美的集團資本結構分析

A. 集團運作模式如何決定資本結構

集團集團運作模式是集團戰略的具象體現，而集團運作模式的定位掃描了集團內部母子公司戰略組合、戰略定位、戰略協同的關系，也綜合了集團外部利益相關者之間的關系，是集團價值訴求、價值層次的集中表達，引導集團集團運作模式的具體執行。定位能否有效引領子公司按照集團的價值取向運作取決於源動力的支撐，從法理的高度進行資本制度的預埋，影響子公司章程設計、三會議事規則設計、董事會組成等，確保子公司戰略路徑的執行、日常運營的規范，從而達到保障定位的權威性、有效性。

B. 華為集團向國開行轉讓應收賬款，雙方承擔怎樣的貸款：華為集團的資本結構會發生什麼樣的變化如何規避風

http://finance.stockstar.com/SS2008110330015566.shtml

C. 財務報表作業：分析美的2013到2016的資產負債率 股東權益比率和權益乘數，產權比率，

權益乘數=資產總額÷股東權益
負債權益比也就是產權比率=負債總額÷股東權益
資產負債率=負債總額÷資產總額
權益乘數越大，後兩項越小，說明企業負債比重越小。

D. 如何優化資產結構

優化方法：每股收益無差別點法。基本原理(思路)：能夠提高每股收益的資本結構是合理的資本結構。按照每股收益大小判斷資本結構的優劣。計算原理(D代表優先股，一般情況下教材都假設優先股為零，這里提到優先股是對教材的拓展)。

公式價值分析法。選擇的是公司的價值最大的方案：公司價值分析法主要用於對現有資本結構進行調整，適用於資本規模較大的上市公司資本結構優化分析。同時，在公司價值最大的資本結構下，公司的平均資本成本率也是最低的。

(4)美的集團資本結構分析擴展閱讀

對於企業實行資本結構優化戰略管理，使企業能夠在資本結構優化的過程中。建立產權清晰、權責分明、管理科學的現代企業制度，優化企業在產權清晰基礎上形成的企業治理結構，對企業改革的成敗具有重大的意義。

對於股份企業上市公司，在資本結構優化的過程中，建立一種使約束與激勵機制均能夠有效發揮作用的合理的企業治理結構，促使企業實現企業價值的最大化，對於我國剛剛起步的資本市場的發育與完善而言,也是相當重要的。

E. 請問要怎樣分析美的集團的償債能力、資本結構分析、營運能力、獲利能力、投資報酬能力、現金流量分析等等

美的垃圾
趕緊倒閉！！！

F. 美的資本結構演化過程

(一-)樸素資本結構理論(Naive理論)
樸素資本結構理論的要點有三: (1)在公司籌資方式中,債務成本遠低於股本成本; (2)在資本結構中,債務比例的變化不影響做務成本與股本成本; (3)公司資本總成本會隨著較低成本的債務比重的上升和較高成本的股本比重的下降而下降。換言之,公司價值將隨著債務比率的提高而增加。
這一樸素理論的基本缺陷是沒有考慮財務風險因素。財務管理原理認為:隨著負債比重的增加,公司的財務風險也相應增加。
為了彌補這種風險可能造成的損失,無論是普通股東還是債權人都會要求獲得補償即所調風險貼水(Risk Premium )。
(二)傳統資本結構理論(Traditio理論部分)
傳統資本結構理論認為:公司債務比率的提高必然導致財務風險的增加,從而引起債務成本和股本成本的提高。由於平均資本成本與公司債務比率密切相關,資本成本因素並不能獨立於資本結構之外。最佳的資本結構既不是負債為零那一點,也不是負債為100%,而是在這兩者中間的某一點上。用數學語言講,在這一點上,負債的實際邊際成本等於股本的實際邊際成本。
具體講,股本成本隨著債務比率的增加而呈遞增比例地增加,而債務成本只有當債務比率很高時才會遞增。加權平均資本成本最低的一點,即為該公司理想的資本結構,公司價值亦達到最大。在這一點之前,負債增加的收益大於成本,應提高負債比率;超過這一點,負債的增加會提高綜合資本成本,降低公司價值,因而不宜再提高負債比率。
(三)現代資本結構理論(ModernTheory)
現代資本結構理論的產生是以MM理論的提出為標志的。【摘要】
美的資本結構演化過程【提問】
您好，我正在幫您查詢相關的信息，馬上回復您。【回答】
樸素資本結構理論
傳統資本結構理論
現代資本結構理論
【回答】
就這么簡單的三條嗎，有沒有更加詳細的敘述【提問】
好的請稍等【回答】
(一-)樸素資本結構理論(Naive理論)
樸素資本結構理論的要點有三: (1)在公司籌資方式中,債務成本遠低於股本成本; (2)在資本結構中,債務比例的變化不影響做務成本與股本成本; (3)公司資本總成本會隨著較低成本的債務比重的上升和較高成本的股本比重的下降而下降。換言之,公司價值將隨著債務比率的提高而增加。
這一樸素理論的基本缺陷是沒有考慮財務風險因素。財務管理原理認為:隨著負債比重的增加,公司的財務風險也相應增加。
為了彌補這種風險可能造成的損失,無論是普通股東還是債權人都會要求獲得補償即所調風險貼水(Risk Premium )。
(二)傳統資本結構理論(Traditio理論部分)
傳統資本結構理論認為:公司債務比率的提高必然導致財務風險的增加,從而引起債務成本和股本成本的提高。由於平均資本成本與公司債務比率密切相關,資本成本因素並不能獨立於資本結構之外。最佳的資本結構既不是負債為零那一點,也不是負債為100%,而是在這兩者中間的某一點上。用數學語言講,在這一點上,負債的實際邊際成本等於股本的實際邊際成本。
具體講,股本成本隨著債務比率的增加而呈遞增比例地增加,而債務成本只有當債務比率很高時才會遞增。加權平均資本成本最低的一點,即為該公司理想的資本結構,公司價值亦達到最大。在這一點之前,負債增加的收益大於成本,應提高負債比率;超過這一點,負債的增加會提高綜合資本成本,降低公司價值,因而不宜再提高負債比率。
(三)現代資本結構理論(ModernTheory)
現代資本結構理論的產生是以MM理論的提出為標志的。【回答】

G. 家族企業資本結構案例分析

一 巨人集團案例：
1、1989年8月，在深圳大學軟體科學管理系碩士畢業的史玉柱和三個夥伴用借來的4000元錢承包了天津大學深圳科技工貿發展公司電腦部，4個月後，m－6401的銷售額一舉突破百萬大關，從而奠定了巨人集團創業的基石。
2. 1993年1月、巨人集團在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。12月，巨人集團發展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。集團在一年之內推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鑽石財務軟體、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產品。同年，巨人實現銷售額3百億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業。
3。1995年2月，巨人集團隆重召開表彰大會，對在巨人腦黃金戰役第一階段作出重大貢獻的一批「銷售功臣」予以重獎。5月18日，巨人集團在全國發動促銷電腦、保健品、葯品的「二大戰役」。霎時間，巨人集團以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、葯品三大系列的30個產品。巨人產品廣告同時以整版篇幅躍然於全國各大報。不到半年，巨人集團的子公司就從38個發展到228個，人員也從200人發展到2000人。

多元化的快速發展使得巨人集團自身的弊端一下於暴露無遺。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次創業的一年後，不得不再次宣布進行整頓，在集團內部進行了一次幹部大換血。8月，集團向各大銷售區派駐財務和監察審計總監，財務總路和監察審計總監直接對總部負責，同時，兩者又各自獨立，相互監控。但是，整頓並沒有從根本上扭轉局面。1995年9月，巨人的發展形勢急轉直下，步入低潮。伴隨著10月發動的「秋季戰役」的黯然落幕，1995年底，巨人集團面臨著前所未有的嚴峻形勢，財務狀況進一步惡化。
4.1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點轉向減肥食品「巨不肥」，3月份，「巨不肥」營銷計劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉。可是，一種產品銷售得不錯並不代表公司整體狀況好轉，公司舊的制度弊端、管理缺陷並沒有得到解決。相反「巨不肥」帶來的利潤還被一些人私分了。集團公司內各種違規違紀、挪用貪污事件層出不窮。其屬下的全資子公司康元公司，由於公司財務管理混亂，集團公司也未派出財務總監對其進行監督，導致公司浪費嚴重，債台高築。至1996年底，康元公司累計債務已達1億元，且大量債務存在水分，相當一部分是由公司內部人員侵吞造成的，公司的資產流失嚴重。而此時更讓史玉柱焦急的是預計投資問億元的巨人大廈。他決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設，而不是停工。進入7月份，全國保健品市場普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運作的基本費用和廣告費用不足，生物產業的發展受到了極大的影響。

按原合同，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現，但由於施工不順利而沒有完工。大廈動工時為了籌措資金巨人集團在香港賣樓花拿到了6000萬港幣，國內賣了4000萬元，其中在國內簽訂的樓花買賣協議規定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工後履約，如未能如期完工，應退還定金並給予經濟補償。而當1996年底大樓一期工程未能完成時，建大廈時賣給國內的4000萬樓花就成了導致巨人集團財務危機的導火索。巨人集團終因財務狀況不良而陷入了破產的危機之中。

二、巨人集團資本多元化經營的陷阱分析

（一）多元化生產經營的理論基礎
多元化經營實際上是證券投資組合理論在生產經營活動中的應用，因而，證券投資組合理論是多元化經營的理論基礎。
證券組合投資具有其特定的條件，如果不加分析地盲目應用，必然陷入多元化經營的陷階一喪失核心競爭能力、資金短缺和協調困難、財務失控。

（二）多元化經營與核心競爭能力的矛盾

運用證券投資組合理論進行分散風險的要點之一在於，只有非完全相關的證券所構成的投資組合方可分散部分投資風險。這項原理應用於生產經營活動時，就要求企業在一定程度上放棄部分原有業務（甚至可能是核心業務）的基礎上從事與原有業務不相關的陌生業務。可滿足這一要求的結果有時不僅不能降低風險，反而會把原來的競爭優勢喪失殆盡。這與多元化經營的目的相矛盾。

在企業的發展過程中，利潤、市場份額、競爭優勢、核心能力等因素中，對企業影響最深遠的是核。動競爭能力，即企業面對市場變化作出反應的能力。企業核心能力是企業的一項競爭優勢資源和企業發展的長期支撐力。它可能表現為先進的技術，或一種服務理念，其實質就是一組先進技術和能力的集合體。盡管企業之間的競爭通常表現為核心能力所衍生出來的核心產品、最終產品的市場之爭，但其實質歸結為核心能力之間的競爭。企業只有具有核心競爭能力，才能具有持久的競爭優勢。否則，只能「曇花一現」。企業一時的成功並不表明企業已經擁有了核心能力。企業核心能力要靠企業的長期培植。

在企業的經營中，獲取企業核心競爭能力的基本途徑有：內部管理型戰略和外部交易型戰略。企業內部管理型戰略是一種產品擴張戰略，在現有資本結構下，通過整台內部資源包括控製成本，提高生產效率，開發新產品等，維持並發展企業競爭優勢，橫向延伸企業生命周期線。內部管理型戰略通過企業內部的力量培植、鞏固和發展企業核心能力，創造競爭優勢。外部交易型戰略是一種資本擴張戰略，通過吸納外部資源，推動企業生命周期線的縱向延伸。外部交易型戰略可以藉助外力來培植、鞏固和發展企業核心能力，創造競爭優勢。企業經營的精髓就是內部管理型戰略和外部交易型戰略的有效應用。從國際上所有著名企業的發展可以看到，企業在其持續經營和長期發展的過程中始終在綜合運用這兩種發展戰略。

內部管理型戰略與外部交易型戰略只有共同作用於企業，通過有機配合、有效運用，才能使企業生命周期曲線不斷得以延伸，核心能力得以鞏固和發展，競爭優勢將持續存在。否則，企業就難以維持原有的競爭優勢，更不可能培育出可以長期擁有競爭優勢的核心能力。

由此可見，企業應該根據其所擁有的核心能力和競爭優勢作出是否採取多元化經營的策略。從這個角度說，企業必須首先有一個具有競爭力的核心產品，圍繞核心產品、核心能力和競爭優勢再考慮是否應該多元化經營。沒有根植於核心能力的企業多元化經營，又不能在外部擴張戰略中培植新的核心能力，最終結果可能把原來的競爭優勢也喪失了。

巨人集團在現有主業的基礎上，未能有效運用內部管理型戰略與外部交易型戰略延伸企業生命周期曲線，鞏固和發展核心能力，而冒然跨入一個自己完全生疏的行業，從而使企業的競爭優勢無法得以持續存在。盡管這種外延式擴張的道路暫時掩蓋了各種矛盾，但因缺乏培植企業新的核心競爭能力而為企業理下了致命的隱患。

（三）資金短缺與協調困難的矛盾

無論是實物資產投資，還是金融資產投資，都以盈利為目的，即部以投資的盈利性與風險性比較為基礎進行決策。但由於投資對象的不同，決定了兩者具有完全不同的特點。金融資產投資具有可分割性、流動性和相容性等特點。因而，在進行金融資產投資時，不必考慮投資的規模、投資的時間約束以及投資項目的多少等因素。只要考慮各金融資產之間的相關性、風險、報酬及其相互關系問題，並依據風險一報酬的選擇，實現金融資產投資的優化選擇。而實物資產投資則具有整體性、時間約束性和互斥性等特點。因此，進行實物資產的投資時，不僅要考慮投資的規模，而且要考慮資金的時間因素，更要考慮在資金約束條件下各項目的比較選優問題。

由此可見，在財務資源有限的條件下，實行多元化投資，必須充分考慮並合理解決企業資產結構與資本結構的有機協調、盈利性與流動性的有機協調等財務問題。從盈利性看，基於流動資產與固定資產盈利能力上的差別，以及短期資金與長期資金籌資成本上的差別，『「凈營運資本」越多，意味著企業是以更大份額的籌資成本較高的長期資金運用到盈利能力較低的流動資產上，從而使企業整體的盈利水平相應地降低反之，亦然。從風險性看，企業的凈營運資本越多，意味著流動資產與流動負債之間的差額越大，則陷入技術性無力清償的可能性也就越小反之，亦然。因此，資產結構性管理的目的，在於在確定一個既能維持企業的正常生產經營活動，又能在減少或不增加風險的前提下，給企業帶來盡可能多利潤的流動資金水平。由於預期現金流動很難與債務的到期及數量保持協調一致，這就要求負債的結構性管理把重點放在負債到期結構問題上。即在允許現金流動波動的前提下，在負債到期結構上應保持多大的安全邊際。長、短負債的盈利能力與風險各不相同，負債的結構性管理要求對其盈利能力與風險進行權衡利選擇，以確定出既能使風險最小、又能使企業盈利能力最大化的負債結構。

巨人集團為追求資產的盈補性，以超過其資金實力十幾倍的規模投資於一個自己生疏而資金周轉周期長的房地產行業，實物資產的整體性和時間約束性，使公司有限的財務資源被凍結，從而使公司的資金周轉產生困難，並因此而形成了十分嚴峻的資產盈利性與流動性矛盾。最後因實物資產的互斥性，生物工程因正常運作的基本費用和廣告費用不足而深受影響。與此同時，巨人集團從事房地產開發和建設，卻未向銀行申請任何貸款，不僅使企業白白浪費了合理利用財務杠桿作用從而給企業帶來效益的可能機會，而且也使企業因放棄舉債而承擔高額的資本成本。最後使企業在資產結構與資本結構、盈利性與流動性的相互矛盾中陷入難於自拔的財務困境。

（四）多元化經營與財務失控的矛盾

隨著多元化經營道路的發展，企業規模急速擴大，集團化管理成為必然。集團公司管理的主要任務是集團公司的整合。沒有整合的集團公司難於發揮集團的整體優勢，充其量是一個大拼盤，各個屬下各自為政，集團內部難於協調運作，財務失控也就在所難免。

集團公司組織形式不同，其財務控制的方式也不相同。集團公司就其組織形式而言，分為：u型組織結構（直線職能制）、h型組織結構（控股公司制）和m型組織結構（事業部制）三種。其中，u型組織結構是一種中央集權式的結構。企業內部按職能（如製造、銷售等）劃分為若幹部門，各部門只是具有很小的獨立性，權力集中在企業最高決策者手中。h型組織結構較多地出現於由橫向合並而形成的企業中，這種結構使合並後的子公司保持了較大的獨立性。m型組織結構是一種分權式結構。這種結構中的基本單位是半自主的利潤中心，按成品的商標或地區設立，每個利潤中心內部通常都是按u型結構來組織的。在利潤中心之上，是一個由高級經理人員組成的總部，負責整個公司的資源分配和對下級單位的監督協調。這種組織結構已經成為各國大公司的基本組織形式。對m型組織結構而言；財務控制的關鍵在於解決好集權與分權的問題。目前比較普遍的做法是在資金、財務信息和人事等方面集中控制的基礎上，充分實行分權管理制度、在財務控制上形成一套包括財務激勵機制、財務監控機制和資金運作機制在內的集團公司財務管理體系，從而在制度上保：證集團公司資金的合理配置和有效利用，確保集團公司戰略目標的實現、如投資行為約束制度、籌資行為約束制度、成本費用約束制度、內部控制制度、財務報告制度、預算約束制度、現金集中存儲和調度制度等。

巨人集團採用的是控股型組織結構形式，在使各廠屬單位（子公司）保持較大獨立性的同時，卻又缺乏相應的財務控制制度，從而使公司違規違紀、挪用貪污事件層出不窮。在一定程度上加速了巨人集團陷入財務困境的步伐。