大際為1984年10月或11月的某一天，公司名稱為：「中國科學院士院計算支柱研究所新技術發展公司」，成立之初也就是倒騰些電子表、旱冰鞋、運動褲衩、電冰箱等，活生生就是個倒爺。1985年後倪光南帶著他的「聯想式漢字系統」加盟公司，代理IBM微機及至代理AST微機，決定走AST之路，從此才真正開始了聯想電腦之路，從代理走到自主生產；
1988年柳傳志與香港導遠公司電腦系統有限公司和中國技術轉讓有限公司各投資30萬港元香港成立香港聯想公司，1989年公司正式把聯想兩個字給了自己，把原公司更名為「聯想集團公司」，因而就有了北京聯想和香港聯想之分。此時聯想已經擁有香港北京兩個研究中心，三個生產基地，北京東北旺、深圳八卦嶺、香港柴灣；
1990年5月。聯想將200台「聯想286」送到全國展覽會上，一炮打響，一個星期後進軍北京計算機交易會，一舉拿到1200餘萬元的訂單；
1994年2月14日聯想在香港掛牌上市；
1997年2月3日，聯想集團公司全體董事在北京聯想總部大樓505室召開會議，擬定決議如下：
--把北京聯想和香港聯想合並為中國聯想。
--具體做法是，把北京聯想業務的主要部分通過資產評估，以該部分資產購買香港聯想股票。
--整合後的北京聯想將成為香港聯想的絕對大股東，所佔股份由原來的42%上升為60%以上。
董事會將合並後的公司大權賦予柳傳志，他成為中國聯想董事局主席兼總經理。
2001年夏天開始，聯想集團因楊元慶和郭為而一分為二，分為「聯想電腦」和「神州數碼」，聯想集團控投公司作為「聯想電腦」和「神州數碼」的母公司依然存在，其中擁有「聯想電腦」57%的股杈，神州數碼51的股權。柳傳志和李勤分別擔任聯想控股的總裁和副總裁，以及「聯想電腦」和「神州數碼」的董事長。聯想控股就是由1984年成立的中國科學院士院計算支柱研究所新技術發展公司演變而來的，中間還曾更名為「北京聯想計算機新技術發展公司」。
2004年12月8日，聯想宣布以6．5億美元現金、6億美元的公司股票收購IBM在全球的個人計算機業務，此外還將IBM個人計算機的5億美元的債務轉到自己名下。聯想在一夜間成為世界第三大個人計算機廠商，擁有至少130億美元的年銷售收入和7．6%的全球個人計算機市場佔有率。
❷ 聯想集團為什麼要重視大客戶的終身價值
因為只有重視了大客戶的終身價值，才能進一步開發出大客戶的潛在需求，這樣聯想集團才能越做做越大
❸ 聯想，新希望為什麼估值比小米低太多
傳統企業困境：聯想控股估值一百多億美金，而小米去年融資時估值已達450億美金；新希望比小米利潤多多了，連續十年有幾百億利潤，但估值比小米低得多。
❹ 聯想的企業文化是什麼及你如何評價
全球PC領導企業
新聯想是一家極富創新性的國際化的科技公司，由聯想及原IBM個人電腦事業部所組成。
作為全球個人電腦市場的領導企業，聯想從事開發、製造並銷售最可靠的、安全易用的技術產品及優質專業的服務，幫助全球客戶和合作夥伴取得成功。
我們成功的基礎是讓客戶實現他們的目標：工作高效、生活豐富多彩。
我們的公司
聯想的總部設在美國羅利，在全球66個國家擁有分支機構，在166個國家開展業務，在全球擁有超過25000名員工，年營業額達146億美元，並建立了以中國北京、日本東京和美國羅利三大研發基地為支點的全球研發架構。
新聯想--夢幻組合
1981年，IBM設想在一個新的層面--個人層面--上發展計算能力，以便將信息技術的潛能和生產力從大型機擴展到人們的家庭和工作中去。1981年8月12日， IBM正式發布了歷史上第一台PC，從此人類就進入了個人電腦時代。1992年，一個傳奇而響亮的品牌-ThinkPad誕生了！20多年來，IBM個人電腦事業部在個人計算領域中不斷發展和創新。
1984年，在世界的東方，柳傳志帶領的10名中國計算機科技人員前瞻性的認識到了PC必將改變人們的工作和生活。懷揣著20萬元人民幣（2.5萬美元）的啟動資金以及將研發成果轉化為成功產品的堅定決心，這11名科研人員在北京一處租來的傳達室中開始創業，年輕的公司命名為「聯想」（legend，英文含義為傳奇）。在公司發展過程中，聯想勇於創新，實現了許多重大技術突破，其中包括了研製成功可將英文操作系統翻譯成中文的聯想式漢卡，開發出可一鍵上網的個人電腦，並於2003年，推出完全創新的關聯應用技術，從而確立了聯想在3C時代的的重要地位。憑借這些技術領先的個人電腦產品，聯想登上了中國IT業的頂峰，2006年時聯想已然連續十年占據中國市場份額第一的位置。
1994年，聯想在香港證券交易所成功上市；4年後，聯想生產了自有品牌的第一百萬台個人電腦。2003年，聯想將其英文標識從「Legend」更換為「Lenovo」，其中「Le」取自原標識「Legend」，代表著秉承其一貫傳統，新增加的「novo」取自拉丁詞「新」，代表著聯想的核心是創新精神。2004年，聯想公司正式從「Legend」更名為「Lenovo」。
聯想在2005年5月完成對IBM個人電腦事業部的收購，新聯想的夢幻組合由此形成。
我們的價值觀
聯想公司及員工鄭重承諾，以下四個核心價值觀是我們一切工作的基礎：
成就客戶-我們致力於每位客戶的滿意和成功。
創業創新-我們追求對客戶和公司都至關重要的創新，同時快速而高效地推動其實現。
誠信正直-我們秉持信任、誠實和富有責任感，無論是對內部還是外部。
多元共贏-我們倡導互相理解，珍視多元性，以全球視野看待我們的文化。
秉承銳意創新與追求卓越的傳統
聯想的創新精神和IBM個人電腦事業部不斷尋求突破的傳統在今天的聯想得到了延續，新聯想是一個具有全球競爭力的IT巨人。
在全球范圍內，聯想為客戶提供屢獲殊榮的ThinkPad筆記本電腦和ThinkCentre台式機，並配備了ThinkVantage Technologies軟體工具、ThinkVision顯示器和一系列PC附件和選件。
在中國，聯想個人電腦產品的市場份額達35.2%（Q2/FY2007，IDC數據）。憑借其領先的技術，易用的功能、個性化的設計以及多元化的解決方案而廣受中國用戶歡迎。聯想已連續10年保持中國排名第一。聯想還擁有針對中國市場的豐富的產品線，包括移動手持設備、伺服器、外設和數碼產品等。
眾多的研發人才
聯想集團是一間極富創新性的高科技公司，秉承自主創新與追求卓越的傳統，聯想持續不斷地在用戶關鍵應用領域進行技術研發投入。聯想將最新的研發成果從實驗室帶到市場，轉化為生產力並改善人們的工作和生活。聯想集團建立了以中國北京、日本大和和美國羅利三大研發基地為支點的全球研發架構；在中國大陸，聯想還擁有北京、深圳、上海和成都四大研發機構。
聯想為全球PC技術的進步做出了重要貢獻。聯想集團擁有包括眾多世界級技術專家在內的一流研發人才，他們曾贏得了數百項技術和設計獎項，並擁有2000多項專利，開創了諸多業界第一。聯想研發團隊的最終目標是改善個人電腦擁有者的整體體驗，同時降低總體擁有成本。
全球公民
聯想承諾成為一名負責和積極的企業公民，不斷改善經營，為社會發展做出貢獻。聯想堅信企業是社會的一個重要部分，並致力於與員工和當地社會一道改善人們工作和生活的質量。
2003年，在中國非典肆虐的巔峰時期，聯想捐款支持預防這一疾病，此外，聯想員工也踴躍捐款。2005年，聯想向南亞海嘯受災國捐款。
聯想還積極支持中國的體育和健身事業。1999年，聯想贊助了中國國家女子足球隊，兩年後，又贊助北京成功申辦2008年奧運會。2004年，聯想簽約成為第一家源自中國的國際奧委會全球合作夥伴。
國際奧委會全球合作夥伴
2004年3月26日，聯想集團作為第一家中國企業與國際奧委會簽署合作協議成為國際奧委會全球合作夥伴。在2005－2008四年內，聯想集團為2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會以及世界200多個國家和地區的奧委會及奧運代表團獨家提供台式電腦、筆記本、伺服器、桌面列印機等計算技術設備以及資金和技術上的支持。
2006年2月，都靈第20屆冬季奧運會上，聯想提供了近5000台台式電腦、600多台筆記本、近400台伺服器、1600台桌面列印機以及技術支持和服務，歷經17天冬奧會賽程，2次大型預演，16次測試比賽，100餘項模擬檢測，聯想始終表現如一。尤其是在冬奧賽事進行當中，聯想所提供的所有IT產品無一例外地實現了「零故障」運行，贏得了國際奧委會和都靈奧組委的高度信賴和評價。
2007年6月12日，聯想向北京奧組委正式交付3547台設備，連同之前交付的4691台設備，聯想總計已交付8238台設備。這些聯想產品支持了包括青島國際帆船賽在內的全部「好運北京體育賽事」。明年2月，聯想還會向奧組委第四次交付為北京奧運服務的7000台設備，最終將提供15000餘台高品質的計算技術設備。屆時，500名高素質的聯想工程師還將與其他合作夥伴一起，為北京奧運會提供堅強的信息保障。
❺ 聯想並購IBM PC事業部的評估資料
聯想並購IBM PC事業部的評估資料
從聯想行為看高科技企業並購
導讀--CEO們要小心，到目前為止在高科技業還不常見的敵意並購，有可能會愈來愈頻繁
不管是聯想收購IBM的PC事業部，還是TCL先後與湯姆遜和阿爾卡特的合作，以及亞馬遜收購中國電子商務網站——金山卓越，從中國傳來的跡象顯示從這里引發的全球高科技企業間的大規模整合即將發生。
不過，從聯想與IBM的收購談判持續13個月之久就足以說明，高科技企業的合並難免會面臨重重阻礙，然而，阻礙產業整合的障礙正在逐步瓦解。這些障礙或許會在稍後的變動中發生，但產業重整勢在必行。
從頻繁發生的企業並購中，高科技的企業主管現在應該進一步理解產業重整的意義，並必須去了解高科技的獨特產業動態，這可以幫助企業在即將來臨的產業重整中，達到什麼樣的成就。有的高科技部門面臨的重整壓力較為沉重。整體而言，企業主管必須准備好進行比以往更為頻繁的並購交易，因為經驗顯示採取主動的企業往往最能成功。CEO們更要小心，到目前為止在高科技業還不常見的敵意並購，有可能會愈來愈頻繁。
科技產業包羅萬象，置身其中的企業所面臨的壓力與日俱增，但各家公司所感受到的並購壓力卻大不相同。某些領域的公司確實已然合並，例如過去分別適用於大中小型計算機的操作系統，現在只剩下屈指可數的幾種了。但在其他領域，由於各家面向微型消費市場的公司所提供的價值訴求在本質上各有側重，因此他們將依然維持著各自為政的局面。
合並發生的產業與方式
在麥肯錫的研究中，有11個產業出現即將合並的跡象。這些關鍵產業占整個高科業總營收的2/3。例如在IT服務業中，不論是專業服務或外包服務都已經醞釀進行全面整合。軟體業中特別容易發生並購的領域有企業級應用開發、數據存儲軟體、網路/系統管理/安全、中間件、以及應用伺服器軟體；硬體方面則主要包括PC、筆記本電腦、網路設備與硬體儲存系統；在半導體則有邏輯IC、內存、以及半導體製造設備。
受到經濟力量的影響，企業將盡其所能地擴充公司規模或增加業務范圍，或者兩者同時並進。不論在任何產業中，為求提升規模而進行的合並通常都發生在同業之間，只有這樣才可以藉由提高業務量來降低固定成本，也才有利於尋求更大、更穩定的供貨商。客戶的需求也會導致企業為擴大業務范圍而進行合並。其實這一類的合並已經發生了：許多製造科技產品的公司為了應財務壓力以及資本市場的要求，已經開始購並IT服務公司。麥肯錫預計隨著公司擴張產品或服務線，以吸引大客戶的青睞、增加新的獲利來源、追求交叉銷售和多元通路的績效，這類合並將會愈來愈多。
領導者與挑戰者
在產業整合的過程中，市場領導者與挑戰者可以在其所屬的產業中進行合並，以創造規模經濟，或者進行跨產業的合並，以追求范圍經濟。企業如要知道該在何時進行何種並購，就必須對產業重整的趨勢，以及這些趨勢對其產業的影響有深入的了解。為了預測市場競爭的最後階段，企業得要考慮到客戶行為的轉變與成功所不可或缺的要素。而在採取行動的同時，企業也必須評估競爭對手可能會有的反應。
對於市場領導者而言，在整合產業結構時，他們的目標是維護自己的市場地位不受挑戰者的撼動，還要掌握能延伸其領先地位的機會。因此，市場領導者進行合並的目的是要打擊挑戰者，提升自己的規模。在高科技產業中，市場領導者系以加強對價值鏈與客戶關系的掌控、以及創造在研發與銷售方面的規模效益，來維護自己的客戶基礎。甲骨文公司目前正積極進行的與仁科公司的並購就屬此例。
規模效益最顯著的地方是固定成本——尤其是需要大量資本投資(如存儲晶元)或高額研發經費(如軟體)的產業。規模效益也有助於企業擴張對價值鏈的掌控。客戶會因此對供貨商的長期支持能力有信心，也較願意與之合作。例如與康柏的合並就使得惠普增加了向新客戶推銷更多解決方案的機會。這些因素都有助於惠普與IBM和戴爾競爭。
以擴張業務范圍為目的的合並可以鞏固市場領導者的領先地位，增加客戶的依賴度。思科在上世紀90年代的成長策略就是以擴張業務范圍為基礎，該公司迅速利用其經銷能力，維護其在上網解決方案與網路安全方面的地位；微軟買下Great Plains Software和Navision後，也順利將其觸角延伸到企業應用軟體；EMC買下Legato也等於表明了該公司將離開成長遲緩、逐漸商品化的儲存子系統市場，進入系統軟體市場——這才是企業IT基礎架構的核心。
❻ 我要聯想的價值鏈分析,要英文的,誰能給我啊
http://info.hc360.com/HTML/001/002/009/005/002/135252.htm
針對目前大多數企業在成本管理的認識和實踐上的不完善性，本文把MBA課程中關於資源分析的新理論——價值鏈分析法，應用於成本管理，從而分析成本行為的結構性影響因素，並通過控制其來重建價值鏈，從戰略高度降低成本，文章還對企業如何獲得成本優勢的持久性進行了分析。
關鍵詞成本管理價值鏈分析法重構價值鏈
大多數企業在成本管理方面容易陷入種種誤區，如管理者較重視生產成本的控制而忽略對營銷成本、服務成本和後勤成本的控制；重視對構成企業運作流程的每一個單項活動進行成本分析，而忽視了把握各項活動之間聯系的高度來審視企業成本；3，成本分析的方法過分依賴於會計方法和制度，而對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析等等。
美國哈佛商學院MBA課程中就企業資源分析提出一個新理論——價值鏈分析法，即運用系統性方法來考察企業各項活動和相互關系，從而找尋具有競爭優勢的資源。筆者認為，企業成本管理的本質目標應該是通過企業行為取得低於其競爭者的累積成本，贏得成本優勢。所以欲藉助價值鏈理論，從企業行為的角度而非會計方法角度來考察企業成本。本文擬從以下幾個方面來敘述：1，識別企業自身的價值鏈，並以此來歸集成本和分攤資產；2，從價值鏈角度分析企業成本行為的結構性影響因素；3，通過控制各種影響成本因素或重構企業價值鏈的途徑，從戰略高度上來降低企業的成本；4，長時間的維持鞏固企業成本優勢，取得成本優勢的持久性。
一、運用價值鏈分析法確定與成本管理有關的價值活動企業的價值活動可以分為五種主要活動和四種輔助活動。五種主要活動包括（1）投入性活動，如收貨、儲存和配置等相關活動；（2）生產作業，即將投入轉化為最終產品的相關活動；（3）產出性活動，如產成品的運輸、儲存、客戶聯系、定單處理等；（4）銷售活動，旨在讓顧客了解和購買商品，如廣告、促銷、銷售機構的費用等；（5）服務活動，包括培訓、修理、維護保養、部件更新等，旨在提高產品的附加值。
四種輔助性活動包括（1）采購活動，指購買用於企業價值鏈所有投入的活動，如購買原料、用品，購建固定資產等；（2）技術開發活動，所有價值活動都涉及技術成分，如新產品研製、技術改造、商標、專利、專門技術、軟體開發等；（3）人力資源管理活動，包括員工的招聘、培訓、發展、激勵等；（4）企業基礎設施，既指廠房設施、機器設備等硬體，也包括總體管理、計劃、財務、法律、質量管理、公共關系等大量軟體。
企業的價值活動還有其他分類，如根據所生產產品的關系，可分為三種：1，直接活動，指直接為買方創造價值的活動，如供應、生產、銷售等活動；（2）間接活動，指保證直接活動的持續成為可能的活動，這類活動范圍廣，內容多，容易忽視；（3）質量保證活動，指那些確保企業各項價值活動質量的活動，如商標注冊、聘請法律顧問、兼並收購等資產重組等活動。這種分類對於成本管理有實際意義，值得注意的是，間接活動和質量保證活動的成本，在企業的成本管理中尚未得到正確認識和足夠重視，本文將著重說明。
二，以企業價值鏈來歸集和分攤成本從成本管理的角度而言，企業的價值活動即成本行為。管理者能抓住企業成本的主要組成部分，而那些目前所佔比例較小，但正處於增長狀態，並且最終能改變企業成本結構的價值活動卻容易被忽視，把價值鏈分析方法應用於成本管理，可能會克服這一點。
企業每項價值活動的成本包括：
1，外購經營投入成本：為生產而投入的原材料、儲備物資、低值易耗品；2，人力資源成本：企業為獲得或重置人力資源而發生的支出，如人力資源取得的成本（招聘、錄用、安置等），人力資源發展成本（在職教育、崗位培訓、脫產培訓、進修等），人力資源保持成本（工資、獎金、福利、醫療、住房、社會保險等），人力資源離職成本（退休人員工資福利、職位空缺損失、職位交替前後效率損失；3，資本化費用：指受益期在一年或超過一年的一個營業周期以上的支出。如固定資產（建築物、機器設備、勞動工具、運輸工具等），無形資產（專利、商標等），遞延資產（企業開辦注冊費等前期費用、裝潢費、租借設備的改良支出等）。
在成本管理中，企業必須將以上成本分攤到價值鏈的各項價值活動中去，分攤的目的是產生一個反映成本分布的價值鏈，比較各價值活動的成本的分布，從而找出可以改善成本的突破口。
如何分攤成本？總的原則是：外購經營投入成本和人力資源成本應分攤到它們發生的活動中去；資本化費用分攤到使用、控制它們或者對其使用影響較大的活動中去。通常採用三種分攤方法：1，當成本與企業價值活動的因果關系可以直接認定時，可直接分攤，如生產成本；2，雖不能認定直接關系，但可確認會產生未來收益時，可以根據資產特性分攤，如固定資產按受益期計提折舊，無形資產計提攤銷金額等；3，既無因果關系，又不能預計其效益，則成本在當期立即確認為費用，如利息、業務招待費、訴訟費等立即計算為當期費用。
以上成本分攤應以某一會計年度或者經營年度為時期界限，它有別於會計記帳的分攤，這種成本分攤的數據主要是供戰略決策參考，故精確度要求可根據成本效益原則調整，適可而止。
通過成本歸集和分攤，可以發現過去未被重視的間接活動成本和質量保證活動成本之和，占總成本的比例，遠遠超過管理者原先的估計，而且隨著現代企業面臨知識經濟的挑戰，在信息技術方面的投入會加大，網路系統、自動化系統和決策支持系統的建立，使得非直接成本在總成本中的比重有越來越大的趨勢。
三，影響企業成本的結構性因素企業是環境的產物，企業外部和內部環境中的諸多因素在對企業的價值行為發生著影響，並進而影響著企業的成本。這些因素之間的相互作用，決定了企業的價值行為；但也應看到又沒有哪一種因素能成為企業成本水平的唯一因素，即企業成本是一個多元函數。分析企業價值活動的影響因素，有助於企業從來源上判斷其成本行為，並對如何改變其成本行為有一個深層次的認識。
結合《管理學》、《財務管理學》、《生產管理學》、《市場營銷學》等學科的基本理論，以及眾多企業成本管理實踐，可以發現以下影響成本的結構性因素：
第一，企業規模選擇。規模的擴張導致了專業化協作、技術管理水平等諸生產要素達到一種新的配置比例平衡，激發出新的生產力，顯著降低了成本。但是，當規模超過一定程度，會導致協調的復雜性和管理效率的降低，生產的自然條件趨於惡化，即規模經濟超出臨界點，轉化為規模不經濟。企業要把規模調整到恰當的程度，以取得盡可能低的成本。
第二，級差地租效應。地理位置顯然是影響企業成本的一個獨立性因素，地理位置導致了企業在勞動力、管理、能源、基礎設施、原材料、產品消費需求、運輸模式、通訊、工資水平、稅收負擔等方面的差異。地理位置優越的企業有可能取得超過社會平均利潤的超額利潤。企業的地理位置有其歷史、產業規模、國家政策等的外部原因，但這不等於說企業在這方面無所作為。企業可以重新設計其開展價值活動的地點，甚至可以搬遷基礎設施，盤活、置換地產等方法來降低成本。
第三，學習知識效應。企業進入某一產業後，隨著時間的推移，企業會在生產的決策計劃、組織調度、提高勞動效率、改進運作流程、資產利用效率等方面，發現和學習到眾多降低成本的機理和經驗，這種學習活動所帶來的直接結果是企業產品的單位成本下降。這就是學習知識效應，或稱知識溢出效應。這種效應既可以使企業通過學習獲得降低成本的經驗，也同時因其自身知識在整個產業內的溢出，又使企業喪失成本優勢的持久性。
第四，生產能力的利用程度企業生產能力的利用程度不僅取決於環境條件和競爭對手的投資行為，也可以通過企業生產和營銷策略的選擇而置於企業自身控制之下。企業在每一生產周期的不同階段，其生產能力利用率更多地受到季節性、周期性和其他導致需求波動因素的影響，對這種利用率的變化的調控水平，決定了企業成本削減或增加的合理程度。
第五，整合和聯系。
整合問題涉及到企業對外協作的態度，也即自製還是外購的戰略。過多的自製，會使企業經營方向向縱深化發展，但會造成企業資源分散，經營日趨凝重，對市場反應遲鈍；而過多的外購，會使企業過分依賴外界，自身發展專業化。這兩種情況都不利於企業降低成本。適當地利用整合，可以避免利用高於自製成本的市場成本，使企業迴避侃價能力較強的供應商，並帶來聯合作業的經濟性。企業有時要解除整合，此時除了應考慮此舉是否有利於降低成本，還應考慮是否有損於企業戰略。聯系問題是包括企業價值鏈的內部聯系和營銷渠道內的縱向聯系。價值鏈中活動是相互聯系的，改變其中一項活動的實施方式，有時會產生意想不到的降低成本的結果。
四，尋求成本優勢的戰略途徑企業獲得成本優勢的途徑有兩條：一是針對以上提出的影響成本的結構性諸因素，根據重要性原則選擇占總成本比重大的價值活動，控制或改變影響它們的結構性因素，來獲得成本優勢；二是再造原有的價值鏈，採用效率更高的方式來設計、生產和銷售產品。
（一）控制影響成本的結構性因素1，選擇規模。可以用圖象來說明通過選擇規模達到降低成本的目的。圖1說明了三種不同規模的成本結構，甲、乙和丙分別代表規模小、中、大企業的平均成本曲線，根據市場需求選擇規模。如需求為Q1時，則規模選甲，因為此時甲的平均成本A1較低；同理，當需求無Q3時，選擇乙規模，平均成本A2較低。而丙代表的規模，只有在需求相當大時才是可取的。如上海華聯超市的連鎖店在35家以下是虧損的，當發展到35至70家時是微利，目前已發展為165家，成本利潤率達12%. 2，控制地理位置因素。此因素在企業生產空間組織、原料和產品運輸分配方面對成本發生影響。選擇地理位置要考慮：靠近原料產地；能源供應充足；水源有保證；氣侯適宜；運輸成本相對低；人力資源分布；接近消費市場；社會文化習俗影響；教學科研機構的分布等。
3，學習知識管理。學習曲線效應使得企業加強學習管理成為必須。企業應結合競爭戰略制定學習戰略目標，對戰略知識進行評估以確定知識技術換代周期，確定支持學習戰略的組織結構，把學習納入評聘合同並作為人事評價依據，審定內部培訓計劃和學習網路效率和質量，確定趕超競爭對手的切入點和基準點。對於知識溢出要保持必要的戒備心理和防範措施，運用法律手段保護知識產權。企業應充分利用國際互聯網INTERNET，熟悉世界金融市場、資本市場、人才市場、同行業市場的運作、發展趨勢，對各種機會和危機要具有一定前瞻性。深圳華為高科技公司由於善於分析世界市場變化情況，並採取一定防範措施，在幾年前的金融風波中受損甚微。
4，均衡生產作業和調節市場需求波動。
企業可從生產和銷售兩個環節予以控制。生產過程式控制制的目的是預防和制止生產中脫離目標的偏差，保證生產的均衡和穩定。平衡線法、圖表控製法、生產卡法等都被證明在節省成本方面是行之有效的。在銷售上，通過策劃在一定程度上調節需求波動，如把產品拓展到周期性、季節性不明顯的產品中去，研究需求量穩定的客戶，旺季撤淡季奪，把競爭者擠到需求波動大的細分市場。
5，識別聯系和恰當整合價值鏈內部的成本因素往往是相互聯系的，企業如能准確認識這種聯系並加以利用，是可以改變成本狀況的。如企業質量成本是由預防檢驗成本和產品損失成本兩部分構成的，前者成本加大了，產品質量上去了，則損失成本就會降低，反之，前者小後者就大，只有兩者之和最小，才是最優質量成本。同理，可以控制存貨成本和持有現金成本。整合和解散，都具備降低成本的可能性，系統地、全面地、恰當地運用整合是非常必要的。聯想電腦公司在廣東東莞開設了200多家零部件工廠、20多家總裝調試中心，成本優勢明顯，是正確認識和處理整合和聯系的典範。
（二）再造價值鏈重構價值鏈能夠取得重大成本優勢，源自兩個機理：其一，再造不等於改進，價值鏈重構將從根本上改變成本結構；其二，企業在經歷了一段曲折後重新確認影響成本的重大因素，從而改變其競爭基礎。再造價值鏈方法如：採用不同的工藝；利用自動化差異；變間接銷售為直接銷售；採用新的分銷渠道；前向（朝原料）或後向（朝產品）整合等。
舉兩例，一是日本資生堂一直企望通過本部的分銷渠道將產品（化妝品）打入中國，但進展甚微，後在上海浦東搞合資，直接在中國產銷，這一重構價值鏈舉措，大幅降低了關稅、運費和人工成本。二是美國西南航空公司曾長期穿梭於大機場，與眾多大公司正面交鋒，盈利不佳，後來另闢溪徑，在中小城市間提供短程廉價服務：停機到再起飛只要15分鍾，以增加航班密度，相當於延長航程；機上不設頭等艙、不指定座位、不供餐，以削低票價；乘客可到登機口自動售票機購票，以節省傭金；全部投入新的波音飛機，以降低維修成本，這樣再造了價值鏈，獲得明顯的成本優勢。
五，長期維持、鞏固成本優勢成本優勢的戰略性價值取決於其持久性：只有當企業成本優勢的來源，對於競爭者來說，是難以復制和模仿的，成本的持久性才會存在。維持成本優勢的基本思路有兩條：一是開發成本優勢的持久性來源，並擴張其數量；二是構築壁壘（如同國際貿易中的關稅壁壘），以防止經驗擴散而競爭者入侵。具體操作如建立同盟取得特許經營權，保持級差地租，尋求政府政策扶持，謀求市場壟斷地位等，均可成為持久性成本優勢的來源。
例如四川長虹近年不斷大打價格戰，憑借低價位爭奪市場份額，通過取得令競爭對手望洋興嘆的市場規模來開發和拓展成本優勢的持久性來源。又比如，美國微軟公司是依靠創造專有排他的「視窗」Office軟體，並運用保護知識產權的法律條款等壁壘，來鞏固其駭世驚俗的成本優勢。1998年微軟與通用汽車公司（全球500強之首）相比，銷售額是後者的5%，而利潤卻佔44%，股票市場價值是後者的2.4倍，成本優勢可見一斑。
綜上所述，在企業成本管理中運用價值鏈分析方法的關鍵在於，認真分析和認定影響成本的結構性因素，然後針對這些因素尋求成本優勢的戰略途徑，並開發成本優勢的持久性來源，才能維持和鞏固成本優勢。
❼ 如何寫對XX公司並購方案的評價比如聯想收購IBM，價值評估該怎麼寫謝謝
以公司價值為評價標准，從業務組合、業務競爭力、資源組合、組織系統等四個方面著手
❽ 商標價值的評估方法有哪些
商標價值評估方法有哪些？新商標價值評估主要看3方面：1、看名稱2、看類別3、看類型商標價值評估方法1、看名稱商標名稱隱含特別含義的，有美好寓意的，能寓示商品特點的，琅琅上口的，一看到名稱就能聯想到做什麼產品的，這種商標的價值往往會比那些沒有含義的商標高一些，這也是在商標交易的過程中影響價格的最大因素。商標價值評估方法2、看類別這個主要根據市場上商標的閑置資源的庫存量來評估，庫存量大的類別商標價格相對比其他類別會低一些，而資源少的類別，因為商標稀缺，所以價格也會高些。例如目前市場上閑置最多的25類做服裝鞋帽的商標有20萬個以上的，商標交易市場成交的商標價格一般在2~3萬左右，而其它類別的商標價格普遍要高一些。商標價值評估方法3、看類型商標類型常見的有幾種，有中文商標，英文商標，圖形商標，還有中文+英文，中文+圖形，中文+英文+圖形等組合商標。因為商標局審查漢字、英文和圖形是分開審查的，如果有其中一個審查不過，那麼整體的話是都要被駁回的，組合商標的風險更高，通過率難度更大，價格也會比單一的中文，英文，圖形商標價格要高。以上3個因素是基於商標使用項目完整的前提下做的價值評估參考，如果是使用項目不全的商標，它的價值與使用項目完整的對比會相差極大，交易市場上一般賣不出去。當然，除了商標本身的因素外，圈子也是影響商標價值的一個比較重要的因素。因為行業圈內人對於商標名稱的寓意會更深的理解，在圈內有想買商標的人一般是有一定經濟實力的，所以圈子內出手轉讓的價格會遠比在商標交易市場里高的多，假如是放到交易市場出售的話價格估計5到10萬都是非常高的。商標交易市場比較難賣出高的原因，一方面是因為在市場購買商標的人很多都是創業初期，購買力有限，另一方面是有太多商標可以選擇了，客戶會挑選價格合適的。