Ⅰ 本人從事大型國企銷售工作七年多，年薪穩固30萬以上，但是感覺到了瓶頸期，一直屬於駐外工作，有過升職
隔行如隔山，別錯失機會，除非是同行其他公司，有能力可以去試試，看看自己回的水平到其他公司可以答做到怎麼樣的程度，屁股決定腦袋 來自職Q用戶：斯先生
除非有朋友給你介紹有靠譜的公司，否則不要跳，你現在的待遇不錯了。想辦法調到集團，或者等待時機有人介紹引薦，網上招聘的工資待遇一般都不高，高薪的公司又靠譜的不好遇。 來自職Q用戶：用戶1825746
Ⅱ 如何突破企業發展瓶頸，提升企業管理能力
每個企業在發展過程中，都會遇到或多或少的管理難題，如果是企業發展遇到瓶頸，也需要了解企業目前是遇到什麼方面的瓶頸，如人力資源配置出現問題，業務流程出現短板等，公司發展前景不明朗等。綜合來講，企業發展遇到瓶頸這種情況的發生，很大可能已經上升到了企業戰略層面。如果在領導層與人力資源部深度溝通後仍不能有效緩解這一問題，建議尋求第三方專業咨詢機構幫助。
需要注意的是，選擇咨詢公司一定要考慮企業自身的實際情況和所需解決的問題，全面考察咨詢公司的素質、經驗、價值。咨詢公司素質包括人員素質、專業特長和職業道德。管理咨詢公司為企業提供的是智力輸出服務，人員素質直接決定了其咨詢服務的水平。企業必須和管理咨詢公司的顧問進行深度會談，綜合判斷他們的各項能力。
總而言之，對口咨詢公司的專業導向多數情況可以幫助企業解決問題，正所謂當局者謎，旁觀者清。在另一方面，咨詢公司的顧問團隊在為企業服務的同時，其獨特的智力資源分享也可以幫助企業管理者明晰企業未來發展方向，逐步提升其核心管理能力。
希望上述回答對您有所幫助！
Ⅲ 四川省瓶頸產業有哪些
四川作為經濟大省，在經濟快速發展的情況下，還存在許多瓶頸甚至是隱患，將阻礙四川經濟的持續穩定增長。主要表現在以下幾個方面：
第一：經濟結構不合理
1）經濟增長主要靠投資拉動
四川十年來經濟獲得快速增長，除了消費得到一定增長外，主要還是靠投資拉動，2018年固定資產投資28065.3億元，其中第三產業投資19724.6億元。目前政府和民間債務不低，進入債券還本付息高峰期。剛性支出逐年增大，僅2018年前三季度，全省債務付息支出109.8億元。部分市縣財政吃緊、政府債務風險較高，部分城市商業銀行流動性風險很高、部分地方法人金融機構資本水平低於監管標准。政府存量債務償還壓力與平台公司融資難等問題疊加，故繼續進行投資刺激怕是不可持續；
2）實體結濟結構不合理，
四川實體經濟普遍存在「重量輕質」「重硬輕軟」的現象。產業分散，全同開花，除了將電子信息、裝備製造、食品飲料、先進材料、能源化工等產業作為支柱產業外，又提出了集成電路與新型顯示、新一代網路技術、大數據、軟體與信息服務、航空與燃機、智能裝備、軌道交通、新能源與智能汽車、農產品精深加工、優質白酒、精製川茶、醫葯健康、新材料、清潔能源、綠色化工、節能環保等16個重點產業培育方案，貪大求全，力量分散，發展無重點，無亮點。同時知名品牌也較少，以前聞名全國的長虹電視，逐漸衰落了，只留下幾瓶白酒還在掙扎，但在以茅台為首的貴州酒的進逼下，也是力不從心。
第二： 空間結構集中度過高
四川經濟集中度太高，成都一地超過15342億，佔全省比例接近40%，在主要經濟省份中（不計寧夏、青海、西藏等），成都佔全省的比例最高，而排名第二位的綿陽GDP僅2303億，只有成都市的七分之一，在全國城市中排在100位以後去了。與存在同樣問題的湖北相比，雖然武漢的佔比與成都差不多，但四川的人口和面積均大幅領先，同時襄陽與宜昌GDP均超過4000億，他們與武漢比例約三分之一多，故四川經濟集中度比湖北更嚴重，更加不平衡。四川作為一個大省，無論如何發展，僅靠成都是不能帶動全省的發展。
第三：新動能培育不足
2018年，四川高新技術企業4200家，排名約第10位，只有廣東省的十分之一，甚至落後於安徽、湖北、天津等省市。四川數字經濟規模1.09萬億元，居全國第10名，與浙江、江蘇、廣東等沿海省份比較還存在不少差距。深圳建立起了「官、產、學、研、資、介」六大維度結合的協同創新模式，培育了光啟高等理工研究院、華大基因研究院等新型研發機構。四川企業與高校、科研院所開展創新合作的比重僅為10.5%，以企業為主體、產學研結合的產業技術創新體系尚未形成，而在資本的強大作用下，省內高校部分專利被沿海地區收購，存在「牆內開花、牆外香」問題。不少地方在新動能培育上存在局限，將其簡單等同於部分新興產業的規模擴張，更是採取傳統抓產業的辦法，給政策、給資金、給要素等，造成了部分新興產業因過量扶植而出現產能過剩和過度競爭。
第四：經濟基礎不強
1）地方國有經濟不強
四川國有經濟競爭力不強，60%地方國有資產集中在交通、能源、建築等基礎產業，增量布局集中向旅遊、金融、康養等領域扎堆。企業混合所有制改革相對滯後，國有企業還沒有實現從經營產業到資本運營的轉變，集團層面國有獨資公司佔比達75%，國有資本放大功能未充分體現，創新能力不強，研發投入低。
2）民營企業不活
四川民營企業不轉型升級較慢、創新能力不強。從領軍企業數量上看，四川入圍全國500強的民營領軍企業不斷減少，從2011年的18家減少到2017年的10家，在全國排位從第6位下降到第13位。民營經濟仍以第二產業為主，第三產業佔比較低且主要集中於低端的生活性服務業。在新經濟領域，四川民營經濟僅有一家獨角獸企業。企業知名品牌數量缺乏，根據《2017年胡潤品牌榜》排名，上榜的107個最具價值中國民營品牌中，四川無一家企業上榜。
六：四川經濟發展建議
第一：明確重點發展產業
四川一直走大而全的產業道路，看看以下文件（四川省人民政府辦公廳公布《關於優化區域產業布局的指導意見》〔2018〕92號）節選：
第三條：落實主體功能區規劃，發展壯大電子信息、裝備製造、食品飲料、先進材料、能源化工等5個萬億級支柱產業，重點培育新能源汽車、節能環保、生物醫葯、軌道交通、動力及儲能電池等具有核心競爭力的新興產業，大力發展大數據、人工智慧、第五代移動通信等數字產業，構建特色鮮明、布局集中、配套完善的現代產業體系。
第四條：著力打造新一代信息技術、高端裝備製造、優質白酒、釩鈦新材料四大世界級產業集群，培育國內領先的集成電路、新型顯示、信息安全、航空航天、清潔發電設備、新能源汽車、節能環保、軌道交通、生物醫葯、綠色食品等產業集群，
第五條：支持核能裝備與核技術應用、航空整機、航空發動機、航天及衛星應用、軍工電子裝備、信息安全、集成電路、高端材料、大數據及人工智慧、無人機等優勢領域；支持發展各具特色的農產品加工業，優先發展名優白酒、肉食品、糧油、紡織服裝、煙草、茶葉、中葯材等千億級產業等。
以上所謂的產業規劃我看是幾乎將能想到的產業都羅列了一遍，毫無重點所言，也就談不上產業指導。結合四川現有的優勢產業基礎和資源，四川是農業大省，但全省多高原、山地和丘陵，但畜牧業發達，水果/特產/中葯材等豐富，故農業大有可為，建議四川重點發展的產業為農業和食品工業（包括糧食、肉製品、水果加工、酒、醋、油），其次依託川西南和川東北的水電、天燃氣和礦產等，發展新材料和化工，再次是高端裝備製造；電子信息產業/汽車等不宜作為重點行業；
第二：明確重點發展區域
在四川省人民政府辦公廳公布《關於優化區域產業布局的指導意見》〔2018〕92號）明確提出『一干多支、五區協同』，一干是指成都，多支指除成都以外的城市，五區是成都周邊區、川東北、川西南、川東南、川西等，說到底這還是毫無新意的全面開花，有等於無。在投資受限、債務高企的情況下，全面建設是不可能的，必須擇其它重點區域發展。
介於四川及中國西南的形勢，及打造成渝城市群的需要，必須在突出成都這個『干』以外，建議自貢和內江組成江貢經濟區，南充和遂寧組成南遂經濟區，組成兩『支』（一干兩支），江貢經濟區主要發展機械設備、材料加工、醫葯化工等產業，而南遂經濟區主要發展食品加工、紡織（綢、麻等）、特色產業等，而成都（包括德陽、綿陽）主要發展電子信息、軟體和互聯網、金融、旅遊等產業。
第三：注重統籌，協調發展
前面提到的產業規劃，名義上統籌，實際分散，必須從全省的高度，甚至是西南或全國的高度進行整體考量和策劃，比如隨著四川交通的改善，旅遊業發展不錯，但是與其它地方（如貴州）相比，則速度太慢，去年貴州的旅遊人數和收入相比四川雖然還有差距，但差距相當小，考慮到兩省的人口、面積、旅遊景點數量和GDP收入，四川旅遊發展簡直不值一提。四川應該統籌發展以川西（亞丁、貢嘎山、九寨溝、黃龍等）、川北（米倉山、唐家河、白龍湖、光霧山等）的自然旅遊資源，打造以成都-江油-劍門關-閬中-廣元（昭化）-漢中一線的歷史旅遊資源，發展成都和廣元兩個旅遊節點，四川旅遊可以上幾個台階。
第四：軍民融合
在早期的三線建設中，四川遷入大批的軍工企業，軍工企業和民用企業的融合是四川產業發展的思考點，如果良好融合，將可能產生一批新興企業和產品，而在過去發展中，已經取得不錯成績，如航空航天、軌道交通、人工智慧、無人機等行業已有很好基礎，政府應進一步探索軍民融合道路，消除障礙。
第五：提高新動能、挖掘新機會
1）充分利用智力資源
四川是教育大省，高校眾多，人才資源豐富，故四川應加大創新，加強校企結合，尋找新動能和新機會，推行互聯網+、物聯網、智能製造政策；
2）加大招商力度
結合四川經濟基礎和產業優勢，加大招商力度。其實成都在這一點上做得很好，招商能力強，在和重慶、武漢的招商競爭中絲毫不落下風。但除了成都以外的市州，很難聽到招商聲音。
如果能充分利用四川的人口優勢、能源優勢、資源優勢、教育優勢，加上經濟基礎、旅遊資源，統籌協調、加大創新，四川經濟前景可期。
Ⅳ 家族企業如何突破成長瓶頸
集團總部設在北京，在北京、鄭州和溫州分別設有家族全員持股的主營性子公司，其中董事長占絕對股份，剩餘股份由五個子女平均持有。主營型子公司主要負責產品的生產和所轄區域的產品銷售。在大連、上海、杭州、山東、廣東等地還分別設有由單個家庭子女獨資所有的銷售型公司，負責所在省份的品牌推廣和產品銷售工作。其他省份則通過設置辦事處進行產品銷售，產權歸集團所有。鑒於產品治療效果較好，經過20多年的快速發展，A集團已經成為全國生發行業的領導品牌，目前正全力打造在國際上具有競爭力的中醫葯品牌，擬於2010年上市。 總結A集團的發展歷史，可以概括為以下幾個特點：以董事長為核心的決策模式；以家族成員為中心的集團股權構成；以家族為中心的粗放式管理。但是，上述幾個特點並不能與「國際中醫葯品牌和2010年上市」的戰略目標相匹配，甚至凸顯了目前A集團在公司治理與管理方面的諸多問題。 第一，由於是家族企業，鑒於董事長的家長權威和絕對股權，在過去20年的發展過程中，A集團的發展更多的依賴於董事長的個人決策和個人魅力。但是，隨著時間的推移，如何實現家族企業從第一代領導人到第二代領導人的平穩過渡、保持企業的基業常青是目前A集團面臨的最重要的問題。 第二，集團的董事會由全體持股家族成員和部分創業元老組成，由於缺乏科學健全的決策機制，集團決策話語權均集中在家族成員手中：一方面其他家族成員的決議經常面臨董事長的「一票否決」；另一方面，董事會即家庭會議的混亂導致了家族成員之間議而不決、決策效率低下。 第三，家族管理風格比較濃厚，家族執行董事比例過高，所有家族成員集所有權、決策權和關鍵管理權於一身，使得集團管理層面臨較為嚴重的多頭領導。同時管理層多為跟隨企業十幾、二十年的老員工，雖然有很高的忠誠度，但部分崗位的領導者能力和崗位需求匹配度較低。集團的平均管理效率和管理水平不高，距離上市公司管理要求有一定差距。 未來，A集團要實現跨越式發展，必須實現以領導團隊為核心的集體智慧模式、加強集團的精細化管理水平。對於渡過成長階段家族企業會面臨著成長的瓶頸。仔細深入分析我們可以發現，家族企業成長的瓶頸往往會源於以下三個方面： 控制權爭奪中的戰略迷失。早期家族企業的成功源於家族創業團隊的穩定、家族企業帶頭人的領導魅力、領導人對市場機會的准確把握等諸多因素。股權是家族企業創業發展的獨特標志，在家族企業創業的早期，市場環境的復雜性和動態性使得家族企業隨時面臨著夭折的危險，而以血緣為基礎的家族式創業的團隊能夠更強的抵禦市場的風險。患難見真情，在這環境下發展起來的家族企業更加的堅信了創業者對家族成員的信任，創業成功後，家族成員分享創業的成果，就成就了家族股份為主導的股權成分。當企業的第一代創業者逐漸衰老時，第二代繼承人問題便凸現出來。通常中國的傳統觀念里要「子承父業」，創業者會在第二代子女中進行挑選，這變引發了家族成員內部的繼承人的爭奪，如果能夠從家族內部找到德才兼備的候選人則皆大歡喜。但往往家族企業面臨著無法找到合適繼承人或者繼承人之間兵戎相見的僵局。從本質上而言，這是家族成員所有權與經營權合而為一的矛盾，也就是創業之初，所有者家族成員就是企業的實際經營者，繼承者之間的兵戎相見表面上是對經營權的爭奪，領導團隊對權力的爭奪直接體現在家族企業發展戰略思想的不統一，導致了家族企業業務戰略方向和目標的迷失。 快速發展中企業與家族博弈。在家族創業的早期，家族企業中家是大於企業的，也就是說企業的事情說到底都是家裡的事情，這種家文化也保障了家族企業在早期創業的穩定性。家族企業在創業早期依靠家族成員、朋友為團隊進行創業，血緣和親情融合組成了強勁的聯盟，具備了市場契約模式所不具備的穩定性，這種穩定性成為家族企業早期市場競爭的獨特的優勢。當家族企業逐步做大後，企業規模擴張帶來的對管理和技術人才的需求決定了，以忠誠和信任為第一準則的家族創業成員面臨著與企業發展的不匹配。越來越多的家族外員工加入企業，就會出現企業利益與家族利益的沖突，演化為家族利益、企業整體利益和員工利益的三方博弈。引進管理和技術方面的職業經理人成為支持家族企業繼續快速發展的重要途徑。因此，家族企業首先面臨著創業元老何去何從的問題，這些問題加上職業經理人對企業期望，將會出現職業經理人與家族企業水土不服的症狀，最終職業經理人只能得到離開企業的失敗結局。 粗放的內部管理機制。管理機制的無序性是家族企業早期的重要特徵，家族企業在早期的創業階段往往以創業者為核心，其管理方式較為粗放，創業者依靠個人的領導魅力維持著整個企業的管理，管理的層次和幅度較小，管理的核心是創業者對人的管理。這往往由於早期家族企業組織和人員相對扁平化，企業的領導者在很多具體工作上需要事無巨細，企業員工也更多以遵守領導者的號令為准，管理粗放型較強。隨著企業規模不斷擴大，家族企業的管理幅度和層次逐步擴大，創業者管人和管事的粗放型管理方式與企業的發展出現了不適應。企業粗放型管理對組織的風險控制、組織運行效率方面會產生嚴重的滯後效應。 那麼家族企業成長突破的路徑在哪裡呢？ 路徑之一：尋找合適的繼承人 家族成員對於控制權的爭奪是典型的內耗，處理不好將會導致家族企業走向衰敗。解決這一問題可以有兩種方法：第一、從家族內部挑選合適的候選人，進行重點培養，這種內部培養的方式具有：時間長、成本高、容易引起家庭內部矛盾的問題。第二、外聘職業經理人，從企業管理的市場而言，中國的職業經理人市場正在逐步的走向成熟；各行業中積累了具有集團管理能力的優秀人才，同時也面臨著職業經理人與股東的委託代理、文化融合、與董事會協調能力等問題。同時要建立起科學規范的公司治理機制，保障高層決策的有效性。 路徑之二：尋找到家族與企業的平衡點 第一、引進戰略投資者，優化家族企業的股權構成。私募融資在美國企業上市融資過程中起著承上啟下的作用，進行公募融資前，並非必須進行私募融資。同樣，企業在進行私募融資後，也並非一定要進行公募融資。企業完全可以根據實際需要，選擇私募融資或公募融資，或兩者一並進行。對於家族企業而言，在保持現有股東股權優勢地位的前提下，適度引入私募資金，優化股權構成，根據上市進展調整公司的發展戰略 第二、合理的家族成員安置計劃，解決歷史問題。家族成員對於企業業績發展的歷史貢獻要給與充分的肯定，同時也要處理好企業未來發展和家族成員能力之間的矛盾。應當在對家族成員能力和意願進行適當評估的基礎上，針對家庭內成員的特點，找到其適合的位置。 路徑之三：強化關鍵活動和經理人隊伍 要實現家族企業的粗放型管理向制度化和現代化的企業管理模式轉變，需要一個循序漸進的過程。首先要優化行業和企業的關鍵業務活動。比如，對於傳統製造行業而言，要依據企業確定的戰略規劃，重點對銷售和市場推廣工作活動進行系統優化。對經營管理團隊採取一引、二退、三授權、四激勵的措施，提升家族企業管理團隊的競爭力。大力引進職業經理人，形成專業分工的職業經理人隊伍；董事會成員逐步退出經理層，實現決策權和經營權的分離；明晰經理層職責范圍並充分授權，同步建立職業經理人激勵機制，實現企業價值最大化；最後，以績效作為機制轉變的動力，通過績效考核和薪酬業績壓力和動力，兩方面形成對管理團隊未來發展的驅動力。
Ⅳ 聯想集團曾經遇到的瓶頸是什麼 各位朋友幫幫忙，急用
好像是在收購IBM之前 技術有限 市場也有限 受到戴爾等品牌的壓制
Ⅵ 在集團管控下，中國企業會面臨哪些難題
隨著近年來中國企業集團化發展與轉型升級，許多企業開始從單一業務模式，走向跨行業、跨區域、多組織、多業務鏈條的集團管控模式。企業財務部門也逐步從之前簡單的審計、內部控制和金融核算過渡到關注企業運行、控制商業風險和制定戰略決策上--多級財務管控已成為集團企業CFO們每日面對的難題。 集團公司如何實施對子公司的財務管控，是當前集團公司面臨的一個十分重要的問題。集團公司的財務管控是在所有權及法人財產經營權基礎上產生的，CFO必須保證實現企業價值最大化，而不僅僅是傳統意義上管控一個企業的財務活動的合規性和有效性。據一位中大咨詢的顧問表示。財務職能正在向決策型財務全面轉變，財務職能的轉變將帶來思想觀念、管理技能、管理流程和信息技術的全面提升。
Ⅶ 中國發展遇到哪些瓶頸
01
發展勢頭迅猛，但是長不大
關注中國企業的成長規律，大家會發現這樣一個現象：為數不少的企業發展前景和增長勢頭都非常不錯，可是就在大家都翹首期待它有更好的表現，一舉成為世界級的大企業的時候，它卻在人們的視線中表演起了「高台跳水」：在飛速成長之後失去控制，最終分崩離析。大家回想一下當年的「旭日升」冰茶、「春都」火腿腸、「三株」口服液……現在基本上都成了歷史名詞。
為什麼中國的很多企業都長不大?
我們先來分析一下中國的企業為什麼能發展起來。中國的很多企業之所以能發展起來，往往是由於找到了一個好的切入點，找到了一個好的機會，在強大的市場需求面前，迅速發起來。但是由於管理者的悟性有限，管理水平相對欠缺，而且很多企業與周圍環境的關系是只索取、不付出，所以，發展到一定的階段就會難以為繼。
從總體上來說，與成熟市場經濟國家的優秀企業相比，中國企業的差距仍然是全方位的。我們的很多企業低水平生產能力嚴重過剩，高水平生產能力又嚴重不足，同時技術創新能力也十分薄弱。而且中國企業的高速發展過於依賴國內巨大的需求市場及這一市場的高速增長，企業缺乏持續增長能力，所以很難做到世界水平。
其實，企業就好比一棵樹，就算它再長壽，終歸有一定的壽限。要想不斷延長企業的壽命，就必須通過積極變通使企業獲取新的生命，比如孕育新的企業，比如通過嫁接，進行基因轉換，避免企業的某些先天性的弱點和缺陷。當然，枝葉過於茂盛，有時候也是導致企業之樹死亡的一個原因。所以經營企業不能被表面的虛假繁榮所迷惑，該修枝剪葉，該打落過多的花朵、果實的時候要能狠得下心。
02
研發和市場後勁不足，處於全球價值鏈的下游
分析中國企業面臨的問題必須分析中國企業在全球價值鏈中的地位問題。「中國製造」一詞大家都不陌生，它奠定了中國「世界工廠」的地位。所謂世界工廠，簡而言之，就是為世界市場大規模提供工業品的生產製造基地。有些人可能還為「世界工廠」這一名頭沾沾自喜，比如有富士康的員工拍了視頻發到網上說：「很多人賣腎、脫光想要的IPhone6就是我親手組裝起來的!」
這種榮譽感是否值得發揚，我們不予評判，我們先來看一個理論。產業經濟學中有一個著名的理論——微笑曲線理論(Smiling Curve)。微笑曲線理論告訴我們，價值最豐厚的區域集中在價值鏈的兩端——研發和市場。沒有研發能力就只能做代理或代工，賺一點辛苦錢;沒有市場能力，再好的產品，產品周期過了也只能作廢品處理。
中國是「世界的工廠」的說法，恰恰說明中國企業研發和品牌建設能力的薄弱，換句話說就是，中國企業只能以生產，特別是勞動力密集型生產，立足於世界市場。這說明中國企業在世界產業價值鏈上處於一個非常卑微的地位。
中國企業，乃至全世界的華人企業，在研發和市場兩個方面的實力都是相當薄弱的。 「微笑曲線」表明，加工製造位於產業鏈附加值曲線的最底端，利潤相對薄弱，企業如果要獲得更多的附加值，就必須向兩端延伸——要麼向上游端的零件、材料、設備及科研延伸，要麼向下游營銷端的銷售、傳播、網路及品牌延伸。總體而言，愈向兩邊走，企業獲得的附加值就越多。
03
成也「關系」，敗也「關系」
2014年胡潤全球富豪榜公布的數據顯示，全球達到十億美元的富豪共有1867位，其中有245位富豪來自中國，位居世界各國之首。這說明咱們中國人的經商能力是不容小覷的。同時，仔細觀察上榜富豪們的財富來源你還會發現一個問題：經營地產業或以地產業為主多元化發展的富豪占據了中國富豪中的絕大多數，如李嘉誠(主營房地產、能源、投資)、王健林(主營房地產、文化)、呂志和(主營博彩業、房地產)、李兆基(主營房地產、投資)、鄭裕彤(主營房地產、珠寶、投資)等。無論是地產，還是圍繞地產開展的多元化產業，都有一個典型的特徵，就是對「關系」的依賴性比較強。我們暫且稱其為「關系密集型產業」。
「關系密集型產業」在中國是比較普遍的。萬科集團董事長王石曾表示，「關系」是當今企業最重要的生存要素。現代西方大學管理中有專門一門學問叫做「關系學」，正是因為西方人發現，如果不懂「關系」，就無法在中國做生意。
普遍並不表示值得推廣。經營關系密集型產業的企業，多依賴企業高層與政府高層的私人關系。政府高層一旦出現人事變動，對企業來說有可能就是滅頂之災。中國歷史上晉商的興衰就是這方面最典型的例子。
當年八國聯軍進北京，慈禧偕同光緒倉皇逃離北京。為了加快逃跑速度，既不能多帶東西，也不敢打出兩宮「出巡」的旗子，更沒有帶多少侍從和軍隊。逃亡過程中這些養尊處優的皇族親貴，沒少吃苦頭。隊伍到太原之後，手頭吃緊的慈禧想到了晉商。於是巡撫把太原的各家票號代表召集到一起，看誰家願意拿出20萬兩銀子資助太後。結果，一片沉默。就在眾票號猶豫的時候，「大德恆」票號的「跑街」(票號的駐外人員，有關鍵時候拍板的權利)賈繼英挺身而出——20萬，我們出!
賈繼英拍完胸脯，趕緊給總部打招呼，結果無論是老闆喬致庸，還是掌櫃閻維藩，都對他的決定大加稱贊。商人素來不做虧本的買賣，晉商贊助兩宮贏取了聲譽。慈禧也將沿路搜刮的銀錢陸續存入喬家的票號，使之獲利頗多。
1904年(光緒三十年)，也就是慈禧、光緒回鑾後的第三年，清政府決定試辦銀行。慈禧特詔賈繼英進京，籌辦戶部銀行，後改名為「大清銀行」。賈繼英也成為中國的第一任銀行行長。
晉商曾在明清商界馳騁長達5個多世紀，足跡不僅遍布我國大陸地區，而且遠涉蒙古、俄羅斯、日本、新加坡等地，甚至壟斷了對這些國家的進出口貿易;他們經營項目廣泛，尤以金融業名震海內外，幾乎壟斷了全國的金融匯兌，山西票號被稱為「匯通天下」，山西票商被譽為「第一商人」。
然而，由於晉商本身寄生於封建社會的衰弱病體之上，加之自身的軟弱性、保守性、落後性等特徵，結果在本國封建統治者的壓榨，西方工商業者的不平等競爭以及自然災害、社會暴動的多重沖擊下，清末民初晉商最終無法適應形式的劇變，整體性地衰落了。
由於缺乏大規模的品牌建設和研究開發能力，致使中國企業願意選擇關系密集型產業。換句話說就是，中國企業普遍講求關系，其實是一種無奈之舉。畢竟個人關系總是有限的，選擇關系密集型產業不僅會限制企業成長的空間，而且會導致額外的經營風險。
總的來說，我們的企業若想長遠發展必須擺脫關系密集型的發展模式，實現從經營機會到經營企業的轉變;從機會主義的碰運氣，到穩扎穩打、不斷增強核心競爭力的轉變;從盲目多元化到相關多元化，再到專業化的轉變。
Ⅷ 現代企業核心競爭力的瓶頸是什莫
一部分管理者這山望著那山高，總看著別人的生意賺錢，再干點別的；
一部分管理者短期行為嚴重，不注重顧客的真正需求和企業的長遠發展，只想眼前能有利潤；
一部分管理者貪大求全，搞什麼「綜合航母」集團，而不是圍繞自己最擅長的主業做文章；
技術落後，人才匱乏，創新意識不強，主產品更新換代慢。
Ⅸ 如何突破企業創新瓶頸
當前企業成為自主創新主體的兩大瓶頸，一是資金，二是人才。
資金是企業創新的一大瓶頸，特別對於實力比較弱小的企業，以往要求研發投入占企業銷售的2%以上，但往往達不到這個數。有些看來是超過了這個比例，仔細一查，其實是把許多基本建設、設備購置等也劃了進去，實際研發投入仍是很小。這並不是企業不願投入，而是沒有這個力量。就以技術含量較高的制葯行業而言，水、電、煤、化工原料、勞動力價格、GMP改造投入、「三廢」處理費用等都在上升，但葯價已降了19次。一瓶100片的「硝酸甘油」，市場售價4.90元，扣除原料、輔料、包裝、製造費用等，企業能有多少利潤？又有多少費用能用於研發？某一新葯出廠價4.40元一盒，市售25元，中間的差價20餘元由醫院和流通領域獲得。企業生存是何等的艱難。
從機構布局看，現在除國家級的科研機構外，各集團、行業有其中央研究院，企業有各層次的研究中心。此外，僅醫葯行業而言，全國還有400餘家獨立的研發機構，專門從事新品研究（當然以仿製葯和工藝改進為主）和進行申報。由於信息的封閉和申報速度的競爭，有大量課題是低水平的重復，不少課題還基礎數據不實。如果出現重大課題的沖突，則投資損失就更大。
國內企業資金的絕對量是小，但如果保持「不撒胡椒面」，把有限的資金集中於某一點，尋求點上的突破，並非一點優勢都沒有。所以有效的規劃和領導，加強行業信息的溝通，防止內耗和重復付「學費」，是企業自主創新的外部保證。
人才匱乏是困擾許多企業自主創新的頭疼事。企業工程技術人員是社會經濟和技術發展的不可缺少的環節，實現「產學研」相結合，科研機構、大專院校的科研成果產業化一定要通過企業，通過企業工程技術人員實施擴大生產，合理簡化乃至躍進一步的再創造，成為科技發展的新增長點。如果把發明、研究比作一個火星、火種，那企業就是使它成為可以為人類服務的熊熊烈火。
企業可以直接引進國內外技術，但價格一般無法承受。也可以採用「拿來主義」或是按目前經濟全球化的特點，多渠道、多方法地利用人才。可以合作開發，可以委託開發，但歸根結蒂企業必須有一支自己的技術隊伍，這樣才能有一個交流的平台，落實消化，合理布局，科學管理，形成產業，產生效益。
企業技術隊伍有一個領導和形成梯隊的建設過程，學術帶頭人要有組織能力、業務水平，在當今一般企業月薪待遇較低的情況下，更要有人格的魅力。政府的政策在這方面有明顯的導向作用，但目前卻存在著問題。企業工程技術人員（專家）退休待遇只有事業和機關同職稱的1/2～1/3；獲得同一項科技獎勵，反映到退休待遇上，事業、機關是每月增加200元，而企業只能是20.80元/月。如此的差距，使技術主帥無心、下屬寒心，何以組隊奮進！
企業一旦成為自主創新的主體，可以大大縮短技術成果的轉化時間，提升企業的技術實力。相反，如果國家投入大量人力物力得到的創新成果很慢才能轉化，甚至不能轉化為生產力，那麼，不僅是社會資源的巨大浪費，而且也失去了創新的根本意義。這方面的教訓難道還少嗎？
所以說自主創新是企業的當務之急，有了觀念上的更新，合理運用資金和多渠道廣羅人才外，政府要更深入、仔細地研究對企業的政策，時時關注企業的發展。像寶鋼、石化、上汽這樣的企業畢竟是少數（事實上他們也受到國際大環境的壓力）。廣大中小型企業吸納了大部分的社會勞動力，擔負了一系列的社會義務，只有中小型企業穩定了、發展了，社會才會安定，經濟才有實力，而創新正是使企業生存、發展的第一要務。