⑴ 海爾跨國公司發展中遇到的問題及對策研究
3.1.1對海爾國際化發展階段的總結
從190-195 年主要是產品出口階段，即國際化的初級階段;從196年開始在國外投資建廠，實現從產品出口向本土化經營的轉變;1999年是海爾國際化的分水嶺。海爾在美國投資建廠，全力打造海爾世界品牌。
3.1.2國際化是國內企業生存和發展需要經濟全球化已成為不可逆轉的潮流。社會化大生產網路正在形成。傳統的以自然資源、產品為基礎的分工格局逐漸被打破，跨國公司在世界經濟活動中的作用日益凸顯。經濟的全球化要求企業成為國際化的企業。從國內看，「國際競爭國內化，國內競爭國際化」的局面己經形成。對於我國已初步具備國際競爭能力的優勢企業來講，「走出去」，積極參與國際競爭、國際分工與合作，走國際化發展的道路，不斷拓展自身的生存與發展空間，在學習過程中成長，才能與「狼」共生共贏。這既是順應當今世界經濟發展趨勢的戰略選擇，也是企業不斷成長壯大，成為中國有實力的跨國公司的必由之路現在很多企業都在談論「國際化」。走出國門有風險，不走出國門也許風險更大。如果沒有國際化的品牌，R實的贏利某種程度上是負債。海爾國際化的獨特的思路和做法一度受到質疑，但實踐證明真理。海爾的正在取得的成功給予著國內企業強烈的鼓舞和有益的啟示。
3.1.3國際化應該以提高核心竟爭力為目的
與狼共舞就必須成為狼，否則就會被吃掉。國際化本身不是追求的理想，而是實現目標的途徑。國際化戰略應該服從、服務於創建享譽世界的國際名牌的目標。
3.2三個辯證法的啟示
1張瑞敏對國內國外兩個市場的辯證法
「無內不穩，無外不強。內是屁股，外是拳頭。坐穩了國內市場，拳頭才有力;外面拳頭打得有力，國內屁股才坐得穩。」總之，這要求優勢民族企業立足國內求穩，放眼世界求強，走國際化之路。「先難後易」戰略的辯證法對於發展中國家的企業來說，國際化的通常做法是先向同水平的發展中國家出口或投資，最後再將目標逐步轉向發達國家。海爾卻反其道而行之，採用逆向思維。一般來說，在發展中國家無法創造世界性品牌，要想達到市場競爭的最高境界一——經營品牌，必須進入到名牌林立的歐美地區，用激烈的競爭來鍛煉自己並得到成長。這是一個極有魄力的戰略，難度很大，但一旦取得名牌地位後，就可以高屋建瓴之勢進入發展中國家。發達國家的消費者品牌意識非常強，新品牌進入之初很難被消費者認可與接受，這決定了發達國家市場開發需要一個漫長的周期，客觀上要求企業必須具備雄厚的資金實力，要能承受得起暫時的挫折乃至一定時間內的虧損，海爾在國際市場上的現金流目前仍可能是負數。所以，對於一個採用「先難後易」模式進入國際化的企業來說，必須承受得起「陣痛」。對於中國的大多數企業來說，採用海爾模式的風險相對較大。畢竟美國、義大利、英國等國家是當今世界上最發達的國家，其技術力與產品力都遠遠超過中國。一個相對落後的發展中國家向最發達國家輸出技術與產品，其難度之大可想而知。事實也是這樣，中國企業真正在美國市場取得成功的還不多。但是換個角度來說，海爾進入歐美市場也有其便利的一面。海爾國際化對企業的干擾少，只要企業具備真正的實力，市場開發反而相對容易一些。海爾在1999年之前的十多年的跳躍式發展，為這一大膽戰略的成功奠定了雄厚的基礎。
3.5.2本土化(Localization): 真正的國際化及其意義
國際化即是本土化，在跨國公司當今的全球實踐中日益得到證實。在亨廷頓《文化的沖突》中談到，21世紀人類的最大沖突來源於文化，近年來的國際政治經濟形勢也驗證了這一點。民族的才是世界的，世界豐富多彩的文明形式和內涵正是人類進步的源泉。對於公司的跨國化經營來說，就是要求在某個國家或地區提供的產品或服務符合當地消費者的個性化需求。本土化的成功意味著國際化戰略推進中消彌了最大的障礙。行動本土化目的在於加快品牌影響力的滲透過程。國際市場的挑戰還在於非關稅壁壘和反傾銷調查。西方發達國家都是世貿成員國，關稅壁壘基本不存在，但技術壁壘(還有盡快配額，許可證，最低限價，進口押金等)卻始終「明鏡高懸」，貿易保護無時不在、無處不在。反傾銷對國內產品的出口具有很大殺傷力。
海爾的國際化是如何實現本土化的呢?
1三位一體
設計本土化—.. 因地制宜因人而異
製造本土化—.. 海爾冰箱世界造
營銷本土化—.. 四年建立四萬營銷網點
2.三融一創
文化本土化—.. 以親和力同化並激勵外籍員工
員工本土化一一員工僱傭本地人
資本本土化一一當地融資上市、
即通過融智、融資、融文化，創出本土化的世界名牌。
海爾的本土化的兩個實現方式是完全可以借鑒的，是國際化的基本道路。
⑵ 青島海爾存在哪些風險
從周線看，創了新高卻無量，而且從5元多到現在30多元已經有6倍的利潤，由於大盤現在正在回調，建議減掉部分倉位。
⑶ 海爾集團在轉型遇阻後面對當前的經濟形勢在戰略上如何應對
在研發設計、生產製造、營銷服務這樣一個完整的家電製造產業鏈中，逐漸淡出生產製造業務，把它外包出去，交給台商這樣的專業代工企業去做，而自己專做營銷和服務，這是海爾集團目前正在推進的戰略轉型。 海爾集團首席執行官張瑞敏在海爾內部發表講話，海爾以後的發展，需要從製造業向製造服務業轉型。他表示，企業間的競爭，已經進入到商業模式的競爭，即體系的競爭。商業模式的第一要素，就是為客戶創造價值。 「這種轉型，意義重大。」2月26日，帕勒咨詢資深董事羅清啟對本報表示，生產業務外包，是製造業進化的結果，是中國製造業走向下一個發展階段的信號。 也有行業專家表示出擔心，「擁有近5萬名員工、其中60%為製造工人的海爾集團，此次啟動的轉型，面臨著巨大風險。」 生產業務外包 2月24日，海爾集團一位高層告訴本報，海爾提出戰略轉型，並不是心血來潮，而是近幾年摸索和積累的結果。 近年來，海爾集團一直提倡「兩頭大，中間小」的經營思路，兩頭大，就是注重營銷和服務，中間小，就是弱化生產製造業務，不在製造上多下功夫。 但「生產業務實行外包，變身製造服務型企業」，作為戰略思路明確提出來，在海爾還是首次。海爾高層表示，接下來會進行越來越多的產品外包。首先，會與台灣一些家電產品製造商洽談，成立雙方合資的產品製造工廠。然後將逐步退出這些合資公司，最終實現製造服務業模式的運營。 羅清啟認為，海爾目前最大的資產是品牌，大量的客戶和營銷網路資源及品牌影響力已經為其轉型製造服務業提供了可能性。因為那些世界級的台灣代工企業，擁有規模效益，采購規模大，成本低，可以賺到錢。但他們沒有海爾的營銷網路和客戶等終端資源。 國泰君安一位分析師對海爾實行的生產業務外包，則表現出兩大擔心，即能否保證規模效益和能否保證產品質量的問題。 為了更好地服務客戶，海爾今年開始主推一種自主經營體的營銷模式。也就是說，為贏得特定的大客戶，海爾成立起一個個的經營團隊，他們負責發現和滿足客戶需求，在為客戶創造價值的同時，提高自己的收入。 張雲傑是海爾集團直屬分公司北京工貿公司的產品經理，他與一些產品代表們組成了自主經營體，主攻北京地區家電下鄉的訂單。去年12月份，在第三輪家電下鄉前六周，他們就找到專賣店的老闆們，溝通今年2月份的訂單。到第三輪家電下鄉前兩周左右，經張雲傑們修改完善的營銷預算就全部鎖定。海爾家電下鄉產品一到，馬上就被專賣店老闆提光了。 近期，張瑞敏在召開的內部會議上指示，（產品營銷）要做到訂單一周就排定鎖定，六周滾動訂單排定，鎖定預算目標，清楚自身價值。 來自海爾內部的消息，接下來，海爾就是脫手大部分生產業務，削減成本，並加快為客戶提供服務和對市場趨勢做出反應。 海爾瘦身 張瑞敏表示，「海爾需要從製造業向製造服務業轉型，現在探索的模式就是成套供貨。洗衣機就是朝著這個目標起步。」 今年年初，青島海爾洗衣機事業部開始推行成套供貨模式，生產線上線的不再是單個的零件，而是一個個組裝好的模塊。從而誕生了一條45人的生產線，大大縮減了人員，提高了組裝效率。 張瑞敏說，成套供貨，是製造業向製造服務業轉型衍生出來的。根本的目標，是為了實現向客戶承諾的「即需即供」。 脫手大部分生產業務，削減成本，對於擁有近5萬名員工、其中60%為製造工人的海爾集團，如何消化現有的生產基地和一線員工是關鍵的一環。 青島海爾洗衣機事業部進行了第一步嘗試，誕生了一條45人的生產線。從洗衣機生產線上減下來的人，被分配去了海爾EPG公司充實模塊組裝的工作。本質上人員並沒有有效釋放和職能轉移，沒有體現出模塊化的競爭力。 家電專家沈聞澗建議，更多的員工可以投入到兩端產業，一是上游的新產品和新功能的研發；二是下游的消費者需求把握與控制。 與此同時，海爾集團早已經啟動的另一個瘦身之舉，是處置非核心、不賺錢的業務，將這些業務逐步剝離出去。 2007年，海爾集團退出了微波爐業務，2008年7月，海爾集團以3825萬元出讓海爾葯業51%股權給中國生物制葯有限公司旗下的正大永福。 「海爾葯業與正大永福合資，海爾佔小股，讓對方佔大股，第一步放棄了對葯業的控股權，接下來將分步退出。這樣，大部分現金收回來。剩餘的股份，再慢慢轉讓，直到徹底退出。」上述高層表示，海爾葯業從海爾產業中撤離，為海爾其他產業的退出提供了可借鑒的範本。 而關於如何界定非核心、不賺錢的業務，則由海爾集團通過連續的考核結果確定出來。 2008年海爾集團各事業部中，冰箱、洗衣機等傳統強勢業務不但超額完成了銷售指標，而且市場份額還有明顯提升。相比之下，電腦、彩電等業務增長卻不如預期。 有分析稱，冰箱和洗衣機等白電產品是海爾集團的核心業務，是要保留的部分。而小家電、電腦、電視、家居等，是未來可能要剝離的板塊。或將在3年內完成。 「剝離非核心業務，人員也會隨之剝離出去。」海爾集團一位管理人員對本報表示。海爾的戰略退出涉及到資產處置、人員裁減、品牌形象管理等眾多紛繁復雜的問題，工作量是巨大的。
⑷ 海爾集團目前存在哪些問題
1、海爾的未來發展方向存在不確定性；
2、盡管作為一家白色家電中國企業，海爾在中國及國際市場上具有了比較高的影響，甚至有個別產品在北美市場，其產品的外觀設計得到了白色家電專業設計師的認可，但是，就其產品本身而言，在開拓成熟市場如日本、歐美市場時仍然存在費用過高的問題；
3、首先，由於，國內家電企業近二年的發展，像格力、美的、格蘭仕的崛起，已很大程度上削弱了海爾白色家電市場佔有率的領先地位；這將嚴重影響到海爾的市場運行模式。
海爾利益於當年國內家電市場的爆炸式發展，而與其同步及發展的企業，像春蘭、長虹，又相繼倒在國有企業改制的問題上，直接導致其在一個階段內，在國內市場上缺乏競爭對手，這為海爾的膨脹式發展帶來的機遇，從而也為海爾的國際化先行帶來了機遇。
但是，就像TCL、聯想深陷國際化泥沼一樣，海爾的國際化進程也是相當堅難，除卻市場價值觀的不統一帶來的風險外、國外市場的法律風險也是海爾考慮缺乏的一方面，所以，這直接導致海爾國際化多年，然而收效甚微的主要原因之一。
而在國內市場佔有率下降，市場競爭日趨惡劣的情況下，海爾來自國內市場的收益不斷下滑，而為了維持對競爭對手的壓力，又將導致銷售費用的不斷增加，這將給海爾的營運帶來非常大的壓力。
在這種國內市場吃緊，而國際化仍然像一個吞噬的黑洞，看不見收益的情況下，這對海爾的管理這提出一個很重要的問題。
4、下面是海爾的管理問題。
春蘭、長虹都是倒在了國企改制的問題上，海爾的MBO進程雖然一直在小心翼翼，不觸及禁區，這給了他勝出這二個競爭對手的戰略空間，但是，這個問題是任何一個中國企業無法迴避的問題。
一天該問題不得到解決，海爾的未來發展方向就仍然充滿不確定因素。
另外，勿用置疑的一件事，張瑞敏是海爾的精神教父，而這就像當年的長虹一樣，由於張長期形成的權威，導致其繼承人問題日益突出。
特別是在上述的國企改制問題上，像長虹，趙勇接手後，長虹卻已經奄奄一息，在市場上再無反擊的力量；
而且張瑞敏年事越來越高，像他下屬的趙綿綿等人，根本不具備運作一個像海爾這樣規模的企業的能力；甚至連張瑞敏對海爾的本身規模的發展也越來越失去控制力，只是他作為精神領袖，仍然擁有無限的權威，這才是海爾目前仍然能夠以某部步伐前進的最後約束力；
一旦張瑞敏退休，而後續無人，毫無疑問的是，海爾將亂作一團，這就是海爾存在的最大不確定因素之一；
甚至根本不需要等到那一天，只要張瑞敏的市場判斷失誤，都將直接帶領海爾滑下深淵；因為在海爾張瑞敏就是和神一樣的地位，無人能夠質疑他，也沒有人敢去質疑他，而一個不受限制的權力，將不可避免的走向腐化。就算張瑞敏能夠靠他起家的質朴精神來維持他的道德操守，他的年紀、他的繼承人問題、他企業的改制問題，這些在他的下屬心中又將是怎樣考慮的，而這是都將是海爾未來的不穩定因素之一。
⑸ 青島海爾股份有限公司怎麼樣
簡介：中國海爾創立於1984年，經過30年創業創新，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發內展成為全容球家電第一品牌。海爾秉承銳意進取的海爾文化，不拘泥於現有的家電行業的產品與服務形式，在工作中不斷求新求變，積極拓展業務新領域，開辟現代生活解決方案的新思路、新技術、新產品、新服務，引領現代生活方式的新潮流，以創新獨到的方式全面優化生活和環境質量。2015年8月，海爾集團榮登《中國製造企業協會》主辦的「2015年中國製造企業500強」榜單，排名第24位。
法定代表人：梁海山
成立時間：1994-03-31
注冊資本：609740.2727萬人民幣
工商注冊號：370200018040666
企業類型：股份有限公司(中外合資、上市)
公司地址：青島市嶗山區海爾工業園內
⑹ 海爾存在的未來發展方向及應對方法
海爾現象有多種解釋。
其一是正面解釋，是指中國青島海爾企業短期內做大做強、迅速崛起成為海爾集團的現象。自青島誕生17年來，已經達到73億美元的規模，目前是中國最大的洗衣機製造商，也是世界第二大冰箱廠家。海爾的產品涉及許多領域，如海爾洗衣機、海爾冰箱、海爾熱水器、海爾空調、海爾電視、海爾手機、海爾電腦等等。海爾仍然是社會主義企業，屬於集體所有制，不過海爾已經涉足國際市場，過去12年在菲律賓、伊朗、美國南卡州Camden等建立了13家海外工廠。海爾在美國最暢銷的產品是115美元的迷你冰櫃，供大學生在宿舍使用，去年售出2億美元。去年7月，海爾在曼哈頓中城花費1450萬美元購買了地標性建築Greenwich Savings Bank大樓。海爾主管海外業務的副總裁Chai Yongsen說：「我們的目標是成為世界第三大電器製造商。」(前兩位是Whirlpool和 Electrolux )。不過，電器分析師和競爭對手指出，海爾在海外的兼並看起來並非樂觀。例如，海爾涉如金融服務、個人計算機等非相關領域，此外，海爾債務負擔很重。
其二是負面解釋是指海爾在原先起家的傳統家電製造業干不下去了，然後就從過冷、最需要錢的製造業抽出大筆資金轉投到過熱的部門如GDP工程、炒樓炒股、房地產開發而造成了樓市股市泡沫、經濟過熱的現象。實際上只跟GDP工程的有關部門是過熱的，這個總量只有30％，其他70％的製造業基本過冷。那麼這個30％是哪些部門呢？去年是地產、鋼鐵、水泥、政績工程、形象工程，替他們融資的銀行，大型國企，證券公司等等，這幾個部門是過熱的。與我國民生息息相關的製造業部門呢？基本過冷。
⑺ 請分析一下海爾企業文化在國際化過程中的風險，急~~~~~~
恩，根據你提供的信息，我們首先來回顧下海爾最近國際化之路的得失：
錯失收購美國美泰克
2005年，海爾錯失美泰克收購交易，最後讓惠而浦以17億美元得手。
收購GE暫緩
2008年年中，GE白電業務委託高盛全球尋找買家之後，海爾決定出手，領導人張瑞敏感嘆這是海爾最好也是最後進入美國市場的機會；但此次交易與上次不同，收購GE自由業務的競爭者很多，來自不同國家和地區。2008年下半年因金融風暴，海爾決定暫緩收購。
美國市場試金
海爾定製的貼心服務為其贏得了細分市場的份額，很大程度上只是小規格的產品獲得了成功，在主流產品上並沒有如願以償。
事實上，海爾國際化道路上的努力一直就沒有停。從1995年起，就著手在海外投資建廠。1996年在印尼雅加達建立生產電冰箱的合資企業；1997年，菲律賓成立海爾LKG電器有限公司；1997年，馬來西亞海爾工業；1999年，海爾中東有限公司；1999年進入戰略性的實施和發展階段，在波士頓建設設計中心，在紐約建立營銷中心，在南卡羅福州建設製造中心。
海爾的企業文化核心是創新，在這里我們不過多是闡述其它方面的文化影響力，海爾的成功說明了其文化是可行的，我們先從員工，從人的角度來看待這個問題；
2008年末，海爾集團外聘惠普專家陳廣乾決定離職，在此之前，外聘的人力資源負責人也在數月前離職；這里有兩個外聘，「過去的海爾文化是拒絕空降兵的，但是企業發展到一定程度這個文化就有問題".張瑞敏有如上表示.
2007年，海爾為加快國際化進程，為了改善人力資源狀況，海爾開創1+1+N模式。第一個1叫外1，是代表國際先進水平的專家；第二個1叫內1，代表原來的管理者；N代表團隊。
如上的情況，遭遇夾生飯的1+1+N的人才模式創立的初衷，是海爾希望用更開放的視角，藉助外腦發展海爾國際化進程，但似乎進展並不順利，內外人才融合必須要經歷陣痛么？張瑞敏表示：1+1+N既不是只找空降兵，把內部的人擱置一邊，也不是關起門來只用內部人；而是把外部專家的先進思路和內部人的拼搏精神融合起來最終帶來一個有競爭力的員工隊伍。請的外1裡面很多是有國際化大公司或者有全球化工作背景的人，他們會帶來很多新的觀點，全球化視野，精湛的全球化素質。但從哲學角度來看，外因必須通過內因起作用，同樣，外1必須通過內1才能起作用。1+1+N最後是否融合，才是最大產出，但最終結果如何，還很難肯定。
但是，頻繁出現外聘人員離職，實在不是一個好消息；
一位海爾外聘外部專家擔憂表示：海爾企業文化中存在一些不健康的成分，具體體現在一些管理人員目中無人，不尊重合作方，不善待員工、甚至謾罵員工、只報喜不報憂等。
這些文化問題可能會慢慢導致企業真正的危機。有管理專家表示，海爾某些再造流程屬於企業行為層面，改善行為，必先改善理念。理念的再造也許更加重要，也更加艱難。
如果外部專家無力改變海爾思維模式，只是單純去改變其行為，海爾的1+1+N也得不到最好的結果，由此可能導致國際化進程的放緩乃至決策的優劣；
海爾無所不在的服務體系也體現著中國傳統價值觀中大家庭的那種溫暖；東西不一定是最好的，但服務一定是最好的。這是一個有時代意義的企業經營策略的勝利，同時也是具有環境意義的企業成長戰略的勝利，然而，這卻不是有持續意義的企業文化的勝利。把張瑞敏思想或海爾競爭戰略上升到企業文化的地步，並賦予其核心競爭力的地步，這是中國職業化環境營造過程中最大的一個誤會；試想，在一個尚不能產生職業經理人的競爭環境中，強人操作所產生的文化只會是再進一步前進的阻力。
韋爾奇留給企業文化建設一個重要的經驗就是，他不僅將企業文化定位於企業自身成長與應變所需的哲學觀而非個人的思想，並用文化去支持戰略。更重要的是，他能夠清楚的將適應市場變化的企業文化與維持當前良好經營狀況的競爭戰略分開，否則具有短期成功意義的戰略戰術將會演變成某種」攻無不勝的法寶「。
這也許是海爾總是念念不忘哈佛或是瑞士IMD將其列為案例的原因。其實哈佛或IMD對海爾的關注，並不比這些年鞏俐頻頻被國際影壇請去當評委或嘉賓特別多少。鞏俐不是國際級的影星，海爾也不是，只是鞏俐即將被淘汰，海爾卻可能獲得新生，前提是懂得真正的國際化道路必須在後張瑞敏時代開始。
也就是說，海爾目前的企業文化與國際化戰略並不匹配。。。
⑻ 青島海爾集團競爭優勢與劣勢,它是投資方有哪些.如題 謝謝了
管理大師彼得·德魯克說過：「二十一世紀的跨國企業不太可能是製造業公司，而是服務業，新經濟就是服務經濟，服務就是競爭優勢」。在新經濟下，只有圍繞滿足用戶需求的最大化，創造顧客對品牌的忠誠度來開展經營活動，才能提高企業競爭力，確保企業的可持續發展。我們海爾集團早在1999年就提出了「由製造業向服務業轉移」的戰略思路。在戰略上我們要把製造業變成「服務業」，在戰術上，我們要用精細化和信息化的流程，把「服務」做成高品質的「產品」。在市場上，我們為用戶(客戶)提供的不僅僅是優秀的家電產品，更重要的是提供最優秀的、最快捷的解決方案。我們認為，沒有一樣產品不含有服務，也沒有什麼服務不能成為產品，產品將成為服務的載體，海爾吸引用戶的不僅僅是優質的家電產品，而更多的是快速的、超值的、親情化「服務」。那麼如何才能向用戶(客戶)提供高品質的「服務產品」呢? 一、觀念的創新：服務≠售後≠維修 在新經濟下，對用戶而言，服務意味著用戶的滿意並不是解決了已經出現的問題，而是快速發現並滿足用戶潛在的需求，用戶真正想得到的絕對不是產品出了問題你來把它修好，而是對他的尊重。過去狹義的把售後服務理解為用戶家中的產品出了問題，企業上門提供維修咨詢，把出現的問題解決掉。在海爾，我們把出了問題而被動予以維修或咨詢解決，不叫真正意義上的服務，而叫補償。因為產品本身就不應該出現問題，產品出了問題，造成了麻煩，然後給予補償解決，那是最基本要做的，但那不是真正意義上的服務。真正的服務是用戶在需求上的滿足，是能創造用戶感動，實現增值的服務。因此，在我們海爾，售後服務不是簡單的維修，它即是產品銷售的最後一個環節，又是產品開發設計的第一個環節。通過服務能夠把用戶的抱怨、意見、建議等「最好的禮物」反饋給開發設計部門，成為下次要改進的重要依據。服務是獲取市場資源的非常重要的、非常關鍵的渠道。事實證明，只有能夠滿足了用戶潛在需求、給用戶帶來驚喜的增值服務，才能使用戶成為企業的忠誠用戶。 二、服務體系和流程的創新 可以說服務是企業全部經營活動的出發和歸宿點。在海爾，服務不是從把產品賣給用戶那一刻算起，而是貫穿於產品的開發設計、生產、製造、售前、售中、售後的整個過程。為此，用戶的潛在需求和抱怨等不是靠哪一個部門或哪一個人就能完全解決的，必須整合企業所有的部門和資源來推進解決，企業要想滿足市場需求，讓用戶滿意，就必須建立一個整體的服務系統。服務對企業而言，應是一個整體的系統，而不應該單單是一個部門。如果把企業服務完全推給某一個部門，這個企業不可能真正的發展壯大。海爾集團自20世紀90年代即著手開始建立信息系統，在全國各主要城市建立了電話服務中心，開通「9999」用戶電話，並為用戶建立檔案。用戶在購買海爾產品後，登記信息會被100%地錄入海爾顧客服務管理系統中，一旦用戶有需要，可以在同一時間將用戶的檔案調出。2002年海爾集團售後信息流程再次提速，實現了與全國5000多家專業服務商的聯網，電話中心接到用戶信息後，利用網上自動派工系統在5分鍾之內便可將信息同步傳送到離用戶距離最近的專業服務商，根據用戶的需求，及時提供服務。除此之外，海爾還建立了服務網站，所有集團信息、客戶信息、培訓資料、市場信息、新產品信息、法律法規等均可在第一時間於網上查到，網站還開辟了BBS及網上會議室，專門供總部與專業服務商之間召開網路會議，網點與網點之間討論技術、交流心得。同時服務人員會把用戶的需求及意見建議通過信息系統即時傳遞到開發設計、質量改進或市場營銷部，使信息得到增值。 三、服務模式的不斷創新 一個企業的核心競爭力到底是什麼?在海爾，核心競爭力除了我們的創新力和整合力外，就在於我們差異化、親情化的服務。海爾與其它同行業最主要的差別就在於我們的用戶(客戶)服務能夠快速發現並滿足用戶(客戶)的需求，更能抓住用戶(客戶)的「心」，獲得用戶對品牌的忠誠度，海爾在服務方面做得更多的是為用戶(客戶)提供解決方案，幫他們避免很多購買使用後出現的問題，把售後服務放在產品銷售之前來考慮，從而使服務質量提升到一個新的層面。自1994年以來，海爾的星級服務經歷了多次升級，從1994年無搬動服務—1996年先設計後安裝—1997年五個一服務—1998年星級服務一條龍—2001年海爾空調無塵安裝—2002年一站式通檢服務—2003年「全程管家365」，每一次升級都是通過深入市場終端去發現用戶的潛在需求，去零距離檢驗用戶的感受後而快速推出實施的，且每一次升級都走在了同企業的前邊，提升了我們的市場競爭力。