Ⅰ TCL集團每股凈資產是多少
000100 TCL集團
截至2016年9月30日，每股凈資產(元) ： 2.0784（源自2016年三季報）
Ⅱ TCL集團股份有限公司怎麼樣
簡介：TCL集團股份有限公司是全球化的智能產品製造及互聯網應用服務企業集團，版整體在深交所上市（SZ.000100），旗權下另擁有四家上市公司： TCL多媒體電子（01070 .HK）、TCL通訊科技（02618. HK）、TCL顯示科技（00334.HK）、通力電子（01249. HK）。同時，翰林匯（835281）在新三板掛牌。
法定代表人：李東生
成立時間：1982-03-11
注冊資本：1354964.8507萬人民幣
工商注冊號：440000000011990
企業類型：其他股份有限公司(上市)
公司地址：廣東省惠州市仲愷高新技術開發區十九號小區
Ⅲ tcl集團主要產品有哪些
丅CL是個集團公司，生產的產品很多，有手機，電視，空調，冰箱，洗衣機，廚房電器，煙機，灶具等。
Ⅳ TCL 公司 實力到底有多雄厚
TCL集團是由一個小型地方國有企業發展起來的，目前雖然已經發展到比較大的規模，但與國外企業相比，TCL的整體基礎還是比較薄弱的，企業還有許多和現代企業管理體制及市場經濟機制不相適應的地方。為此，去年初TCL集團公司提出二次創業，確立了具體的目標和任務，並在許多方面取得了明顯進展，完成了部分企業的體制改革，開發了新技術和新產品，實施了綜合經營戰略；在更新經營觀念、建立新的經營機制以及企業文化建設方面，也在有條不紊地推進。為什麼TCL要進行經營變革呢?這是因為我國的經濟體制正在進行根本性的變革、企業的經營環境也在發生巨大的變化，企業若不能適應市場競爭的需要，主動變革創新，提高管理水平和竟爭能力，就難以繼續生存和發展。 在市場方面，我們從計劃經濟過渡到市場經濟，已形成了買方市場，特別是近年來市場有效需求的增長正在下降。據國內貿易部提供的資料，我國消費市場高速增長一直是帶動我國經濟增長的主要動力，但消費市場增長率逐年下降： 1997年市場增長是13％，1998年市場增長將降至10．5％。過去由高速增長的市場帶動起來的經濟增長格局已發生變化，大部分消費品供過於求，造成許多產品領域過度競爭，彩電、 VCD等，都面對供過於求的過度競爭市場，這勢必將淘汰一部分企業，而且這種淘汰的趨勢正在加快，市場競爭更趨激烈。 在竟爭對手方面，早期中小規模、經營管理不善、產品落後、營銷能力不強的企業已逐步被淘汰，現在TCL面臨的主要對手有三類：第一類是原來基礎好、經營機制轉換比較早的大型國有控股企業，如聯想、方正、長虹、海爾、康佳、海信等；第二類是近年來由新的經營機制發展起來的民營或混合型經濟企業，如華為、創維、廈華、步步高、愛多、僑興等；第三類是跨國公司在華所設企業，如索尼、東芝、松下、貝爾、三星、LG、飛利浦等。與這些國際跨國企業和已完成經營機制轉換的國內大型企業相比， TCL在企業綜合實力、經營管理水平、技術開發能力等方面並沒有優勢；在經營機制、營銷戰略、應變能力、經營成本等方面， TCL與民營、混合型經濟企業相比，也沒有多少優勢可言。 另一方面，市場競爭也對企業提出更高的要求。在以往，企業憑借自己某些方面的優勢，就能爭得一席之地。1993年TCL上彩電項目時，在技術、生產方面並無優勢可言，只是將市場的優勢和經營體制的優勢比較好的發揮起來，然後再逐步加強產品開發和生產能力，使得TCL在很短的時間內崛起。但若在今天的市場環境下，按這種方式搞同樣一個新項目，幾乎是不可能的，因為企業所面臨的對手與市場已發生了變化。現在，企業要在市場競爭中生存發展就必須具備綜合優勢，必須適應經濟發展和市場競爭的要求，不斷提高經營管理水平和競爭力。 正是因為這種嚴酷的競爭現實，一大批曾經輝煌的中國企業現已陷入困境。北京一家雜志社做了一個調查，中國首屆一百名優秀企業家所代表的企業，十年後存活下來的只有15％左右。所以，在以往十幾年改革開放中崛起的中國企業，能夠保持競爭力、實現持續發展的不多。究其原因，其中重要的一點是這些企業未能適應市場不斷變化發展的要求，在經營管理上缺乏變革創新，從而在競爭中逐步喪失了自己的優勢。國際知名企業微軟公司 d總裁有句名言：「我的企業離破產只有 12個月「。他的意思是說，如果企業無法不斷地創新進步，也許一年後就不復存在。一個在國際信息業執牛耳的企業尚且有這種危機意識，何況一個正在成長的企業? TCL更應不斷地給自己敲響警鍾，在企業內部建立一種危機憂患意識。 因此，進行經營變革以提高競爭力，這是關乎企業生存發展的大問題。正是基於以上考慮，TCL在危機憂患意識的驅動下，全面開展了企業經營變革和管理創新活動，要為自身爭取更大的生存和發展空間。 我們認為，企業文化是企業領導和員工共同遵循的價值觀。企業文化應該是全體員工思想觀念的提升概括，而不完全是一種從上到下的灌輸。經營變革、管理創新的過程，就是企業經營理念的實踐和傳播過程。經營變革、管理創新一方面要對企業過去成功的經營思想、觀念、方法、體制等進行回顧和總結，使之更廣泛地為企業員工理解和接受；另一方面則應根據企業的發展目標和發展戰略，積極主動地改善不足之處，提高經營管理水平，更新經營觀念，建立更有效率的組織結構，以獲得更大的成功。同時，全體員工在向企業發展目標共同努力的過程中，逐步達成對共同的價值觀和共同的行為准則的共識，從而形成能保障企業實現「創中國名牌、建一流企業」目標的企業文化體系。 多年來， TCL一直倡導用企業精神激勵員工為實現發展目標而共同努力。 TCL創業初期提出「廉潔奉公、思想統一、雷厲風行、富有成效」的企業口號； 1993年初， TCL提出「團結開拓、艱苦拼搏」的企業精神，並為企業精神作了明確定義。TCL之所以能夠實現高速增長，其中的重要原因，就是全體TCL人特別是管理幹部，能將企業精神貫徹到工作實踐中去。這些企業精神，是TCL寶貴的精神財富，也是保證TCL事業繼續發展的思想基礎。企業的明天，是昨天和今天的繼續。TCL十分看重企業文化建設，就是要把最能推動TCL發展的思想、觀念、精神、作風進行總結、提升，使之規范化、系統化，並廣泛地為全體TCL人理解、接受，並成為其自覺行為。 為了企業下一步求得更大的發展，TCL重新確定了企業的核心價值觀，並系統表述為：企業經營目標：創中國名牌，建一流企業。 經營宗旨：為顧客創造價值，為員工創造機會，為社會創造效益。 企業精神：敬業，團隊，創新。 所謂TCL的目標—「創中國名牌「。就是要創立一個馳名全球市場的中國名牌，因為只有首先成為中國名牌，才能爭取創世界名牌；「建一流企業」，就是要建設一個具有國際競爭力的綜合企業。而一流企業的標准具有兩方面的含義：一個是綜合企業，另一個是具有國際競爭力。TCL目前已走向國際競爭，而且在國內已經直接參與與跨國企業的竟爭，所以企業的生存發展與競爭的度量標准，已不單單是指在國內競爭中能否生存與發展，更重要的是有無能力與那些跨國企業競爭。能否具備這種競爭能力，直接取決於企業管理水平的高低，因此說，建立國際競爭力是衡量一流企業的標准；而另一方面，一流企業應該是一個綜合企業，能夠把握機會綜合發展，從而增強企業的整體實力。目前，我們的營銷網路功能正不斷擴展，並朝著多元綜合化經營方向發展，在金融方面，去年我們建立了結算中心，最終將使之發展成為財務公司，以加強企業的資本運營能力。 TCL的企業宗旨是「為顧客創造價值，為員工創造機會，為社會創造效益「。其中「為顧客創造價值」—是TCL經營理念的重大進步，它改變了企業以利潤為中心的管理觀念，明確企業最重要的工作目標就是用高質量的產品、全方位的服務滿足社會廣大顧客的需求，通過卓有成效的工作，讓更多的顧客認同TCL產品和服務的價值。這就要求 TCL人在生產經營的每一個環節，都必須把顧客的需求、市場的需求放在第一位，扎扎實實地做好每一項工作，只要真正做到這一點， TCL的品牌， TCL的產品才會更有競爭力，企業也才能獲得更快的發展，會有更好的效益。展，依靠員工為實現企業目標共同努 「為員工創造機會」——企業的競爭就是人才的競爭，企業的生存和發力。同時，企業也是員工生存和實現自我價值的載體，企業有責任滿足員工在精神上和物質上的要求，有責任為員工的發展、實現自我價值創造條件。為此，TCL要建立一個科學、公平的員工考核和價值評價體系，建立員工教育和培訓制度，建立合理的薪酬和福利制度，使員工在企業能獲得更好的成長和發展機會，實現自己的事業追求，同時也獲得合理的回報和生活福利保障。 「為社會創造效益」——企業生存和發展的過程，客觀上也是為社會創造效益的過程。TCL是國有控股企業，企業所創造的效益，在更大程度上是為社會創造效益，是為國家經濟的振興、為民族工業的發展盡力盡責，這是所有TCL人的使命。 TCL倡導的企業精神是「敬業、團隊、創新」，這是「團結開拓、艱苦拼搏」企業精神的延續和升華。 「敬業」是鼓勵為事業而獻身的精神，這種敬業實質上是TCL過去「艱苦拼搏」精神的延續；追求更高的工作目標，勇於承擔工作責任，掌握更好的工作技能，培養踏踏實實和精益求精的工作作風。這種精神是以往TCL成功的一個非常重要的因素，也是保障今後繼續成功的基礎。 「團隊」是要求企業內部要有協作和配合的精神，營造企業和諧健康的工作環境，員工不但要對自己的工作負責，同時也對集體的工作負責，對整個企業負責，提倡員工間互相鼓勵、互相關心和幫助。「團隊」精神包含了團結的內涵，但比團結的表述更為系統，更有積極的意義。 「創新」精神一直是TCL高速發展的重要動力。創新包涵了「開拓」的內涵。 TCL從小到大，比別人走得更快，工作更有成效，靠的就是創新進取、勇於開拓的精神。這是支撐TCL高速成長的重要經營觀念， TCL只有在借鑒別人成功經驗基礎上不斷創新，才有可能超越對手。 TCL提出的企業經營目標、宗旨、精神，構成了一個相互支撐的企業文化體系，這也是我們企業和員工的使命宣言及核心價值觀的體現。 TCL就是要通過企業經營變革、管理創新推進企業文化建設，把企業經營理念變為TCL人的自覺行動，弘揚「敬業、團隊、創新「的企業精神。 實踐表明，國際競爭力實質上是在國內培養出來的，企業的競爭力實質上也是在企業內部培養出來的。TCL致力於經營變革、管理創新，最終目的是使我們企業的內部管理力度、考核力度、績效改進力度和優勝劣汰力度達到國際市場競爭的要求，以確保在激烈的市場競爭中實現可持續發展，實現「創中國名牌、建一流企業」的目標。。
滿意請採納
Ⅳ tcl集團中國有多少工廠
TCL集團股份有限公司創立於1981年，是全球化的智能產品製造及互聯網應用服務企業集團。集團現內有7萬[1]名員工，容26個研發中心,10餘家聯合實驗室，22個製造加工基地[2]，在80多個國家和地區設有銷售機構，業務遍及全球160多個國家和地區。
其前身為中國首批13家合資企業之一——TTK家庭電器（惠州）有限公司，從事錄音磁帶的生產製造，後來拓展到電話、電視、手機、冰箱、洗衣機、空調、小家電、液晶面板等領域。
《財富》中文版於北京時間2017年7月31日發布了最新的《財富》中國500強排行榜，TCL集團股份有限公司在2017年中國500強排行榜（公司名單）中排名第64位。[3]
2018年10月，TCL登上福布斯2018年全球最佳僱主榜單。
具體中國多少家工廠不知道
Ⅵ tcl集團 主營業務 是什麼
一、TCL集團股份有限公司創辦於1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產品研發、生產及銷售，集技、工、貿為一體的特大型國有控股企業。
2007年6月18日，TCL集團宣布啟動新品牌戰略，將「TCL」解釋為「創意感動生活」（The Creative Life）。
二、TCL集團主要生產行動電話、個人電腦、家用電器、電氣照明和數字媒體。
TCL集團現已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產品系列，並開始實施以王牌彩電為龍頭的音視頻產品和以手機為代表的移動通信終端產品的發展來拉動企業增長的戰略。
秉承「為顧客創造價值、為員工創造機會、為社會創造效益」的企業宗旨，以「研製最好的產品，提供最好的服務，創建最好的品牌」三個最好作為競爭策略，不斷進行經營變革和管理創新。
Ⅶ tcl集團32個倉庫分別 在哪裡
雲生沉浮
Ⅷ TCL的總資產有好多
TCL集團股份有限公司創辦於1981年，總部位於中國南部的廣東省惠州市，在深圳和香港上市(深圳:TCL集團000100；香港：TCL國際1070、TCL通訊2618)。20多年來，TCL集團發展的步伐迅速而穩健，特別是進入20世紀90年代以來，連續12年以年均42.65%的速度增長，是中國增長最快的工業製造企業之一。目前TCL集團主要從事彩電、手機、電話機、個人電腦、空調、冰箱、洗衣機、開關、插座、照明燈具等產品的研、產、銷和服務業務，其中彩電、手機、電話機、個人電腦、開關插座等產品在國內市場具有領先優勢。
2004年集團實現營業收入402.8億元人民幣，凈利潤2.8億元人民幣。經過多年發展，TCL已是中國最具價值的品牌之一，在北京名牌資產評估有限公司「2004年最有價值品牌研究」中，TCL品牌價值為305.69億元人民幣。
數據顯示，2009年TCL集團公司實現營業收入442.95億元，其中銷售收入429.19億元，同比增長14.86%；實現凈利潤4.70億元，扣除非經常性損益後的凈利潤為2.13億元，同比增長213.39%；實現經營性現金凈流入7.38億元，同比增長46%。其中旗下TCL多媒體實現銷售收入303.43億港元，同比增長17.73%；實現凈利潤3.97億港元，同比改善6.65億港元，實現扭虧為盈。 2009年TCL多媒體業務成功實現產業升級轉型，全球共銷售液晶電視837.3萬台，同比大幅增長100.1%，增幅遠高於同業水平，占公司電視機銷量達到近六成，根據Display Search 數據統計，LCD電視出貨量從2008年全球第八位上升至2009年第七位。
Ⅸ tcl供應鏈問題
哈哈...沖著高分來回答,看我的:
TCL供應鏈管理之策略
隨著全球經濟一體化進程的加快，勢必推進國內企業與國際市場全面接軌的步伐，然而，就目前的管理現狀與經營水平來說，我國企業與世界先進企業相比尚存在著較大的差距，尤其是一些企業在復關之後面對白熾化的市場競爭趨勢已顯得力不從心，不知所措，無從招架和難以應對。鑒於上述情形，我們的企業必須要敢於面對現實，積極研究對策，不斷改善經營，提高管理水平，增強核心競爭力才是唯一出路，否則就會被無情，殘酷的市場競爭所淘汰，這已是不爭的事實!眾所周知:供應鏈的管理已成為制約企業生存與發展的核心要素，日益突顯，其中，如何有效地運用企業的物流采購供應鏈及其資源是現代企業面臨的重大難題之一，並且在企業經營戰略中佔有攸關置要的地位，是全面改善和大力提升企業整體管理水平的重要環節，正因如此，加強供應鏈的管理就成為TCL集團今年經營管理的主題工作內容之一，受到廣泛重視。
建立采購招標管理平台，規范采購業務流程和采購人員行為，杜絕采購「黑箱」操作和采購腐敗是極為有效和完全必要的。眾所周知:國內眾多知名家電企業在連年的「價格戰」驅動下，已另闢蹊徑，把眼光放在了加強采購供應鏈的管理上，並且收到較好的成效。例如連續二年虧損且即將被摘牌的科龍集團，在格林柯爾入主科龍之後，顧雛軍出任董事長之初，即樹老闆之威。一句最經典的話就是:你們每花一塊錢，就有我兩毛錢。對科龍原有的采購組織系統進行變革調整，建立采購競標管理平台，成立采購管理工作組，所有供應商凡是在品質、交貨期、資信等方面得到科龍認證通過後，都可以參與科龍的采購競標活動，采購工作組通知合格供應商到科龍集中上網競標，即每家供應商的代表進入科龍事先設定好的小房間用電腦上傳資料報價競標，所有供應商均不與采購人員見面，采購人員通過網上報價確認供應商，僅此一項就在顧老闆入主科龍的頭一年，降低采購成本幾千萬元。去年9月TCL移動通訊有限公司也導入采購電子招標系統，至今已節約采購成本300萬元，由此可見，成效是巨大的，效果是明顯的。
眾所周知:對於技術性一般的企業，其物流采購成本比例在30%—80%之間;對於高新技術產業公司，其采購成本比例一般為10%—30%;對於多年成熟的簡單技術，采購成本比例可能高達90%，例如電話機售價100多元/台，廠家僅有幾元利潤。由此可見，如何使企業在白熾化的競爭中求生存、謀發展，不僅要在研發、銷售、製造上尋找改進點，而且也需要在物流采購供應鏈上挖掘潛力。採用一套科學、系統、有效的物流采購管理操作平台去指導、改善和實施物流采購運作，形成企業獨有的物流采購優勢，以促進研發、保障生產需求供應，為企業參與市場競爭、獲得持久發展提供動力。同時，也是杜絕采購腐敗的一劑「良葯」。
筆者認為，建立現代企業物流采購管理平台應該按照「強化管理，理順職能;明確職責，規范業務;杜絕腐敗，降低成本;高效運作，增加收益」的原則。物流采購管理操作平台(系統)由以下七部分組成。
一、采購計劃與預運算元系統:采購預算是采購部門為配合公司年度銷售預測或生產計劃(包括產品品種、數量)，對所需求的原料、物料、零件等數量及成本做詳實的估計，以利整個企業目標的實現。采購計劃與預算是企業年度預算的重要組成部分，它的建立要以年度生產計劃、用料清單和存量管制卡為依據，設定物料標准成本指標體系和監控價格漲跌變化之規律，針對現實狀況進行必要求調整，實行動態滾動管理方法，提高采購計劃與預運算元系統在實際過程中的准確性、實用性和可操作性。
二、供應商開發管理子系統:正確考查、評估、認證和選擇適當的供應商，是物流采購工作成功的關鍵。俗話說「男怕入錯行，女怕嫁錯郎」，其實「采購最怕找錯供應商」。不管價格如何便宜，如果供應商選擇不當，日後會後患無窮。供應商的開發是為今後采購工作的順利進行打下堅實的基礎，為此，供應商的確立必須成立評選小組，確定科學、合理和系統的評審項目，一般包括經營狀況、企業資信、製造能力、技術水平、品質性能、管理績效等指標進行評審，把合格廠商按A(最好)、B(良好)、C(較好)分級建立檔案。每半年重審評估一次，根據《供應商評估制度》，從品質、成本、價格、服務水平、交貨周期、履行合約的承諾與能力等得分高低重新劃分調整，進行動態管理，沒有終身制，把供應商開發與管理有機結合起來，實現采購環境的最佳選擇。
三、采購物流子系統:是指任何物品從賣方(供應商)到買方場所(公司)進行的轉移活動，包括:包裝、裝卸、運輸、存儲、配送、信息、管理等方面。采購物流子系統由包裝運輸物流、暫存檢驗物流和物料入庫物流三部分組成。采購物流子系統的結構是由位移載體、存放載體、位移路徑構成。如何設計一個有效的采購物流子系統，並且使之運作富有成效，是現代企業迫切需要解決的戰略問題之一。優化采購物流子系統必須把握好以下幾個環節:送貨計劃性強，批量規模采購合理，協作配送效率高，物流路徑最優，信息電子網路化管理，最終建立企業的采購供應鏈模式，從而使之快捷高效的運作。
四、采購績效評估子系統:包括采購部門目標績效考評制度，采購人員績效考評制度，供應商績效考評制度。在建立采購績效評估子系統時，要正確、重點設定與選擇最能反映和代表采購績效的指標體系，明確績效考評的目的、原則、程序與方法，合理選定考評人員和設置考評機構，正確及時反饋考評結果和認真搞好考評工作總結，保證考評內容重點化、考評指標定量化、考評手段科學化、考評結果客觀化。一般來說，采購組織績效指標體系包括采購(計劃完成及時率)、物料質量(來料合格率)、采購成本(價格差額比率)、采購周期、供應(供應准確率)、庫存(庫存周轉率)、服務滿意度等，與供應商績效指標體系和采購人員績效指標體系是有所不同的。企業如能建立部門績效子系統，並持續進行評估，就能及時有效地發現工作中存在的問題，制訂改善的措施和解決的方案，確保采購目標的實現和績效的提升。
五、采購(資訊)信息子系統:由資料資料庫存、業務操作系統、業務管理系統、決策支援系統、電子商務系統五個部分組成。為了迎接全球電子化的挑戰，企業界導入或引用電子商務已是大勢所趨，更是提升其競爭力的有效手段。采購信息子系統的全面導入不僅提升采購效能，更為重要的是給采購部門及整個組織管理帶來明顯的收益。現在企業經常使用的是ERP(企業資源計劃系統)，這能使我們獲得更多、更新、更全面、更精確、更及時的資訊，利用這些資訊拓展采購視野，幫助在與供應商談判時掌握主動權，提高工作效率和改善作業流程，有更多的時間放在采購策略和績效提升等重要工作上去。
六、采購管理制度、工作標准、動作程序與作用流程子系統:為了全面、准時、有效地完成物流采購工作，實現生產計劃、物料需求計劃同物料采購三者之間的同步運作與均衡製造，達成整個組織的目標，必須要有完善的管理制度，明確的工作標准，適用的運作程序和合理的作業流程為前提。在這里我們把采購管理組織分成四個層次:一是管理制度，主要是制定解決采購組織部門的方向、關鍵與重大的管理問題;二是工作標准，按工作崗位擬訂、衡量工作做得好壞的基準，是用於檢驗考評工作人員是否稱職的依據;三是運作程序，規定物流采購工作層面各介面環節的運作程序;四是作業流程，更為詳細地制定出各項具體業務的作業流程圖，明確指導采購人員按作業流程正確執行工作指令，及時完成本職工作任務。這些都是物流采購系統規范化管理的基礎，有利於采購管理工作全面走上正軌。
七、采購策略規劃子系統:包括采購政策(大政方針)策略規劃、成本價格策略規劃、采購品質策略規劃、支持供應策略規劃、環境變動策略規劃和存儲策略規劃等。全球經濟競爭日趨白熾化，促使企業經營的策略規劃與管理也愈來愈受到重視，如何制定企業未來發展的最佳策略，並付諸實施，無疑是企業決策者必須面對的重大問題。正因如此，實施采購策略規劃之目的是通過策略性的規劃管理，從企業長期經營目標出發，結合外部采購環境的變動，並分析企業所處的內外環境優劣因素，以求利用自己的長處和抓住外部的機遇，克服自身的弱點和規避外部的風險，採取積極的對策迎接挑戰，使企業采購活動由被動變主動，化劣勢為優勢，從而實現企業在未來的發展中獲得良好的采購收益。
(備注:本文這里所談供應鏈管理僅指從開發供應商，下達采購計劃，跟蹤采購進程，采購貨物送達公司和檢驗合格入庫為止，不包括我們生產的產品再配送到市場和服務客戶，是相對的、狹義的概念。)