『壹』 600997為什麼今天跌停了請高手幫幫忙，十分感謝
600997開灤股份：受國內經濟形勢和煤炭市場形勢影響，本次重大資產重組擬注入的部分資產業績波動較大，未來盈利存在一定的不確定性，經審慎研究，為保護本公司股東利益，公司決定終止本次重大資產重組。
根據有關規定，公司特申請公司股票於2013年5月2日復牌。
本公司承諾：自公告之日起6個月內不再籌劃上述重大資產重組事項。
終止資產重組，今天復牌肯定跌停，而且連續幾天都會跌停的。
『貳』 開灤股份有沒有新消息
【最新公告 2013-01-28】刊登重大資產重組停牌公告
因本公司正在籌劃重大事項，經公司申請，本公司股票已於2013年1月21日起停牌。
經與有關各方論證和協商，本公司控股股東開灤（集團）有限責任公司擬對本公司進行重大資產重組。本次重大資產重組事項正在研究之中，具有較大不確定性，為保證公平信息披露，維護投資者利益，避免造成公司股價異常波動，經公司申請，本公司股票自2013年1月28日起停牌不超過30日。本公司將按照《上市公司重大資產重組管理辦法》及其他有關規定，組織審計機構、評估機構、法律顧問和獨立財務顧問等相關中介機構開展審計、評估、法律及財務顧問等各項工作。停牌期間公司將根據重大資產重組的進展情況，及時履行信息披露義務，每五個交易日發布一次有關事項的進展情況。待相關工作完成後召開董事會審議重大資產重組預案，及時公告並復牌。
『叄』 什麼是藍籌股票
藍籌股一般指長期穩定增長的、大型的、傳統工業股及金融股，也可以說藍籌股是市場上最值錢的股票，市值大、分紅派息穩定，具備長期投資價值。
『肆』 微軟公司運用管理職能的體現
談開灤物資管理機制改革 下面就近期集團公司公室、開灤股份公室聯合調研組撰寫的「關於開灤股份推行物供集中管理的調查報告」《推行物供集中管理 開掘降本增效源頭》談一些自己的看法。（開灤股份推行物供集中管理的調查報告，一下簡稱「調查報告」） 一、「調查報告」稱：物供集中管理「減少環節，將分公司物管科提報材料需求計劃的職能和計劃員劃歸物資超市」。確實，減少管理環節，是非常值得提倡的重要觀點。但，明眼人都知道，減少環節從形式上看不假，實際上「調查報告」可能忽視了管理常識和缺少實踐經驗，如果實施問題可能將會。 （一）、違反了統一指揮的原則統一指揮是一個重要的管理原則，按照這個原則的要求，一個下級人員只能接受一個直接上級的命令。如果兩個領導人同時對同一個人或同一件事行使他們的權力，接受雙重指揮的社會組織就有可能會出現混亂。 1、煤業公司下屬分公司的計劃員肩負著分公司材料供應和控制噸煤材料消耗雙重的責任。編制材料計劃的原則是：a、 常用材料按消耗編制；b、 定額材料按消耗定額編制；c、 特殊儲備材料按規定編制；d、 專用材料按需求編制；e、 其他材料參照使用單位需求計劃編制。也就是說基層單位上報的材料計劃，只能作為計劃員編制采購計劃的參考。因為，就開灤目前的管理現狀來說，基層單位上報材料計劃的人員專業業務知識水平有限，不但計劃的全面性沒有保證，而且寫計劃時怕影響生產，上報需求計劃量往往高於消耗量。最終形成的物資需求計劃需要以控制噸煤成本為責任的計劃員進行綜合平衡後方可實施。2、歸貿易部管理的計劃員，工作職責說白了是銷售，編制材料計劃時的原則是：保證使用單位需求計劃的供應和利益最大化。只要滿足使用單位計劃需求（可以不考慮其他原因），如果生產急需，沒有必須保生產的壓力，可以先查有沒有計劃，符不符合程序，這也是開灤重組以後計劃員轉換職能後常見的說法和作法。那麼歸貿易部管理的計劃員與煤業保生產供應、經營成本管控需求的計劃員由於職能不同很難成為統一體。（二）、實踐經驗：「這種劃歸弄不好問題或」：物管科是分公司材料供應和管理的責任單位，對分公司材料供應和管理負全責。如果取消物管科和他的管理職能，分公司材料供應和管理沒有承擔責任的主體。分公司各個部門在物資管理方面出現的問題只能由分公司，或再委託一個部門管理，反映到上一級部門解決，可以想像這樣的後果很可能是：互相推責！不了了之。不久前，我遇見礦上一個開拓區區長，當談到供料問題時，他說：「物管科領導來基層徵求意見，我問：「原先每班下井只帶5個一字鑽頭，現在要帶15個，這樣的問題你能解決了嗎？」，這就是重組後基層單位對供料無奈的表現。一是集團公司發布文件雖然出發點是扶植內部改制企業，安置開灤職工，承諾不保護落後，但真正的效果缺乏事實求是的監督檢查，長此以往中就會損害開灤的整體利益；二是基層生產單位遇到的實際問題不管如何反應也得不到有決策權、處理權的部門重視。如果集中管理後，雖然「改變了物資供應部門永遠是被告的「黑臉」形象」，這樣一來更加重了基層單位對集權部門的「仰視」心態。二、「調查報告」稱：物供集中管理「可以降低成本」。降低成本是每個企業永遠追求的目標，我認為根據集團現狀降低材料成本需發揮物資公司和礦業分公司雙方優勢，最好由物資公司集中采購，而不是集中管理；由各分公司供應科「自主管控」，監督采購價格、質量、供貨等和控制材料發放、使用、回收等，分散管理而不是分散采購。為了減少環節、提高服務意識、解決影響生產的問題，不能以物供集中管理來推斷。如果減少環節，也是物資超市的管理職能劃歸到分公司物管科最有利於最終控制噸煤成本，真正形成統一領導、統一指揮、統一擔責。即：發揮集團公司的集中采購優勢和發揮分散管理（分公司自主管控）的優勢去實現。（一）、發揮集團優勢降低采購成本；降低采購成本來是企業重組時的重要目的之一，而不是集中管理的結果，實際正好體現了集中采購獲得規模效益的成果。（二）、節支降耗需靠分散管理（分公司自主管控）的優勢去實現：節支降耗不能靠物供集中管理去實現！「調查報告」提到的：設立了基層單位存料點，對長期不用的存件統一調劑使用，減少丟失浪費。對電錘、沖擊鑽、千斤頂、手動葫蘆等常用專項工具，推行了統一租賃、限期歸還制，對雨衣、雨披等非常用勞保用品，除按勞保規定建卡支領外，對各單位現場臨時所需用品，推行了「班前借用、班末歸還」臨時借用制，實現了多次循環復用，減少了特殊勞保成本投入」等。這些降成本的措施，都是原各分公司（各礦）重組前已經做或正准備做的事情，而且不是靠集中管理才能做到的事。以錢營礦為例，部分勞保用品「班前借用、班末歸還」制度從建礦開始就已經實行。工具借用制度錢礦從1997年率先在全局就已經建立，而且生產單位臨時借用是無償的（成本消化以後）。但有些降成本措施在重組前錢礦早已行之有效，重組後卻不能實施，或很難實施。如：交舊領新制度、定量發放制度、定品種發放制度、定額考核制度等，這些制度的實施除需要原分公司考核政策的激勵，還要靠重組前供應科管理組（制定製度，認真落實）、計劃組（編制計劃，控制消耗）、坑代租（盯住大型，跟蹤檢查），庫房（做好驗收，按制發料）以及保管員參照新品原樣收回舊料等聯動去完成。如：當時的庫房保管員不是見支料單就發料，而是還要認真查看「支料單」的類別、定品種、定量、交舊、批簽等內容，確認後才按規定發料。現有體制下的庫房保管員是沒有義務為煤業降成本承擔這些責任的。總之，不管是「集中管理」「降成本」，還是「分散管理」降成本，雙方最終目的不同，效果也不同。其中：「集中管理」的「降成本」為的是利益最大化，而「分散管理」的降成本為的是利潤最大化。可以想像，主業的銷售和物供是提效益，挖潛利的兩個大頭，卻被集團公司兩個部門「集中管理」所壟斷。但集團公司卻讓主業降成本增利潤，明明知道不可為之，也不得不以寅吃卯糧和拆東牆補西牆而為之，真是有口難言！三、「調查報告」稱：物供集中管理「減少了人員，提高了公效率」（一）不增加人，或減人，本來就應當是重組時考慮的重要目的之一。物資管理體制改革應當根據企業的特點和開灤的實際循序漸進，否則必然給企業帶來困難和內耗。以集中管理的形式進行整合，弄不好可能還要走彎路。（二）、提高了公效率：提高公效率不是集中管理後的效果。可能搞物供的人都知道，早在1997年，當時各礦供應科（包括局供應公司）還在使用費人、費事、效率極低的人工操作發料、統計、計劃、稽核和考核。而那時錢礦供應科就已經實行了物資計算機管理（現在叫信息化管理），不但提高了工作效率和減少人員，而且減輕員工勞動強度、提高數據的准確性、提高操作的嚴密性，為全局電子化材料稽核開創先例。更有些以前無法實施的工作通過計算機都能實現了。1998年全局物資系統在我礦召開了推行計算機應用現場會。四、「調查報告」稱：物供集中管理以後「規范采購行為」「開灤股份藉助ERP物供系統將所有采購業務全部納入其中，通過許可權的界定和功能的設定，鎖定業務處理的程序和方式，用流程對采購方式、采購渠道、采購價格進行控制，用制度管人管事，對權力運行進行全過程剛性約束」。其實這種約束性控制過程，不應僅僅停留在采購行為控制上，而應多種程序相互制約，其中有采購控制流程，還有采購質量控制流程、物資發放流程、物資回收流程等，形成一套物資管理的多維控制網。但是，再好的制度和現代化管理手段也可能被人破壞，尤其是部門一把手和關鍵人員。需要建立了各級監督制度，如：擴大采購公開范圍、建立基層單位意見反饋制度、制定下基層調查制度、制定業務人員互相搭檔考核制度等。物資管理許可權集中以後，只靠內部的管理制約，很難達到完全控制采購行為的目的。只有內部控制和外部監督相結合才能實現，如果權力過分集中而又得不到制約，依然是滋生腐敗的根源。因此「集中采購，分散管理」，更符合集團公司正在開展的「四集中和四分開」原則，也是最好的制約管理模式，並能有效的「規范采購行為」。
『伍』 控制煤炭關閉煤炭對煤炭股是利好還是利空
根據煤監總局要求9萬噸以下礦山企業關閉。30萬噸以下礦山企業要重組技改，政策對民營企業不利。
對有背景的煤炭上市公司來說是利好。煤炭股普遍在低位，長線資金可以關注煤炭板塊。
譬如：下面這家公司就有背景，市場不好，人家可以喊的來錢。
【開灤股份擬向信達資產定增19億用於償債】12月25日晚間，開灤股份發布定增預案，公司擬以5.38元/股非公開發行3.53億股，募集資金總額不超過19億元。中國信達資產管理股份有限公司(簡稱「信達資產」)將以現金方式全額認購上述股份且鎖定期為36個月，定增完成後其持股比例為22.24%；公司控股股東開灤集團持股比例將降至44.10%。
『陸』 煤炭股為何連續暴漲
1.煤炭價格堅挺，電煤合同連續上漲
2.小煤窯解禁復工日期延後預期
3.一季度天量信貸，基於下半年通脹，
對油價上漲的預期，提前布局
到時油價真的上漲，是散戶再去接，機構正好把籌碼發給散戶
『柒』 開灤股份何時復盤
600997 開灤股份 正在開展重組方案論證！
至於何時復盤不確定因素！請你耐心等待！
祝你好運氣！
『捌』 開灤股份重組後股票能漲嗎
按照股市慣例，重組後上市的公司股票不設漲跌停板限制，並且復牌的當天可以享受新股的待遇，一般會上漲。除非公司的重組方案令投資者大失所望。
『玖』 公司集中采購情況報告
近期開灤集團公司辦公室、開灤股份辦公室聯合調研組撰寫的「關於開灤股份推行物供集中管理的調查報告」《 推行物供集中管理 開掘降本增效源頭》，文章內容省略。
下面談一些自己的看法。（ 開灤股份推行物供集中管理的調查報告，一下簡稱「調查報告」）
一、「調查報告」稱：物供集中管理「減少環節，將分公司物管科提報材料需求計劃的職能和計劃員劃歸物資超市」。確實，減少管理環節，是非常值得提倡的重要觀點。但，明眼人都知道，減少環節從形式上看不假，實際上「調查報告」可能忽視了管理常識和缺少實踐經驗，如果實施問題可能將會更多。
（一）、違反了統一指揮的原則
統一指揮是一個重要的管理原則，按照這個原則的要求，一個下級人員只能接受一個直接上級的命令。如果兩個領導人同時對同一個人或同一件事行使他們的權力，接受雙重指揮的社會組織就有可能會出現混亂。
1、煤業公司下屬分公司的計劃員肩負著分公司材料供應和控制噸煤材料消耗雙重的責任。編制材料計劃的原則是：
a、 常用材料按消耗編制；
b、 定額材料按消耗定額編制；
c、 特殊儲備材料按規定編制；
d、 專用材料按需求編制；
e、 其他材料參照使用單位需求計劃編制。
也就是說基層單位上報的材料計劃，只能作為計劃員編制采購計劃的參考。因為，就開灤目前的管理現狀來說，基層單位上報材料計劃的人員專業業務知識水平有限，不但計劃的全面性沒有保證，而且寫計劃時怕影響生產，上報需求計劃量往往高於消耗量。最終形成的物資需求計劃需要以控制噸煤成本為責任的計劃員進行綜合平衡後方可實施。
2、歸貿易部管理的計劃員，工作職責說白了是銷售，編制材料計劃時的原則是：保證使用單位需求計劃的供應和利益最大化。只要滿足使用單位計劃需求（可以不考慮其他原因），如果生產急需，沒有必須保生產的壓力，可以先查有沒有計劃，符不符合程序，這也是開灤重組以後計劃員轉換職能後常見的說法和作法。
那麼歸貿易部管理的計劃員與煤業保生產供應、經營成本管控需求的計劃員由於職能不同很難成為統一體。
（二）、實踐經驗：「這種劃歸弄不好問題或更多」：
物管科是分公司材料供應和管理的責任單位，對分公司材料供應和管理負全責。如果取消物管科和他的管理職能，分公司材料供應和管理沒有承擔責任的主體。分公司各個部門在物資管理方面出現的問題只能由分公司，或再委託一個部門管理，反映到上一級部門解決，可以想像這樣的後果很可能是：互相推責！不了了之。不久前，我遇見礦上一個開拓區區長，當談到供料問題時，他說：「物管科領導來基層徵求意見，我問：「原先每班下井只帶5個一字鑽頭，現在要帶15個，這樣的問題你能解決了嗎？」，這就是重組後基層單位對供料無奈的表現。一是集團公司發布文件雖然出發點是扶植內部改制企業，安置開灤職工，承諾不保護落後，但真正的效果缺乏事實求是的監督檢查，長此以往中就會損害開灤的整體利益；二是基層生產單位遇到的實際問題不管如何反應也得不到有決策權、處理權的部門重視。如果集中管理後，雖然「改變了物資供應部門永遠是被告的「黑臉」形象」，這樣一來更加重了基層單位對集權部門的「仰視」心態。
二、「調查報告」稱：物供集中管理「可以降低成本」。降低成本是每個企業永遠追求的目標，我認為根據集團現狀降低材料成本需發揮物資公司和礦業分公司雙方優勢，最好由物資公司集中采購，而不是集中管理；由各分公司供應科「自主管控」，監督采購價格、質量、供貨等和控制材料發放、使用、回收等，分散管理而不是分散采購。為了減少環節、提高服務意識、解決影響生產的問題，不能以物供集中管理來推斷。如果減少環節，也是物資超市的管理職能劃歸到分公司物管科最有利於最終控制噸煤成本，真正形成統一領導、統一指揮、統一擔責。即：發揮集團公司的集中采購優勢和發揮分散管理（分公司自主管控）的優勢去實現。
（一）、發揮集團優勢降低采購成本；
降低采購成本來是企業重組時的重要目的之一，而不是集中管理的結果，實際正好體現了集中采購獲得規模效益的成果。
（二）、節支降耗需靠分散管理（分公司自主管控）的優勢去實現：
節支降耗不能靠物供集中管理去實現！「調查報告」提到的：設立了基層單位存料點，對長期不用的存件統一調劑使用，減少丟失浪費。對電錘、沖擊鑽、千斤頂、手動葫蘆等常用專項工具，推行了統一租賃、限期歸還制，對雨衣、雨披等非常用勞保用品，除按勞保規定建卡支領外，對各單位現場臨時所需用品，推行了「班前借用、班末歸還」臨時借用制，實現了多次循環復用，減少了特殊勞保成本投入」等。這些降成本的措施，都是原各分公司（各礦）重組前已經做或正准備做的事情，而且不是靠集中管理才能做到的事。以錢營礦為例，部分勞保用品「班前借用、班末歸還」制度從建礦開始就已經實行。工具借用制度錢礦從1997年率先在全局就已經建立，而且生產單位臨時借用是無償的（成本消化以後）。但有些降成本措施在重組前錢礦早已行之有效，重組後卻不能實施，或很難實施。如：交舊領新制度、定量發放制度、定品種發放制度、定額考核制度等，這些制度的實施除需要原分公司考核政策的激勵，還要靠重組前供應科管理組（制定製度，認真落實）、計劃組（編制計劃，控制消耗）、坑代租（盯住大型，跟蹤檢查），庫房（做好驗收，按制發料）以及保管員參照新品原樣收回舊料等聯動去完成。如：當時的庫房保管員不是見支料單就發料，而是還要認真查看「支料單」的類別、定品種、定量、交舊、批簽等內容，確認後才按規定發料。現有體制下的庫房保管員是沒有義務為煤業降成本承擔這些責任的。
總之，不管是「集中管理」「 降成本」，還是「分散管理」降成本，雙方最終目的不同，效果也不同。其中：「集中管理」的 「 降成本」為的是利益最大化，而「分散管理」的 降成本為的是利潤最大化。
可以想像，主業的銷售和物供是提效益，挖潛利的兩個大頭，卻被集團公司兩個部門「集中管理」所壟斷。但集團公司卻讓主業降成本增利潤，明明知道不可為之，也不得不以寅吃卯糧和拆東牆補西牆而為之，真是有口難言！
三、「調查報告」稱：物供集中管理「減少了人員，提高了辦公效率」
（一）不增加人，或減人，本來就應當是重組時考慮的重要目的之一。
物資管理體制改革應當根據企業的特點和開灤的實際循序漸進，否則必然給企業帶來困難和內耗。以集中管理的形式進行整合，弄不好可能還要走彎路。
（二）、提高了辦公效率：
提高辦公效率不是集中管理後的效果。可能搞物供的人都知道，早在1997年，當時各礦供應科（包括局供應公司）還在使用費人、費事、效率極低的人工操作發料、統計、計劃、稽核和考核。而那時錢礦供應科就已經實行了物資計算機管理（現在叫信息化管理），不但提高了工作效率和減少人員，而且減輕員工勞動強度、提高數據的准確性、提高操作的嚴密性，為全局電子化材料稽核開創先例。更有些以前無法實施的工作通過計算機都能實現了。1998年全局物資系統在我礦召開了推行計算機應用現場會。
四、「調查報告」稱：物供集中管理以後「規范采購行為」
「開灤股份藉助ERP物供系統將所有采購業務全部納入其中，通過許可權的界定和功能的設定，鎖定業務處理的程序和方式，用流程對采購方式、采購渠道、采購價格進行控制，用制度管人管事，對權力運行進行全過程剛性約束」。
其實這種約束性控制過程，不應僅僅停留在采購行為控制上，而應多種程序相互制約，其中有采購控制流程，還有采購質量控制流程、物資發放流程、物資回收流程等，形成一套物資管理的多維控制網。
但是，再好的制度和現代化管理手段也可能被人破壞，尤其是部門一把手和關鍵人員。需要建立了各級監督制度，如：擴大采購公開范圍、建立基層單位意見反饋制度、制定下基層調查制度、制定業務人員互相搭檔考核制度等。物資管理許可權集中以後，只靠內部的管理制約，很難達到完全控制采購行為的目的。只有內部控制和外部監督相結合才能實現，如果權力過分集中而又得不到制約，依然是滋生腐敗的根源。因此「集中采購，分散管理」，更符合集團公司正在開展的「四集中和四分開」原則，也是最好的制約管理模式，並能有效的「規范采購行為」。
『拾』 開灤股份60097最高記錄多少錢一股
前復權後歷史最高28塊錢。。。我也有2萬股開灤。。
拿著沒事的。。後面肯定有重組、、看好15元
京津冀 概念。。一季度虧5000萬正常。。