美的集團五力模型

『壹』 什麼叫五力模型

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)於80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是： 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。

五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化，如下圖所示：
1．供應商的討價還價能力（suppliers bargaining power）
供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決於他們所提供給買主的是什麼投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：
- 供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制，其產品的買主很多，以致於每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。
- 供方各企業的產品各具有一定特色，以致於買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業產品相競爭的替代品。
- 供方能夠方便地實行前向聯合或一體化，而買主難以進行後向聯合或一體化。
2．購買者的討價還價能力(buyer bargaining power)
購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：
- 購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，佔了賣方銷售量的很大比例。
- 賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。
- 購買者所購買的基本上是一種標准化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。
- 購買者有能力實現後向一體化，而賣主不可能前向一體化。
3．新進入者的威脅(potential new entrants)
新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。
進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統一建設的石化企業）、不受規模支配的成本劣勢(如商業秘密、產供銷關系、學習與經驗曲線效應等)、自然資源（如冶金業對礦產的擁有）、地理環境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難藉助復制或仿造的方式來突破的。預期現有企業對進入者的反應情況，主要是採取報復行動的可能性大小，則取決於有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產規模、行業增長速度等。總之，新企業進入一個行業的可能性大小，取決於進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。
規模經濟形成的進入障礙
①表現於企業的某項或幾項職能上，如在生產、研究與開發、采購、市場營銷等職能上的規模經濟，都可能是進入的主要障礙。
②表現為某種或幾種經營業務和活動上。如鋼鐵聯合生產中高爐煉鐵和煉鋼生產中較大的規模經濟。
③表現為聯合成本，即企業在生產主導產品的同時並能生產副產品，使主導產品成本降低，這就迫使新加入者也必須能生產副產品，不然就會處於不利地位。如鋼鐵聯合生產中，煉焦可產生可利用的煤氣，高爐產生的高爐煤氣以及爐渣都可以利用。
④表現為縱向聯合經營如從礦山開采、燒結直至軋製成各種鋼縱向一體化鋼鐵生產。這就迫使加入者必須聯合進入（這有時是難以做到的）。若不聯合進入，勢必在價格上難以承受。
4．替代品的威脅( Threat of substitute proct)兩個處於不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。首先，現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由於存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由於替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。總之，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。
5．行業內現有競爭者的競爭(The rivalry among competing sellers)大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。
一般來說，出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇，這就是：行業進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨於成熟，產品需求增長緩慢；競爭者企圖採用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低；一個戰略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業後，發起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關系等方面考慮的影響，具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。
行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。 當一個客戶確定了其優勢和劣勢時(參見SWOT分析)，客戶必須進行定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環境因素變化所損害，如產品生命周期、行業增長速度等等，然後保護自己並做好准備，以有效地對其它企業的舉動做出反應。
根據上面對於五種競爭力量的討論，企業可以採取盡可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先佔領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。

『貳』 分析上市公司「美的集團」，從行業，區位，競爭能力，經營能力，盈利能力。

家電行業是個充分競爭的產業，美的是個純粹的民營企業，能在激烈的市場競爭中存活下來，穩居市場龍頭地位，彰顯出卓越的競爭實力和經營能力。2013年美的集團完成整體上市，所有家電相關業務全部打包進入上市公司資產，資源共享和協同效率顯著提升，目前空調、微波爐、電飯煲、電磁爐等多個品類在市場上穩居前列，空氣凈化、水凈化產業領域也實現提前布局，未來綜合競爭力會不斷提升。2014年，美的在電商和研發領域持續加大投入力度，盈利能力有望持續提升。

『叄』 如何理解五力模型對企業戰略的影響

五力模型中的五種力量確定了競爭的五種主要來源，一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化。
1.行業現有競爭狀況
參考因素：競爭結構、產業結構成本、戰略目標、退出障礙、產品差異化程度；
2．購買者的議價能力
參考因素：購買者的集中程度、產品的標准化程度、購買者的轉換成本、替代品的替代程度、大批量購買的普遍性、購買者的利潤率；（購買者對行業盈利性的影響表現在，購買者能夠強行壓低價格，或要求更高的質量或更多的服務，為達到這一點，他們可能使生產者互相競爭，或者不從任何單個生產者那裡購買商品）
3．供應商的議價能力
參考因素：供應商所在行業的集中程度、供應商的品牌、供應商的利潤率、供應商的轉換成本、供應商前向一體化的戰略意圖等；（供應商影響行業競爭者的主要方式是提高價格或降低所提供產品或服務的質量）
4．替代品的威脅
參考因素：替代品的質量、替代品的價格、購買者選擇替代品的轉換成本；（替代品是指那些與客戶產品具有相同功能的或類似功能的產品，行業中的每一個企業或多或少都必須應付替代品構成的威脅）
5、新進入者的威脅
參考因素：經銷渠道的可進入性、技術支持的可能性、進入壁壘的難易程度、品牌忠實度、投資需求、預期的抱負、政府規則等。（一個行業的新進入者通常帶來大量的資源和額外的生產能力，並且要求獲得市場份額，除了完全競爭的市場以外，行業的新進入者可能使整個市場發生動搖。）

『肆』 基於波特五力模型怎樣分析美的電器

基於波特五力模型分析美的電器：

1、供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困擾的企業所控制，其產品的買主很多，以致於每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。

2、供方各企業的產品各具有一定特色，以致於買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業產品相競爭的替代品。

3、供方能夠方便地實行前向聯合或一體化，而買主難以進行後向聯合或一體化。（註：簡單按中國說法，店大欺客）

(4)美的集團五力模型擴展閱讀：

波特五力模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅以及最後一點，來自在同一行業的公司間的競爭。

競爭戰略從一定意義上講是源於企業對決定產業吸引力的競爭規律的深刻理解。任何產業，無論是國內的或國際的，無論生產產品的或提供服務的，競爭規律都將體現在這五種競爭的作用力上。因此，波特五力模型是企業制定競爭戰略時經常利用的戰略分析工具。

『伍』 簡述波特「五力」競爭模型

五力分析模型；五力分別是供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。波特認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力。

波特五力模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自在同一行業的公司間的競爭。

競爭戰略從一定意義上講是源於企業對決定產業吸引力的競爭規律的深刻理解。任何產業，無論是國內的或國際的，無論生產產品的或提供服務的，競爭規律都將體現在這五種競爭的作用力上。因此，波特五力模型是企業制定競爭戰略時經常利用的戰略分析工具。

波特的競爭力模型的意義在於，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰略思想，那就是大家熟知的；總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。

(5)美的集團五力模型擴展閱讀；

波特「五力」競爭模型缺陷，該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具，該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的；

1、制定戰略者可以了解整個行業的信息，顯然現實中是難於做到的；

2、同行業之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現實中企業之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競爭關系；

3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來佔有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。

『陸』 五力模型分析

在財務管理數字化分析模型中，五力分析模型是大家經常提到的。五力分析模型的本質還是圍繞一個好的企業的產品、效率、財力這三大要素，並基於對財務報表分析指標的解讀總結出來的：發展能力、控制能力、營運能力、償債能力、盈利能力這五個方面的能力。
所有的企業管理者第一永遠關注的是企業的產品和服務賣的怎麼樣，因為只有賣出產品和服務，才能獲得收入，所以從產品層面會關注五力模型的第一個能力，就是發展能力。在發展能力中，重點關注的就是企業的銷售收入、收入增長，以及驅動銷售收入增長的動因。
同時，產品銷售要獲取利潤，成本的控制非常重要，同時預算管理控制也非常重要。比如產品生產出來了，成本控制的不錯，但是在市場和銷售費用環節不注意控制，最後沒有賺太多的錢，這也是不行的。因為成本和預算管理的控制的是從收入到成本、從成本到毛利、從毛利到費用、從費用到利潤的整個過程，這個環節是企業數字化財務分析管理中的第二個關鍵點就是控制能力。
企業產品賣的很不錯、成本與預算控制也不錯，但是成長的速度太慢，賺錢賺的太慢。別人一萬塊錢可能一次只能賺100元，但是別人在一年這一萬塊錢可以轉十圈，每次100元，十次就是1000元。我們可能一萬塊錢一次就轉300元，但是一次需要轉半年，算下來一年才能賺600元，比別人少400元。還有就是我們每筆銷售收入回款周期可能都是在3個月以上，別人可能只需要2個月。同樣的固定資產投入，我們的開工每天8小時，別人可能跑了16個小時，單位產出比我們高，單位時間內成本就攤的薄。這些講的都是什麼? 其實就是企業的運營效率，提升效率也是企業賺錢和發展的關鍵點，像應收賬款周轉率、存貨周轉率、固定資產周轉率、現金周期、總資產周轉率等等都是五力模型中有關運營效率的關鍵指標。
企業要發展，要麼從股東身上借錢、要麼從別人身上借錢，借來的錢變成企業的資產，這就是企業的資產、負債和所有者權益構成的資產負債表。適當的、適度的負債合理的利用資金杠桿發展企業也是一種非常合理的選擇，特別就需要關注企業的資產負債率、以及經營活動的現金流。因為一個是負債的情況，一個是通過經營活動的現金流來合理的償債這個才是相對健康的，這個就是五力分析模型中的償債能力所關注的。還有像大家聽說的流動比率、速動比率等等都能從不同角度體現企業的償債能力。
最後看盈利能力，也是一個綜合性的財務能力指標體系。關注的就比較多了，毛利率、凈利率、資產周轉率以及各種財務杠桿指標都是在這個分析的范疇，因為這些都涉及到企業的總體發展戰略。
以上的五力模型實際上圍繞的就是一家企業的經營管理發展，對應到的財務報表也是從宏觀層面幫助一家企業更好的了解每一項關鍵數據、關鍵指標。有很多人認為財務分析指標很簡單，感覺就是從報表上取數做一些加工計算。但是我認為，看明白財務報表上的數字並不難，但難的是通過財務數據指標洞察一家企業的經營與管理，找到問題、找到企業成長的密碼、找到出路，這件事情我認為就一點也不簡單了。

『柒』 五力模型優缺點

題主您好，之了很高興為你解答：

五力分別是：

1，供應商的議價能力

2，購買者的議價能力

3，潛在競爭者進入的能力

4，替代品的替代能力

5，行業內競爭者現在的競爭能力。

一、優點

五種力量的不同組合變化最終影響行業利潤潛力變化。

1. 新進入者的威脅

新進入者帶來競爭，會不可避免地使用一些新資源，因此導致行業中現有企業盈利水平降低。新競爭者的進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、政府政策及銷售渠道。

2.替代品的威脅

如果市場上存在可接受的替代品，現有產品的售價將會受到限制。

3. 購買者的議價能力

如果購買者有議價能力，他們便會使用該能力，這將減少利潤率，最終影響盈利。購買者的議價能力受許多因素影響：標准化程度；後向一體化（是指企業利用自己在產品上的優勢，把原來屬於外購的原材料或零件，改為自行生產的戰略）；成本水平；轉化成本水平。

4. 供應商的議價能力

供應商的議價能力較強大，他們會提高價格，減少買主的利潤。

5. 同業競爭者的競爭程度

競爭加大了對市場研發的投資，或降低價格，導致利潤減少。影響同行競爭的因素有：競爭者類型；退出壁壘的本質；分化的數量；投資最小化。

二、缺點：

五力模型能夠為我們提供一個非常系統的戰略思考方法。但是，關於五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具。

該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的：

1、制定戰略者需要了解整個行業的信息，顯然現實中是難於做到的。在實際的商戰中，能夠獲得到的信息是非常有限的，猶如在叢林里你很難知道對手還有誰。

2、同行業之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現實中企業之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競爭關系。

3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來佔有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。

管理學大師，並不代表真的擅長實際的管理。早在1983年，邁克爾·波特創辦了一家名為Monitor Group的咨詢公司。鼎盛時期，這家公司在全球設有近30分公司。其在業界的排名位居前五，僅次於德勤咨詢，並在消費者與市場戰略、公司和業務部門戰略與創新方面，享有一定的口碑。2012年11月，這家公司向法院申請破產保護。根據其破產申請書，Monitor的資產與負債分別在1億到5億美元之間，有1千到5千個債權人。理論聯系實際是一方面，實際操盤又是另一方面。