⑴ 海爾的組織結構及其優缺點
在創新實踐中，海爾探索實施的「OEC」管理模式、「市場鏈」管理及「人單合一」發展模式均引起國際管理界高度關注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾「市場鏈」管理還被納入歐盟案例庫。海爾「人單合一」發展模式為解決全球商業的庫存和逾期應收提供創新思維，被國際管理界譽為「號准全球商業脈搏」的管理模式。 面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰略、啟動「創造資源、美譽全球」的企業精神和「人單合一、速決速勝」的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！
⑵ 海爾公司具有那些優勢
優勢太多，唯海爾競爭戰略的模式獨特。其綠海、紅海、藍海戰略思路清晰，定製目標全面，著實是現有企業市場中空前強大的技術展示、成本競爭。相關概述及特性企業戰略概述 企業戰略是指企業從現在走向未來的總體思路和一整套謀劃、策略體系。為了適應未來環境的變化，企業總是要從現實中發現、把握代表未來的某些因子、要素，並以它為根據，制定長期生存和穩定發展的全局性和長遠性的策劃與設計，使這些因子、元素長大，並由此形成企業以現實為根據的長遠目標，把戰略的思想和理論應用到企業管理當中，它同時包括不同層次和不同環節的內容。 競爭戰略的模式 1.競爭戰略的模式之一：紅海戰略 一般認為，現代管理學意義上的戰略管理理論始於20世紀50年代，以安德魯斯和安索夫為代表的經典戰略管理理論，分析了企業組織的優勢、劣勢以及環境給企業所提供的機會、威脅（即SWOT分析法），在此基礎上，企業應如何制定戰略。 現在被稱之為紅海戰略的實踐由來已久，但其正式產生卻源自戰略管理專家邁克爾·波特20世紀82年代的代表著作《競爭戰略》和《競爭優勢》。自20世紀80年代以來，由波特著作所奠定的競爭理論主導了該領域的大部分時間。從這一理論出發，企業普遍通過低成本、差異化或專注於某一獨特市場來提高經營效率及競爭力，這便是被稱為以競爭為中心的傳統的「紅海戰略」。由於該戰略倡導企業之間的直接競爭，後又被稱為「血腥競爭」模式，所謂「紅海戰略」中的「紅」即是鮮血的含義。 紅海戰略的局限性表現在以下兩個方面：首先，在產業分析中，忽略了企業內部條件的差異，認為競爭戰略在很大程度上依賴於對高利潤產業的正確選擇，容易誤導企業為追求高利潤而進入自己不熟悉的領域，盲目採取多元化戰略。事實上，同一產業內，企業間的利潤差異並不比產業間的利潤差異小。其次，波特的價值鏈分析雖然提供了尋找競爭優勢的有效方法，但並沒有指出如何根據重要性來確定企業的核心競爭優勢。 2.競爭戰略的模式之二：藍海戰略 針對「紅海戰略」導致零和競爭的問題，為了尋求擺脫血腥競爭的戰略，來自歐洲工商管理學院的學者錢·金和勒妮·莫博涅提出了「藍海戰略」理論。 在兩人合著《藍海戰略》一書中，作者提出：要贏得明天，企業不能靠與對手競爭，而是要以創新為中心，擴大需求，開創「藍海」，即蘊含龐大需求的新市場空間，以走上增長之路。這種被稱為「價值創新」的戰略行動能夠為企業和買方都創造飛躍的價值，使企業徹底甩脫競爭對手，並將新的需求釋放出來。 《藍海戰略》的最大貢獻就是提醒企業家，不要將企業的經營方向僅局限在自己已經熟悉的本行業內與同行惡性競爭，而要以「價值創新」的方式開拓還沒人進入的新領域，面前就會出現一片藍海。通過增加和創造現有產業未提供的某些價值元素，剔除和減少產業現有的某些價值元素，企業就有可能同時追求「差異化」和「成本領先」，即以較低的成本為買方提供價值上的突破。 《藍海戰略》為企業甩脫競爭提供了一套系統方法，該戰略模式創造性地提出了以創新性代替對抗性的新企業戰略思維，但其缺陷同樣顯而易見。從一般意義上分析，在一個正常的商業社會中，絕大多數的行業應該是低利潤的，只有少數行業才是高利潤；在一個行業中，只有少數頂端產品是高利潤的，而絕大多數企業應該是微利經營的。競爭是商業常態，也是商業生命力的表現形式。《藍海戰略》更像給企業描繪了一個美好的，沒有競爭的市場領域，這很像「海市蜃樓」。 綠海戰略概述 如上所述，紅海戰略與藍海戰略分別代表了企業競爭戰略的不同模式，分別適用於不同的競爭階段與產業環境，現在看來，兩種戰略競爭模式都有各自的應用前提，也有其不足之處。當前，隨著客戶經濟時代的到來，以互聯網技術產業化為背景的（企業）價值鏈、（企業集團）供應鏈作用的日益凸現，企業競爭從做品牌升級到做標准，以及經營壟斷取代傳統壟斷等企業戰略管理乃至整個經濟運作的空前大變革，都要求人們更進一步地認識核心能力作為企業生命線的戰略意義和地位，要求人們更進一步把握打造卓越核心能力機制的要領，要求人們更進一步地發揮核心能力的作用。由個別企業模式戰略轉型表現出的根本機制特徵以至公司經濟向客戶經濟的戰略轉型正在日益成為企業成長和發展的第一主題。換言之，如何在以往企業競爭戰略範式的基礎上，根據新的實踐、新的課題和新的需求進一步劃清一系列亟待明晰的界限，以核心能力的優化、再造為主線，具體、有效而大幅度地推進其企業主體創新以至整個商業模式的戰略轉變，便成為企業實現可持續成長的當務之急。 綠海戰略的九大特性 １．構成企業賴以生存發展平台之各類「海」的決定性要素，是用（客）戶群 而不是通常所謂的市場傳統思維中用（客）戶同企業（產業）交織在一起的所謂「市場」。傳統的所謂「市場」實際上是一個有些含混的概念。正是這個概念的混淆，經常使企業失去真正的主攻方向，把同行當成了必須與之廝殺的首位敵人。這樣，多少年來紅海戰略盛行就成為必然了。我們要給出的綠海戰略首要的一條就是企業家們要認識到只有用（客）戶才是能決定企業命運的「市場」。而藍海戰略把由用戶＋企業的所謂「市場」當作主攻目標，並以之建構生存平台，正表明上述紅海戰略屢屢失誤而藍海戰略仍然沒能走出「百慕大三角」的緣由所在。我們以為，解開死結的第一關鍵在於，應在競爭戰略中導入綠海戰略模式。要如此，首先必須解決的課題就是把市場的概念轉變到用（客）戶上來，明確認識到企業的經營目標是客戶。 ２．企業競爭戰略顯示的主攻方向是客戶群，但應當是已知的客戶群，而非未知的市場空間 旨在超越「紅海戰略」的「藍海戰略」的又一重大問題在於，把未知市場空間當成主攻方向。不知道在企業實踐中市場（主攻方向）是不能假設的。大量的事實告訴人們凡要想在實際運作中獲得成功的企業，都必須下大氣力找到自己真正能實現（供求）價值曲線對接的客戶群，並以此作為戰略主攻方向。從客戶經濟的商業範式視角上看問題，一個極重要的創新理念是：必須從過去僅僅作為「營銷」（今天已變為「營消」方法）的「市場細分」中走出來，徹底按照「誰——什麼——怎麼辦」的戰略定位機制，建立全新的綠海戰略（以人、以客戶為本的戰略）定位機制。顯然，仍然停留在「營銷」而非「營消」上，便是事實上仍然難逃「紅海戰略」之悲劇的「藍海戰略」的問題所在，而作為正確奮斗方向的「綠海戰略」則以真正現實的價值曲線對接為准則。 ３．企業總體運營中心機制的構建，是一個以微笑曲線為載體的企業核心能力機制鏈 實踐表明，企業總體戰略的制定、執行和把握，總是依託一個企業總體運營中心的，不論是LG戰略模式上的以「設計為中心」，還是青啤「二截棍」戰略模式的以營銷為中心，或者是耐克的UPS，他們事實上都是「大CRM」，都是整個企業已形成或正在打造微笑曲線的企業價值曲線總體對接機制，都不是個別環節機制，這是所有正在向客戶經濟「營消」範式過渡的企業都必須實施的第三大戰略轉變：從做個別環節機制向總體運營中心機制轉變。 ４．綠海戰略全部戰略運作的原點，是整合的總體優勢，而不是個別環節優勢 企業全部戰略運作的原點只能是企業對接點優勢，而這個優勢原點只能是指整個企業價值鏈圈環所有環節都要同用戶對接好，由此打造出來的優勢，不是個別環節優勢。由傳統的紅海戰略向綠海戰略過渡就要求企業從既往的某一二個環節的核心優勢向企業整個核心優勢全面轉變。 ５．企業的價值創新是指以客戶價值主張為主導 在互動中，由企業實現的價值創新，不是離開客戶價值主張，離開企業與客互動而由企業閉門造車式的價值創新。事實越來越表明，傳統的那種離開客戶，企業自己在不知道市場目標方向的所謂價值創新，在今天越來越行不通了。張瑞敏首次提出的海爾集團正在大力實踐的「人單合一」的Ｔ模式具有劃時代意義，正在於此。也正是在這一點上，後起的藍海戰略並沒有超越前期的紅海戰略。此兩者之共同點都在於把價值「抽象」化了——不見主體；主觀化了——企業假定產品是能賣出去的；非實用化了——只管企業「賣出去」而不管用戶實際的消費情況如何。現在實施綠海戰略的任務是迫切要求人們從非客戶主導的價值創新向實實在在的客戶價值導向的價值創新過渡。 ６．競爭結構的新辨識，要明確意識到是競爭體系不是競爭體系 既往紅海戰略的悲劇就在於實施了「競爭戰略」而非「競爭戰略」。藍海戰略仍然未能解決此一問題，甚至未曾給出這個問號。只要是前者，那就仍然擺脫不了紅海的命運。「競」與「爭」是不同的，正如古人言，同向為競，相向為爭。世界上一切的企業經營運作都是要力求1+1>2的。問題是只要無客戶的介入，只要是企業沒有為用戶生產出物美價廉的產品，因而他不買賬的話，你就休想有什麼1+1>2的結果。因此，這就是每個想成功的企業都必須把為客戶生產價值亦即「企客競爭」放在第一位，然後才談得上企業與企業之間的競爭。由此可見，這是一個由三種不同性質的競爭構成的整個競爭體系。第一個是每個企業同它與之互動的用戶之間的競爭體系。它是三個競爭體系中核心和本原的競爭體系，是作為企客一體化單元性的體系；第二個是不同企客一體化單元之間相互競爭的經濟運作競爭體系；第三個是大戰略聯盟體系之間甚至網與網之間的單元集群相互競爭體系。 ７．核心技術定義的重新界定 簡言之，要區分它究竟是復合內涵核心技術，還是屬於過去的單一內涵核心技術。以往紅海戰略的悲劇往往同單一核心技術相聯系，從綠海戰略視角看問題，包括藍海戰略在內的既往的核心技術定義，大半失之偏頗，失之單一。而客戶經濟下的綠海戰略，要求人們對核心技術的定義，起碼應從三個視角上進行： 一是直接由本企業打造出來的。如專為本企業製造某一大機器生產的核心部件，且最終產品定能賣出； 二是從其他企業購進的某一機械，因為是更大機器的部件，在賣家手中不算核心技術只有被買家買走，安裝到新的更大的機器中，而這種新的更大的機器又售出了它才成了核心技術。如ＧＥ發動機賣給波音後才成了核心技術； 三是在市場化、標准化後，因為經營模式的優越，使得在別的企業為同質化的技術，在卓越公司中被打造成差異化技 ８．堅持消費者剩餘價值最大化 在當前的客戶經濟時代，企業最需要轉變的觀念就是，應當追求顧客或消費者剩餘最大化，而不是傳統理念中的追求企業經營利益最大化，這便是全部企（業）客（戶）互動運作問題的本質。在現代市場經濟中，剩餘價值已不僅僅在企業內部為利益相關者瓜分，更不能僅僅由資本所有者獨占。那個時代已一去不復返了。現在是以顧客要不要（產品），肯不肯買賬——因而，顧客也（首先）參與剩餘價值分割——即顧客所得「消費者剩餘價值」大小為判斷的時代了。紅海戰略的每個失利與藍海戰略不明了的要害、謎底正在這里。只要是堅持消費者剩餘價值最大化方針，企業的利潤也就包含其中了。必須明了一個平凡而偉大的真理：客戶價值（最大化）是主產品；企業利潤（最大化）是副產品。接下來的焦點便是要找到一個又一個的以用戶價值點為中心的創新價值鏈圈環。在這里，多元化是絕對的，它不是前向的就是後向的，而專業化是相對的。 ９．創造客戶需求 應當指出的是，這是在明確客戶群，明確其消費後的創造需求，而不是在沒有明確其客戶群目標下的創造需求。此二者的根本區別在於：是以「銷售」為中心的需求，還是以消費為中心的需求；是以「賣出去」為目標的需求，還是以「消費完」使用價值（價值實現）為目標的需求。這正是藍海戰略忽略了的問題，卻又是企業真正得以從紅海戰略邁向綠海戰略的又一大關鍵環節。現在企業最緊迫的任務之一就是從傳統的無目標地創造客戶需求向有目標地創造客戶需求過渡。完成了明確客戶群的消費環節，這也是綠海戰略最終得以實現的邏輯終點。 總結 雖然就發展階段而言，綠海戰略屬於從傳統的紅海戰略、藍海戰略中脫穎而出的研究前沿性與顛覆性戰略的新思想，但它並不是對以往那些戰略模式的全盤否定，而是揚棄與繼承。在實際商戰中，紅海戰略與藍海戰略仍然有大量的適用空間，因為企業所處的經營環境往往不由企業自己決定，而是外界強加的，因此，企業的經營戰略有時是由確定的外界環境誘導出的，而並非完全由企業自己所選定。不同企業所擁有的資源稟賦也是不同的，對一個企業適用的成功戰略對另一個企業就未必合適。另外，某一個戰略模式的應用並不是一勞永逸的，而是需要根據企業的成長狀況不斷地進行調整。各種戰略模式之間的界限也並不是完全截然分開的，隨著企業經營規模、階段與環境的不同，各種戰略模式也存在著相互轉換的可能性。當然，企業經營不變的原則永遠是趨利避害，選擇能夠不斷提升企業競爭力，保證企業永續成長的戰略。從這個意義上說，企業選擇何種戰略模式只是選擇不同的經營手段，而保證企業可持續發展才是最終目的。 綠海戰略雖然是一個相對新穎的範式，但實際上在各種商戰中卻不難發現它的影子。即使在《藍海戰略》一書中所列舉的從手錶業、葡萄酒業、水泥業到電腦業、汽車業甚至馬戲業中眾多企業的經營經驗中，都包含著綠海戰略的經營思想。例如書中所列舉的瑞士Swatch手錶的案例。Swatch在創業的時候，整個手錶產業已經是一個充滿血腥的紅海，但Swatch巧妙地在手錶中加入了時尚的元素，並同時降低了產品的價格，一舉糾正了人們關於瑞士手錶都是高價位的傳統觀念而大獲成功。從綠海戰略的視野看，Swatch手錶的成功就是把顧客放在首位，充分挖掘出人們在使用手錶時的各種需求所致。這方面的一個最新案例則是大眾公司的成功戰略轉型。 已故管理大師德魯克曾形象地指出，「沒有戰略的企業就像流浪漢一樣無家可歸」。據統計，世界上每1000家破產倒閉的大企業中，就有850家企業是因為企業家決策失誤造成的。有報道說，發達國家的企業家花在戰略思考、戰略研究上的時間佔全部工作時間的60%，而我國企業經營者對此有深入思考和研究的卻不多。制定發展戰略歷來是中國企業的「軟肋」。當前，在經濟全球化與信息化的背景下，國內企業要立足於企業競爭力的培養，強化戰略管理思維，加強戰略管理，選擇適當的發展模式與戰略，特別應當積極實施基於客戶經濟理念的綠海戰略，以實現企業的可持續成長。
⑶ 海爾公司組織結構的優缺點
不是吧，海爾的組織結構冗員極多，流程甚長。不過這個企業良好的管理制度和先進的理念以及管理系統解決了這項問題。 海爾絕對沒有扁平化，只不過有比較好的溝通和績效考核。
⑷ 海爾公司優缺點分別有哪些呢
產品做工質量及售後服務有一定優勢，但附屬產品難於主打產品劃等……
⑸ 中國海爾SWOT分析
SWOT分析是廣告策劃中經常用到的分析法則，它分別是優勢＼劣勢＼機會＼威脅的英文首寫字母．案例如下： 海爾的SWOT分析 海爾集團是世界第四大白色家電製造商，也是中國電子信息百強企業之首。旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、製造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業，2005年，海爾全球營業額實現1039億元（128億美元）。下面是有關海爾的SWOT分析： 優勢：海爾有9種產品在中國市場位居行業之首，3種產品在世界市場佔有率居行業前三位，在智能家居集成、網路家電、數字化、大規模集成電路、新材料等技術領域處於世界領先水平。在國際市場彰顯出發展實力。"創新驅動"型的海爾集團致力於向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現企業與用戶之間的雙贏。目前，海爾累計申請專利6189項（其中發明專利819項），擁有軟體著作權589項。在自主知識產權基礎上，海爾還主持或參與了近百項國家標準的制修訂工作，其中，海爾熱水器防電牆技術、海爾洗衣機雙動力技術還被納入IEC國際標准提案，這證明海爾的創新能力已達世界級水平。 在創新實踐中，海爾探索實施的"OEC"管理模式、"市場鏈"管理及"人單合一"發展模式均引起國際管理界高度關注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾"市場鏈"管理還被納入歐盟案例庫。海爾"人單合一"發展模式為解決全球商業的庫存和逾期應收提供創新思維，被國際管理界譽為"號准全球商業脈搏"的管理模式。 海爾的有時還包括： 企業文化的長期熏陶；員工素質的相對較高；多年規范化管理相當好的基礎；真正把信息化作為一把手工程，難得有一名老總能夠對信息化分析得如此透徹，闡述得頭頭是道；觀念轉變在前，流程再造在後，二者相輔相成，交互前行，從張瑞敏砸冰箱開始，首開海爾觀念轉變之先河，從此一發不可收拾，才有現在的海爾；等等。相對於國外企業，海爾的信息化具有強勁的後發優勢，2001年與1995年的DELL所處的環境早已大不相同；在全球internet的大范圍普及和國際化大企業信息化的全面擴張局勢下，海爾在國外企業的成功經驗基礎上當然更容易取得成績 更詳細請看這里： http://..com/question/19546611.html?si=1
⑹ 青島海爾集團競爭優勢與劣勢,它是投資方有哪些.如題 謝謝了
管理大師彼得·德魯克說過：「二十一世紀的跨國企業不太可能是製造業公司，而是服務業，新經濟就是服務經濟，服務就是競爭優勢」。在新經濟下，只有圍繞滿足用戶需求的最大化，創造顧客對品牌的忠誠度來開展經營活動，才能提高企業競爭力，確保企業的可持續發展。我們海爾集團早在1999年就提出了「由製造業向服務業轉移」的戰略思路。在戰略上我們要把製造業變成「服務業」，在戰術上，我們要用精細化和信息化的流程，把「服務」做成高品質的「產品」。在市場上，我們為用戶(客戶)提供的不僅僅是優秀的家電產品，更重要的是提供最優秀的、最快捷的解決方案。我們認為，沒有一樣產品不含有服務，也沒有什麼服務不能成為產品，產品將成為服務的載體，海爾吸引用戶的不僅僅是優質的家電產品，而更多的是快速的、超值的、親情化「服務」。那麼如何才能向用戶(客戶)提供高品質的「服務產品」呢? 一、觀念的創新：服務≠售後≠維修 在新經濟下，對用戶而言，服務意味著用戶的滿意並不是解決了已經出現的問題，而是快速發現並滿足用戶潛在的需求，用戶真正想得到的絕對不是產品出了問題你來把它修好，而是對他的尊重。過去狹義的把售後服務理解為用戶家中的產品出了問題，企業上門提供維修咨詢，把出現的問題解決掉。在海爾，我們把出了問題而被動予以維修或咨詢解決，不叫真正意義上的服務，而叫補償。因為產品本身就不應該出現問題，產品出了問題，造成了麻煩，然後給予補償解決，那是最基本要做的，但那不是真正意義上的服務。真正的服務是用戶在需求上的滿足，是能創造用戶感動，實現增值的服務。因此，在我們海爾，售後服務不是簡單的維修，它即是產品銷售的最後一個環節，又是產品開發設計的第一個環節。通過服務能夠把用戶的抱怨、意見、建議等「最好的禮物」反饋給開發設計部門，成為下次要改進的重要依據。服務是獲取市場資源的非常重要的、非常關鍵的渠道。事實證明，只有能夠滿足了用戶潛在需求、給用戶帶來驚喜的增值服務，才能使用戶成為企業的忠誠用戶。 二、服務體系和流程的創新 可以說服務是企業全部經營活動的出發和歸宿點。在海爾，服務不是從把產品賣給用戶那一刻算起，而是貫穿於產品的開發設計、生產、製造、售前、售中、售後的整個過程。為此，用戶的潛在需求和抱怨等不是靠哪一個部門或哪一個人就能完全解決的，必須整合企業所有的部門和資源來推進解決，企業要想滿足市場需求，讓用戶滿意，就必須建立一個整體的服務系統。服務對企業而言，應是一個整體的系統，而不應該單單是一個部門。如果把企業服務完全推給某一個部門，這個企業不可能真正的發展壯大。海爾集團自20世紀90年代即著手開始建立信息系統，在全國各主要城市建立了電話服務中心，開通「9999」用戶電話，並為用戶建立檔案。用戶在購買海爾產品後，登記信息會被100%地錄入海爾顧客服務管理系統中，一旦用戶有需要，可以在同一時間將用戶的檔案調出。2002年海爾集團售後信息流程再次提速，實現了與全國5000多家專業服務商的聯網，電話中心接到用戶信息後，利用網上自動派工系統在5分鍾之內便可將信息同步傳送到離用戶距離最近的專業服務商，根據用戶的需求，及時提供服務。除此之外，海爾還建立了服務網站，所有集團信息、客戶信息、培訓資料、市場信息、新產品信息、法律法規等均可在第一時間於網上查到，網站還開辟了BBS及網上會議室，專門供總部與專業服務商之間召開網路會議，網點與網點之間討論技術、交流心得。同時服務人員會把用戶的需求及意見建議通過信息系統即時傳遞到開發設計、質量改進或市場營銷部，使信息得到增值。 三、服務模式的不斷創新 一個企業的核心競爭力到底是什麼?在海爾，核心競爭力除了我們的創新力和整合力外，就在於我們差異化、親情化的服務。海爾與其它同行業最主要的差別就在於我們的用戶(客戶)服務能夠快速發現並滿足用戶(客戶)的需求，更能抓住用戶(客戶)的「心」，獲得用戶對品牌的忠誠度，海爾在服務方面做得更多的是為用戶(客戶)提供解決方案，幫他們避免很多購買使用後出現的問題，把售後服務放在產品銷售之前來考慮，從而使服務質量提升到一個新的層面。自1994年以來，海爾的星級服務經歷了多次升級，從1994年無搬動服務—1996年先設計後安裝—1997年五個一服務—1998年星級服務一條龍—2001年海爾空調無塵安裝—2002年一站式通檢服務—2003年「全程管家365」，每一次升級都是通過深入市場終端去發現用戶的潛在需求，去零距離檢驗用戶的感受後而快速推出實施的，且每一次升級都走在了同企業的前邊，提升了我們的市場競爭力。
⑺ 海爾swot分析（從營銷環境方面分析）
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⑻ 海爾優勢是什麼請簡述其作用。急需啊
海爾集團管理的特色
海爾集團從一個虧損147萬元涉臨倒閉的小廠發展到今天成為中國家電行業名列前茅的國家特大型企業集團，其間除改革開放給企業創造的發展機遇，以及其創造了一整套縝密的經營管理方式之外，更重要的也許是海爾管理的特色。
一． 高科技質量占據市場制高點
海爾的高質量有著豐富的內涵，它不是僅僅符合工廠或國家規定的標准即可，而是適應市場的需求，利用高科技創造高質量，有了技術上的高起點，才有質量的高起點。自1996年以來，海爾集團加大以科技為核心的技術創新工作的力度，明確技術創新三原則，即技術創新目標國際化、技術創新課題市場化和技術創新成果商品化。於是，海爾人的技術創新支撐起海爾集團13個門類、600多個規格品種的產品質量大廈，讓產品站在了高新技術開發與應用的肩膀上。
二． 以無形盤有形，專吃"休克魚"
海爾盤活企業有三招：一是投入資金，全盤改造；二是投入資金，輸入管理，擴大規模，提高水平；三是以無形資產盤活有形資產，以海爾名牌及海爾的OEC管理模式轉變觀念、轉變機制，實現精神變物質。這第三招是一個奇招。
在兼並原青島紅星電器公司時，海爾首先派企業文化、資產管理、規劃發展、資金調度和咨詢認證五大中心的人員開赴紅星，開始貫徹和實施"企業文化"先行的戰略。隨後，張瑞敏總裁親自到紅星解釋"80/20"管理抽，灌輸"關鍵的少數決定非關鍵多數"這個"人和責任"的理念。進而，他們從分析企業虧損引伸出OEC管理方式，簡稱：日事日畢，日清日高，即今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質的提高，明天的目標必須比今天更高一點。員工每人都有一張"三E卡"，每天按要求填寫，收入以這張卡為依據。全新的海爾觀念，使原紅星員工受到強烈震憾。集團還組織員工參觀海爾冰箱公司，使他們親眼目睹了海爾科學有序的管理現場，領略到其精髓"責任到人"的涵義。還地原來紅星廠那些人，還是那些設備，海爾也沒注入資金，只是派來幾位領導，紅星廠在被兼並後三個月開始扭虧為盈。
三． 國際星級量條龍服務
海爾集團於1996年向裕推出"國際星級一條龍服務"。其核心內容是從產品的設計、製造到購買，以上門設計服務到上門安裝，從產品使用到回訪服務，不斷滿足用戶新的要求，並通過具體措施使開發、製造、售前、售中、售後、回訪個環節的服務制度化、規范化。這種"國際星級服務"細致到上門服務時先套上一副腳套，幹活時先在地上鋪一塊墊布，以免弄臟地面，服務完畢後，再用不著抹布把電器擦乾凈。由於海爾在提供"化用戶煩惱為零"的星級服務方面達到國際先進水平，1996年海爾集團通過"不滿意率為零"，獲得了美國優質服務科學協會頒發的五星鑽石獎。
四．"三分天下"兩分在外
張瑞敏從宏觀角度，把世界經濟格局分為十大經濟協作區，由此確定"三分天下"的市場全球化戰略布局，即國內市場銷售1/3，海外市場銷售8/3，境外建廠輻射1/3。這里的1/3不是指銷售量，而是三種不同的經營方式。
在出口及市場國際化方面，海爾一反常規先在發達國家創出名牌，將自己置身於與強手的競爭中，獲得迅猛的發展，再佔領發展中國家。目前海爾已分別在北美、歐共體、中東等重點市場發展了30多家海爾專營點、5500多個經營點，並通過這些專營商使海爾在國際市場上的市場份額及聲譽不斷提高，取得良好的市場效果。同時，海爾以設備與技術作為投資在印尼建立起擁有51%股份的合資廠，這將對海爾產品打入印尼及馬來西亞等東南亞周邊國家起到很好的促進作用。
⑼ 海爾集團在目標市場選擇上的優缺點各是什麼
海爾在目標市場選擇上可以說是很成功的。
在07年前海爾走的路線是中低端，追求的是市場銷量第一。從07年開始，追求的是市場份額第一。海爾從日本，韓國請了很多設計專家，開始走高端路線。洗衣機海爾發布了Lu xu r ii·凈界高端戰略。冰箱發布了卡薩帝系列高端產品。空調發布了08奧運風。液晶發布了寶籃系列。可以說主打產品在一二級城市的高端佔領了份額第一。這策略是相當成功的，提高了企業的利潤。而不是低價、高份額、低產出。
而在三四級城市，海爾經過了一年試水後，全面進入三四級城市。藉助其強大的專賣店，專門為縣城、鄉鎮設計了直供和專供機型，這是價位不高而且質量不錯的產品，其品牌拉力為海爾帶來很高的份額，而且三級城市的專買店還負責開發四級鄉鎮網店，現在大部分鄉鎮已有了海爾的專買網點，而海爾的08、09年的目標是鎮裡面的大的鄉村五級市場也有其網點。
就海爾的主打產品來說。海爾的洗衣機和冰箱可以說沒什麼缺點的，產品款色、高中低系列都齊全，而電視來說在三四級市場份額不夠象TCL、海信之類專業品牌比。價格比專業品牌貴，而且款色少，性能也不見好到那裡去。
空調也是價格貴，款色少。而且款色很難看的，好看的如鮮風寶、奧運風又太高價。全國份額排名第二，但三四級市場就不一定了。
電熱水器憑其防電牆技術，份額也是佔了老大，現在是淡季，不好評介