❶ 如何對董事會進行績效考核
盡管公司業績可能是考評董事會業績的一個有效標准，但董事會的行為與公司業績時間上不一致，會使得這種評價標准具有時滯性。競爭的反應，要求直接迅速的反饋。這需要對董事會行為進行直接的而不是間接的考評。董事會的業績就像其所管理的公司業績一樣，只有依據預先設定的一些標准，才能對其行為和結果進行有效的評估。 確定由誰來對董事會進行考核，理清考核關系 我國《公司法》對於監事會的職權有明確界定:「監事應對董事、經理執行公司職務時違反法律、法規或者公司章程的行為進行監督」以及「當董事和經理的行為損害公司的利益時，監事應要求董事和經理予以糾正」。筆者認為，董事會的績效評估可以由股東大會委託監事會進行。監事會既可以公開董事會績效評估的標准和目標要求，也可以定期公布評估結果和不足之處，並將股東對董事會的要求予以反饋。也可以由其他部門對董事會進行考核，例如中國網通由提名與公司治理委員會按自然年度組織實施對董事會及所屬專業委員會的業績評估工作。 借鑒績效管理的一般流程，明確董事會績效考核考前、考中、考後的具體工作內容 如果將董事會作為企業內部一個具體的職能機構(如人力資源部)來看待，便可以通過企業內部的績效考核流程進行考核。因此，董事會的考核內容主要包括: 考前:股東大會就經營計劃和董事會進行溝通，確保董事會對經營計劃的理解。 中期:對經營層進行激勵和約束(董事會就制定的戰略目標下達給經營層，定期對公司業績完成情況進行評估，定期對經營層進行考核等)。 後期:根據公司各項指標的達成情況制定對經營層進行獎勵和懲罰。 關注考核的重點:考什麼 我國目前雖然對董事會的核心工作職能有了清晰的界定，但是考核的重點仍然採用非量化指標。以江蘇省國資委曾經下發的《省屬國有獨資公司董事會及董事評價辦法(試行)》來看，重點是評價董事會運作的規范性和有效性，主要內容包括董事會工作機構設置、制度建設、日常運行、決策效果以及對經營層的考核與管理等。因此，對董事會的考核重點應分為兩類，一類是對與董事會職能相關的業績進行考核，強調董事會在企業治理、經營中發揮的作用，一類是對與董事會建設有關的人，即董事的行為進行考核，強調董事的人員組成、人員能力素質以及董事的工作表現。 全美公司董事聯合會藍帶委員會提出 ，董事會的業績評估包括三個部分:董事會整體業績、董事長業績、董事個人的業績。對董事會的業績進行評估時，董事會首先要對自身完成基本職責方面進行考察;其次，還要評估董事會自身的角色、結構與程序是否有需改善的地方等等。 考核指標的設置:如何考 ● 考核指標的分類 關於公司治理實踐中董事會的業績評價問題，美國學者曾經用9個項目來評價，隨著公司治理實踐的發展，這一評價方案缺乏系統性和完整性。國內關於這方面的專題研討十分有限。例如，國資委將計劃逐步把經濟增加值、平衡計分卡等績效管理方法引入國有獨資公司董事會業績考核指標體系，積極研究把上市公司市值納入考核的方法，不斷增強企業負責人的股東回報意識和資本成本意識，不斷增強企業的價值創造能力。 因此，和考核公司職能部門具體崗位的辦法一樣，對董事會的考核指標的設置上應關注兩方面的內容:關鍵業績指標和關鍵特質指標。 所謂關鍵業績指標是指圍繞組織的戰略目標，以及體現或促進實現這些目標的關鍵因素所對應重要指標組成的業績評價系統。 如:財務方面的指標如收益增加值(EVA)，現金凈流量，董事、管理層與員工的報酬增長率，貢獻(納稅額與社會公益性捐贈)等。 又如:內部經營過程指標如參與公司發展戰略、重大投資決策及經營計劃的制定與審批所花費的時間和精力，監評企業內部控制制度與風險政策的會議次數，對CEO及其高級管理團隊的經營業績與合法性的評估狀況，制定CEO及高級管理層的薪酬安排與繼任計劃狀況，董事業績的自我評論與相互評價狀況，定期審核與評估重大項目在實施過程中的技術、成本和進度狀況，公司治理結構的改進措施等。 所謂關鍵特質指標(KTI)，主要是指人的行為特徵指標，是圍繞具體的工作內容建立一套勝任力指標模型，該指標主要由關鍵行為指標(KBI，Key Behavior Index)和關鍵心理指標(KMI，Key Mind Index)組成。 關鍵行為指標(KBI)是考察各部門及各級員工在一定時間、一定空間和一定職責范圍內關鍵工作行為履行狀況的量化指標，是對各部門和各級員工工作行為管理的集中體現，如與外部門異常沖突次數、損害部門聲譽的客戶投訴次數、會議決議未按時跟進次數等。 關鍵心理指標(KMI)是考察各部門及各級員工在一定職責范圍內關鍵心理狀況的量化指標，是對勝任某一工作的心理狀況的集中反映，如謹慎、心細、大膽、果敢、狂躁等。目前關鍵心理指標只用在投資分析等極少數領域。 ● 董事會考核表舉例 考核表內包含可量化性指標，也包含非量化指標，設定考核指標須堅持SMART原則 (即指標是具體的、可量化的、可達到的、相互關聯的、有時間限制的)，在借鑒國內外專家研究的基礎上，一套合格的績效評價表包含如下內容: 公司的使命和哲學。作為公司治理的核心機制，董事會有責任構建良好的公司文化、價值觀體系，使公司贏得良好的公眾形象，考核指標如公司的價值觀體系、良好的公司文化狀況、貫穿於組織中的道德行為、遵從標准狀況等。 公司的目標、戰略和結構。從董事會的戰略職能出發，可以提一系列的問題，如董事會最近將會(或曾經)花費大量時間和精力來考慮公司的長期目標以及實現這一目標的戰略決策嗎?董事會對未來目標和戰略有沒有形成具體文字?當董事會需要在未來的目標、戰略、政策、重大投資項目等方面作出決策時，他是否有實踐和能力，能否有效地做出這類決策?董事會是否定期檢查公司的組織結構，並考慮將來可能的結構變更?以上問題換一種表達方式就可以形成具體的考核指標，來考核董事會戰略職能的有效性。 董事會與管理層的關系。為了更有效地實行對管理層的監督，防止內部管理層控制，董事會必需依據公司章程和規則，定期檢查董事會和管理層之間的權力分配，確定這些權力分配是否與公司業務變化的需求相一致。 因此，可以通過董事會對管理人員授權的明確程度來考核董事會對「責任的分工」情況;通過董事會是否定期審核與評估重大項目在實施過程中的技術、成本和進度狀況及其是否定期要求總裁提供年度計劃和預算來考核董事會「對管理層的監督」;以董事會為管理層提供的建議數量和建議予以成功實施的比例來考核董事會「為管理層提供建議和咨詢」的情況。
❷ 如何對董事會進行績效考核
董事會進行績效考核步驟：
1、確定由誰來對董事會進行績效考核，理清考核關系
2、借鑒績效管理的流程，明確董事會績效考核考前、考中、考後的具體工作
3、關注考核的重點：考什麼
4、考核指標的設置：如何考
具體如下：
1、確定由誰來對董事會進行績效考核，理清考核關系
董事會的績效評估可以由股東大會委託監事會進行。監事會既可以公開董事會績效評估的標准和目標要求，也可以定期公布評估結果和不足之處，並將股東對董事會的要求予以反饋。
2、借鑒績效管理的流程，明確董事會績效考核考前、考中、考後的具體工作
①考前：股東大會就經營計劃和董事會進行溝通，確保董事會對經營計劃的理解；?
②中期：對經營層進行激勵和約束；?
③後期：根據公司各項指標的達成情況制定對經營層進行獎勵和懲罰。
3、關注考核的重點：考什麼
①對執行董事實行雙重考核：一方面作為公司的董事，按照董事考核標准進行考核；另一方面按照高管人員考核標准進行考核；
②對董事進行全方位考核：從考核內容上看，對誠信品德、工作能力和工作業績進行了全方位考核。
4、考核指標的設置：如何考
①考核指標的分類：財務方面的指標如收益增加值，現金凈流量，董事、管理層與員工的報酬增長率，貢獻等；
②建立董事會考核表。
❸ 很想了解對於公司管理層的年度績效考核如何操作！（如股東、總經理、副總等）
先開會吹風，大家應該取得共識；
在去年完成情況的基礎上，確定公司全年的工作目標和經濟指標，把這些工作目標和經濟指標分解到個人；
分別簽訂年度績效考核目標責任書，把工作目標和經濟指標作為主要考核，安全生產目標什麼的也可以包括在內；
年底時根據簽約人完成情況，按對應的獎懲約定進行兌現；
❹ 即使股東又是中層管理者如何考核外部高層該如何考核該股東具體由哪些方法及措施肯定都為了公司好
對高層管理者來說，中層管理者雖然有股東身份，在日常運營中，應該只考慮中層管理者角色，考慮他的職責范圍，設定相應的KPI，按正常員工進行考核。其股東身份是在董事會或股東大會中發揮作用。
❺ 如何考核ceo
績效管理是一個完整的工程，需要調動全體員工和大量的內部資源公司參與，因此績效管理是「一把手」工程。努力幫助績效管理體系，這是值得我們深入討論的成功。
案例：張部長在一家大型有色金屬部長張最近一直頭疼的績效管理體系不解
西南企業的人力資源。人力資源設計了一套績效管理系統，已經實施了兩個季度，但遇到不小的阻力。各部門對績效管理總是拖延，但總是覺得人力資源要求他們做的。當然，這可以理解，該公司曾經被拔「蘿卜」，將現在每個人都拿起「大棒」來了，拉上肯定會遇到不滿。
但是，有兩件事情讓張部長頭痛，有一家公司的CEO李部長主管部門審查表簡稱得分第一季度，也沒有作出具體指標的意見，並沒有部長季下屬作一些分析和建議的性能表現給出改善，這顯然是與公司的績效管理要求不一致。另一件事是，張部長「在績效管理實施總結報告第一季度」提交給李總已經兩個多月，並在報告中無回聲張部長做了很多改進績效管理和績效好的建議接下來的步驟實施計劃管理，很多事情等著李行動落實後。部長張麗明顯感覺到公司的績效管理並不關心他如何摔跤怎麼辦呢？
很多企業都將面臨的人力資源同樣的困惑張部長的情況下，在績效管理的推行上的重視和支持的首席執行官。正如我們都知道，企業的CEO是他的領導，CEO和帶領員工在競爭激烈的市場環境下，乘風破浪前進。據公司首席執行官快速變化的外部環境，宏觀環境和市場反應，並制定相應的戰略目標，企業管治原則和政策，帶領我們的戰略目標方向。這些戰略目標是依靠員工共同努力來實現的，它是有效的績效管理工具來幫助企業實現戰略目標。通過有效地開展績效管理，公司的戰略目標，可以從該公司同時實現員工的每項工作，自下而上實現了公司的業績表現十分出色的表現取得了該部門對部門的員工從執行層的自上而下的分解操作。
CEO並不關心什麼原因是績效管理？由於績效管理可以幫助企業實現戰略目標，那麼一般情況下，李總裁是不是關注如何績效管理工作嗎？歸納起來有以下幾個原因。首先，一些企業會不會把思想上的CEO績效管理提升到戰略高度的績效管理是人力資源部的事情，不知道什麼屬於自己的角色和責任應該在績效管理承擔對無法確定績效管理的方向和企業價值觀的宣傳？？，但不會在績效管理的實施中發揮模範帶頭作用;其次，企業不必首席執行官有效的績效考核或評估比較粗糙，簡單的設置幾個指標來解決這個問題了，並且基於沒有長遠的發展戰略公司從財務，客戶，內部管理，以及學習與成長，如緯度，評估業務的CEO的結果，這導致了首席執行官的績效管理需求緊迫性下降，這是不關心企業的績效目標如何績效管理工具具體到各個崗位人員。再次，在一些企業缺乏良好的績效導向的企業文化，公司不鼓勵做了良好的業績，得到了升職，加薪，贊美員工，也不優秀員工的表現，從上到下，這樣的公司是不是太注重績效管理，而是希望通過其他渠道獲得晉升和薪水的工作，自然，在績效管理的實施人力資源部會發現，當你似乎並不關心怎麼樣，其中只有折騰自己部門。最後，不排除一些不健全的企業績效管理體系，績效管理的實施很可能是一個很大的問題，首席執行官沒有信心一定不想趟這「渾水」這種類型的績效管理體系，讓每一個部門去嘗試一下自己不幹預，這種現象多在國有企業。 ？因此，在人力資源部部長張的情況下怎麼辦，如何讓公司的CEO李總關注績效管理工作嗎？我們給他支支招。這個啟動從人力資源部部長張的建議筆者提出了以下幾個方面來考慮的行動獲得了李總的CEO績效管理工作的支持。
讓CEO「動心」的企業人，財，物等內部資源是有限的，如果公司沒有意識到的CEO績效管理的戰略意義，怎麼能調動有限的資源來支持這項工作？但對於人力資源部，公司CEO直接識別績效管理的重要性是不容易的事情。俗話說，「外來的和尚念經，」HR可以考慮使用外接電源，以說服公司的CEO，例如，通過參加外部培訓，企業管理講座，或邀請外部專家對企業進行「洗腦」的形式，首席執行官CEO改變績效管理的刻板印象，再加上類似的企業的成功案例，首席執行官認識到績效管理的戰略重要性，績效管理可以幫助企業實現戰略目標，提升企業競爭力的有效手段，在該情況下，張部長可以試試這個方法使得CEO的績效管理「滿意度」。
增強首席執行官「有信心」
績效管理動心的首席執行官，也是績效管理系統的安心首席執行官之後。國內很多企業在績效管理的實施，但效果不佳實施，一些企業不合理的績效管理體系不僅沒有幫助提高員工績效，實現戰略目標，但導致員工不滿不良後果情緒和業績下滑，企業的CEO騎虎難下，這樣的不利局面。如果人力資源部門為了得到首席執行官的績效管理工作的重視和支持，他們必須拿出一個科學的績效管理體系的可行性和可操作性，績效管理系統這是否相信執行總裁：可以實現有效轉移壓力的結果，從而完成了公司的經營業績和戰略目標，而不是企業，「全亂」，從而提高績效管理的CEO「信心」。
在「決定」實施績效管理幫助CEO需要花費大量的人力，物力和財力，但會遇到各種各樣的當然性，首席執行官，這些問題將有不小的關注，甚至不猶豫的決定，優柔寡斷，所以績效管理的首席執行官「誘惑」，不得不然後「信心」，人力資源也需要幫助彌補首席執行官「的決心。」
人力資源數據可以是公司業績指標，如利潤增長，銷售增長，市場份額，單位成本，勞動生產率，周轉率及其他關鍵員工，和競爭對手和標桿企業的業績數據進行了比較，發現差距，並指出出了問題的嚴重性，並強調如何在競爭者和商業模式，通過績效管理提高它們的性能。此外，人力資源部門還要從內部員工的各種表現，這樣的熱情不高，曠工等問題遲到，分析了員工缺乏足夠的壓力和動力影響使用效果。
通過深入分析，並與外部公司，比較內部的問題，這樣的首席執行官缺乏有效的績效管理而導致績效管理實施的嚴重性和緊迫性，幫助他決心克服一切困難，績效管理工作分配足夠的內部資源在指定的方向和領導績效管理績效管理體系，以更好的表現。
讓CEO成為「評定為」在有些公司，只為績效管理體系來評估基層員工，而不是高層管理人員，包括首席執行官也納入評估，如對實施的效果績效管理體系想像，股東，經營公司的業績的董事會，因此難以確保達到要求公司的戰略目標，已成為空頭支票。 CEO和其他高級管理人員沒有緊迫感，以落實績效管理，中層員工，也因為不合理的績效管理系統有極大的反感。而是由人力資源部明確提出，要他們參與評估的首席執行官和其他高層，恐怕HR部門是一個很大的挑戰，這需要找到保護它更有效的方式。通過與員工績效管理調查結果
HR人員說服CEO和其他高層參與評估。例如，研究結果可能表明，員工認為「考核應一視同仁，CEO和其他高管參加的評估」;員工說，「CEO和參與完成評估的其他高管可以更有利於實現戰略目標和經營業績。「人力資源，也可以以績效為導向的企業文化，大力推進方式，促進績效管理的CEO和其他高管參加評估，這種方法可能需要較長的時間才能產生結果。由於是由行政總裁的評估將需要找到讓員工共同努力，以實現本公司的經營業績和戰略目標，績效管理體系的形成將成為人們關注工作的首席執行官的有效手段。
在績效管理體系，首席執行官從公司戰略層面來確定績效管理的政策和方向的確立和實施，他帶領員工樹立了公司的願景和使命，制定了公司的發展與其他高層次的戰略目標，倡導和傳播公司的文化和價值觀，讓每個員工知道公司和個人績效管理，戰略意義，並在績效管理方面發揮了主導作用。與CEO的支持，人力資源並不感到孤掌難鳴，不僅與績效管理的戰略方向，貫徹企業價值觀？可以得到更好的保證。條條大路通羅馬，人力資源部門關於如何讓CEO支持績效管理，你可以決定什麼樣的方式對企業的具體情況，但無論什麼樣的思路和方法所採用，我們始終堅持該原則是如何更順利實施績效管理，如何更好地實現公司的戰略目標。 （作者為北京正略鈞策企業管理咨詢有限公司顧問）