⑴ 企業創新動力為何不足
科研管理水平不高、初期的模仿成功等原因導致創新動力不足。
⑵ 創新的難度有多大
說難就難，說不難就不難。
創新思維就是不滿足於現狀，對現有的東西提出質疑，並且進行優化，這就是一種創新的方法，但是改變容易，有價值的改變卻不容易。
⑶ 大公司創新為什麼那麼難
我們在說大公司難以創新，難以轉型的時侯，總是會想到諾基亞、柯達，騰訊做電商、網易做聊天通訊等，但是具體的失敗原因並未仔細分析，壹創新商增長商學院分析了各種大企業中死掉的產品和死掉的原因，算是給創業者的動力，也是借鑒。
⑷ 中國創新難的原因有哪些
文化上的原因。崇尚集體主義是創新難的根本原因。
可能很多人不理解創新，創新是要走一條「世界上不存在的路」，所以唯一的辦法就是靠分散試錯，很多人分散開來，每人走不同的方向，不斷的試錯不斷的探索，最終摸索一條可行的路。
在個人至上的西方，這種分散試錯的行為是受到鼓勵的。就算某個自稱「發明家」的傢伙一生無所成就，大家頂多笑話他這個人沒本事，沒人認為他的行為有什麼錯誤。
但是在崇尚集體主義的東方，這種分散試錯的行為是被抵制的，每個人都必須跟集體保持一致，誰自己跑出去單干，就會被當作是與周圍格格不入的奇葩、怪人，就算真有個天才搞出來了驚世駭俗的發明，大家頂多認為他這個人有本事，但是他的行為還是不被提倡的。
請注意，世事無絕對，個人主義可以帶來創新和靈感，但是卻犧牲了整體效率。所以最理想的狀態應該是在搞政技兩條線，即：技術上講個人，在政治上講集體。
⑸ 為什麼很多中國的企業戰略落地難
企業要發展，就要向社會募集資本，也就是我們平時講的融資。但是在當前，中國的企業卻存在著融資難的問題，這個問題進而影響了中國企業的發展和整個中國經濟的發展。中國企業的融資難題，主要就是中小企業和民營企業的融資難題。??企業的融資是通過金融活動實現的。??金融是現代經濟的核心。鄧小平同志在1991年視察上海時就曾經說過：「金融很重要，是現代經濟的核心。金融搞好了，一著棋活，全盤皆活。」??金融是現代經濟的核心，是因為金融對經濟增長起著舉足輕重的作用。著名經濟學家熊彼得認為，具有良好功能的金融中介通過辨別並提供資金給那些最有可能成功實施創新產品和生產過程的企業家從而加速了技術創新。??中國企業的融資難題，意味著我們的金融體系還遠遠沒達到熊彼得所說的程度。????????二、企業融資難的體現??1、貸款難??從銀行體系來講，我們現在主要是四大國有銀行和股份制銀行占據主導地位，而這些大銀行因為成本和信息不對稱問題，往往不願意對中小企業貸款。事實上，從成本角度來看，對這些大銀行而言，十億的貸款和100萬的貸款，成本是一樣的。因此，他們更願意給大企業貸款。??從信息不對稱來看，中小企業貸款不僅要注重調查企業財務報表等「硬信息」，更要注重掌握企業負責人的從業經驗、道德品德以及企業的用工、用電、納稅等「軟信息」，而大銀行的貸款審批人很難獲得這些中小企業的「軟信息」。??而那些城商行、農商行，本應該成為大銀行的補充，紮根於當地，利用自身的成本優勢和信息優勢，更好地為當地的中小企業提供貸款，切實解決中小企業的貸款難問題。但是我們的城商行、農商行卻天天想著怎麼往外擴張、往大城市擴張，放棄自己的優勢市場與大銀行開展全面競爭。一方面，對自身發展不利，另一方面，也並沒有為解決中小企業貸款難問題起到應有的積極作用。??2、上市更難??上市融資是企業股權融資的一種重要方式，股票市場在經濟金融中的地位也越來越突出。但是，在中國上市是一件非常難的事。中國的股票發行上市實行核准制，證監會及其發行審核委員會決定企業能否上市。??近幾年，每年企業上市的數量平均只有350家左右，這顯然遠遠不能滿足企業上市融資的需求，也與中國經濟的發展程度不相匹配。??中央和國務院很早就提出、並且多次重申要建設多層次的資本市場，為各個發展階段、各種類型的企業，特別是中小企業提供資本市場融資渠道，但我們在這方面的努力顯然遠遠不夠。??從表面上看，我們有主板、中小板、創業板，最近又在策劃推出新三板，似乎多層次資本市場已經建立起來，但其實是徒有其表。事實上，我國的中小板、創業板並沒有為中小企業和創業企業的融資提供有效渠道，因為法律規定的上市條件很低，但實際審批中的上市條件卻很高。??另外，由於創業板的市盈率高於中小板、中小板的市盈率又高於主板，很多企業紛紛首選創業板和中小板上市，導致真正的中小企業和創業企業被擠掉、難以上市，這進一步加劇了矛盾沖突。??3、發債難上加難??中國的債券市場是「三國分裂」，證監會、發改委和人民銀行（通過「銀行間市場交易商協會」）各管一塊。??證監會監管的債券一般叫做公司債券，只能由上市公司才能發行，因此，企業沒上市肯定發行不了，上市了，還得滿足其他條件才能發行。顯然，發行公司債券，比上市難度更大。??發改委監管的債券叫做企業債券，從現實來看，企業債券的發行主體，基本上都是國有企業。以2010年為例，企業債券發行主體共計157家，其中152家發債主體均為國有企業。??人民銀行監管的債券叫做中期票據、短期融資券，其發行的要求高於公司債券和企業債券。??由上可知，發債相比銀行貸款和上市，真的可謂是難上加難的一種方式。??1、長期原因是我國金融體系的不發達??據統計，中小企業創造了70%的GDP，提供了80%的就業，但是占據的融資比例卻不到30%。因此，從本質上來說，我國的正規金融體系實質上是支持國有企業和大型企業的金融體系，民營企業和中小企業得不到很好的支持。這樣的金融體系，顯然是落後的乃至不健康的。??2、中期原因是我國目前處於經濟結構調整、產業轉型升級階段??一方面，很多沒有能力進行轉型升級的企業有錢，但另一方面，那些新興行業、有發展前景的企業缺錢。但是，現有的金融體系並不能有效起到資金融通的作用，造成了有錢的投不出去、缺錢的融不到錢這樣一種尷尬困境。??3、短期原因是宏觀經濟政策的頻繁轉向??由於受國際經濟形勢和國內經濟環境的影響，加上宏觀調控水平的限制，我國的宏觀經濟政策經常頻繁轉向。??例如，2008年底、2009年初為了應對全球金融危機，我國採取了擴張性政策，導致很多企業加大投資，而2011年卻突然轉入緊縮政策，特別是銀行貸款大量回收，導致很多企業資金緊張甚至資金鏈斷裂。
⑹ 為何真正的創新如此之難
漸進式創新(incremental innovation)只是在產品或技術原有的基礎上進行有限地改進，產品的核心效能並不發生本質的變化，如可口可樂的新品味飲料和微軟視窗的諸多更新等。而激進式創新(radical innovation)則在技術上有巨大的突破，顛覆整個產業原有的游戲規則，可以讓現有的市場領袖完全過時，如行動電話，互聯網和3D列印技術等。雖然絕大多數的新產品都屬於漸進式創新，但這樣的分類仍嫌粗略，因為還有一類創新位於漸進和激進之間，它們雖未完全顛覆產業規則，卻給各相關企業帶來巨大的沖擊，如智能手機，平板電腦等。這類創新可稱為顯著式創新(substantial innovation)。為什麼企業從事真正的創新這么難？雖然資金和技術的不足可以造成創新的困難，但企業創新的真正困難來源於更深層的原因。因為真正意義上的創新的實質是變革。它打破甚至摧毀現有的模式並帶來混亂和不確定性，而企業是一個本質上追求效率和穩定的組織機構。所以，它會本能地抵觸或排斥這些帶來混亂和動盪的高風險行為。換言之，它們抗拒真正意義上的創新，但又需要這類創新去生存和發展。從某種意義上講，創新對於企業而言，本身就是一個難以應對的悖論(dilemma)，這就是創新困難的真正原因。具體而言，管理這種悖論的困難性體現在如下幾個方面。首先，企業的有效運作需要系統而完善的管理方法和流程，越大的企業就越要如此，而恰恰是這些帶來效率的管理體系影響了真正創新的產生。因為這些管理體系的正常運作需要確定性，清晰性和可量化性，而真正意義上的創新正好具有這些特徵的反面。所以，這些創意在生成、成長、獲得企業支持、得以推廣的各個關鍵步驟中都很容易被企業的正常管理流程所扼殺。殼牌石油就充分認識到了這點。為了避免它規范的管理體系對真正創新的打壓，它在1996年設立專門為激進式創意提供資金支持的部門GameChanger。這個部門掌控4000萬美金的資金，支持殼牌開發，生產，零售和化工四大部門的所有高風險創意。其二，企業的競爭實力來源於核心技能和核心產品，而正是這些核心技能和產品影響了真正創新的產生。企業都力求打造及形成自身獨特的核心技能和產品，這樣才能形成產品的差異性，從而具有強大的競爭優勢。這些核心技能和產品是一個企業主要的現金流(cash cow)，因此受到現有管理團隊和體系的嚴密保護。真正意義上的創新往往會挑戰現有的核心技能和產品，甚至要求一個企業將其徹底放棄，所以會受到各層管理人員的強有力抵制，當管理人員的報酬和獎金與當下現金流掛鉤時就更是如此。其實，微軟是第一個開發平板電腦的企業，但由於此創新會威脅到它核心產品視窗的利益，於是被最高管理層徹底封殺，直接造成了今天微軟在移動平台時代的被動局面。類似的例子不勝枚舉。其三，企業業績的維持和增長需要核心用戶的支持，而核心用戶的需求影響了真正創新的產生。一般而言，一個企業80%的收入由20%的核心用戶提供。所以，滿足核心用戶的需求是企業生存的關鍵，但關注核心用戶的需求阻礙真正意義上的創新的產生。首先核心用戶往往關注的是自身當下的需求，而真正意義上的創新卻經常產生於對某種隱形需求和將來需求的滿足。另外，核心用戶的需要無非是希望現有的產品更高質並更便宜，而真正的創新則完全改寫產品現有的價值定義。因此，滿足核心用戶需求只能讓一個企業在現有的產品框架中進行改良而非推翻。IBM當年錯失個人電腦和中型電腦兩大市場就是因為它過多地關注核心用戶的需求。其四，企業都力求形成良好的企業文化，而正是所謂良好的企業文化影響了真正創新的產生。良好企業文化的定義就是它能帶給一個企業穩定性、凝聚力和強大的抗打擊能力。所以，好的企業文化本質上強調的是「不變」，所謂「以不變應萬變」。而真正的創新就是「變」，而且還是顯著地或激進地「變」。所以，絕大多數企業的企業文化在本質上其實是反創新的，就算它們成天高喊創新口號也改變不了這一無奈事實。另外，企業文化如同一個人的性格，一旦形成很難改變。如果一個企業在建立之初沒有形成一個創新的文化，是很難在後天有效地建立的。華為之所以成為中國企業創新的領袖就是因為在它創建初始就力求創新，創新和變革是它企業文化的核心。因此，就算一個企業具有充足的資金、技術儲備和出色的人才，同時也有創新的意願，也很難有真正創新的產生。因為創新是企業管理的一個深層悖論，即一個企業不但要實現效率還要允許甚至產生有利於創新的混亂，保持盈利還要放棄當今主要的現金流，盡量滿足但也要戰略性地忽略核心用戶的需求，打造穩健卻又具有冒險精神的企業文化。管理這些極具挑戰性的悖論需要一個企業具有高超的管理智慧和強大的勇氣與魄力。真正的創新雖然很難，但並非無法做到。企業如蘋果、亞馬遜、3M、寶潔、谷歌、IBM等都能在管理這個深層悖論上游刃有餘，打造出超強的創新能力。當然，這些偉大的企業也都具有一個共同的核心特徵，那就是敢於變革，善於變革，而且勤於變革。說到底，真正意義上的創新就是變革，它之所以難就是要求本性上不思變不好變和不善變的企業不斷違背本性去變。（作者系劍橋大學嘉治商學院企業戰略和營銷系講師）
⑺ 企業創新：為何如此艱難（二）
經理是講究實際的，他們最終關心的是結果，以及如何取得結果，而不只是為什麼要取得某個結果。這里潛在的危險是：短期目標會混淆大的方向。願景即「我們追求、創造的未來景象」。願景是實實在在的目標，而不是一個抽象的概念。願景可以是長期的或中期的目標。多種願景可以共存，它們在不同的階段滿足人們不同的追求。 盡管使命是一切的根本，但它還是不夠的。以結果為導向的領導者必須具有使命和願景。因為使命為長途旅程注入了激情和耐心，而願景則能鼓舞激情。使命給予我們一盞引路燈，一個使你能權衡長、短期壓力的長期目標。願景則把使命轉變為真正富有意義的預期結果，並指導我們如何分配時間、精力和資源。只有激盪人心的願景，才能使深層次的使命具有活力。 考慮一下這種說法，「人們是為酬勞做事的」。在許多人的眼中，管理意味著創造出一套正確的激勵和獎賞機制，使人們能做組織需要他們做的事情。正如戴明（W.EdwardsDeming）一針見血指出的，所有組織管理機制幾乎完全是建立在一種外部激勵的基礎之上。這純屬X理論的思維方式。這就是為什麼，戴明在晚年時，曾說道：「我們的管理機制已經毀掉了我們。」這也許並不是我們的初衷，但它是我們這種行動的結果。如果我們不將人類當成是為酬勞做事的蠕蟲的話，那我們為什麼要花這么多時間考慮激勵機制呢？ 而Y理論卻認為，人們工作是為了「尋求工作中的快樂」。工作中的快樂來自你對目標的發自內心的認同。快樂是個體和組織成功所需的激情、耐心和毅力的源泉，是最根本的激勵。 2.片面的評估會扼殺學習 企業創新的第三個要素是嚴格評估。 評估由兩部分組成：測量和詮釋。其中，「詮釋」是評估中的難點，它需要我們的理解、參與和身體力行。對某個行為進行測量的數字結果也許不令人滿意，但如果你真正身體力行，你會看到人們都在努力地工作和學習。他們也許正處於重大突破的前夜。那些片面的、膚淺的、不完善的評估會扼殺學習。 3.放棄要優先於創新 在評估結果之後，我們必須放棄那些對組織無用的東西。放棄通常先於創新。放棄過去是為創新做准備。但是，我們深知放棄那些無用的東西對一個組織而言有多難。不再做那些已經做了多年的事情嗎？免去一個毫無威信的人的職務嗎？「放棄」對組織而言是一個具有挑戰性的事情。 要做到放棄，第一步要做到坦誠。衡量開明程度的方法其實非常簡單：壞消息傳遞到上級的速度有多快？在大多數組織內，好消息傳遞得比光速還快；而失敗的消息在還沒說出來之前就被否定了：「誰的失敗？什麼失敗？那不是失敗，我們只是沒有足夠的資金而已。」別弄錯，創新的過程就是一個失敗的過程。從本質而言，創新是一個不斷學習的過程。你必須去試驗，去評估，去反省使命，去界定願景，去嘗試更多的事情。而失敗才是真正的學習。 4.決策層要善於詢問 組織里的大多數人是很聰明的，但為了成功，他們已經學會了如何去用那些好像正確的答案來掩蓋錯誤。這實際上削弱了真正的學習和領導能力所需要的基本技巧，因為這些技巧都需要去揭示那些不實用的事物，而不是採取防守的態度。 想像一下這個場景：某公司的高級管理層正在討論該公司所面對的一些關鍵事務。在3個小時里，沒人提出任何真正實質性的問題。他們說的全是一些瑣碎的問題，諸如，「我們不是兩年前曾提出過這個問題嗎？」或「我們那些資深銷售人員會不會反對那個觀點？」或「什麼時候吃午飯？」討論這些問題要麼完全是在浪費時間，要麼是早已經有了答案。 真正有價值的提問是問那些他們並不知道答案的問題。決策層的最重要的職責是問一些別人從未提過的問題，具備一種詢問的能力，而不僅僅是發布各種指令或主張的能力。遺憾的是，大多數處於決策層的人都極擅長於倡導，而對詢問一竅不通。 5.放棄是如此艱難 有效評估是一個極為復雜的問題，包含了一些復雜的理性問題（如：我們怎麼能知道「蘿卜要多長時間才能長成？」）包含了一些復雜的感性問題（如：誰不熱愛他們所信奉的思想呢———即使大多數思想都是錯誤的？）包含了一些復雜的人際關系問題（如：我並不想告訴他我真實的想法，因為這樣會傷害他的感情。）包含一些復雜的政治問題（如：這是老闆最鍾愛的方案，這個方案根本行不通，但公司已為此投資了幾百萬。）對於一個組織而言，「放棄那些行不通的業務」，聽起來簡單做起來難。 6.評估的目的是學習 評估是創新研究的核心。「為學習而評估」和「為評估而評估」之間有很大的區別。因為我們生活中做過的大部分評估屬於後一種，評估一詞容易引起人們的防衛。但是，如果沒有持續的評估，也就沒有學習。關鍵是，學習者來做評估，其目的在於學習，也就是說，目的在於提高達成結果的能力，而不是對某個人評頭論足。在商業中，真正的創新常常比它表面看上去更加需要合作。(作者為廣東僑鑫工商管理專修學院院長） （栩／編制）
⑻ 企業創新的意識不強 企業「我要創新」難在哪兒
我國企業創新能力薄弱，已經算是一個老大難的問題了。在分析原因的時候，一個比較流行的說法是，我國企業創新的意識不強，創新動力不足，企業沒有創新的意願。
企業最大的意願是什麼？是能在市場競爭中賺得利潤。如果連錢都賺不到，何談什麼企業社會責任。在時下中國，干什麼最賺錢？據《福布斯》雜志統計，中國最掙錢的行業是金融、保險、證券、電力、電信、石油、化工、煙草、航空、鐵路、房地產等行業。如果能夠享受國家或明或暗的補貼，舒舒服服地賺取壟斷利潤，國有企業還有多少動力去搞「創新」呢？如果靠炒房地產、放高利貸就能掙大錢，還有多少民營企業肯冒風險去投入研究開發。
因此，「我要創新」的前提，是讓「創新者」能夠看到賺錢的希望。這不是改革國有企業負責人的經營業績考核就能解決的，需要的是經濟結構的戰略性調整，打破國有企業的壟斷地位；這不是靠激勵企業增加研發投入就能辦到的，需要的是更加完善的市場經濟制度和競爭規則，讓更多的「創新者」能夠在一個公平競爭的市場環境中大顯身手。
話又說回來，企業即使有了創新的意願，也常常感到「創新無門」，因為國家科技資源配置主要流向了大學和科研機構。隨著科技投入急劇增長，大量「高精尖」的科技成果「噴薄而出」。而對於大多數的中國企業來講，這些成果過於「高深」，吸收不了，消化不了，眼睜睜地看著這些「蛋糕」賣給了跨國公司。很多企業需要的可能只是一個具體的製造工藝改進，可這樣的「雕蟲小技」怎麼能讓那些「世界一流大學」的教授看得上眼。說到底，我們的科研評價導向還是看「誰能站在前沿」，而不是看「誰能解決問題」。如果大量科技成果無法轉化為具有市場競爭力的產品，確實應該認真反思我們的經濟體制和科技體制。
作為一個大國，我們需要那些能夠引領世界科學發展潮流的基礎研究成果，需要那些「不計成本」、能夠「振國威」的重大科技項目，但中國發展的現實，更需要大批具有市場競爭力的技術和產品，以解決我們的國計民生問題，推動我國產業發展向價值鏈高端邁進，這才是創新驅動發展的根本目的所在。