❶ 電大財務案例分析答案 浙江金鷹股份公司如何授權控制，對內部資金改進的建議（不少於800字）
一、建立完整的內控管理制度
金鷹股份結合自身行業特點和發展前景，實行集中統一與分級管理相結合的管理體制。公司本部為資金管理中心和投資中心，實行「五個統一」：統一資金調配、統一對外投資、統一購建固定資產、統一利潤分配和統一內部結算價格；所屬子公司和分公司為利潤中心和成本中心，管理目標是降低成本、節約開支、增加收入。
公司以財務管理為主線，建立一套層次分明、責任明確的目標計劃體系，制定從材料采購到產品銷售、從物流到資金流、從經濟核算到內部控制等涉及財務管理和會計核算的管理制度。在劃分內控職責時，將管理責任落實到每位員工，員工既是責任者，又是管理者，通過自控、互控和專控形式，布防設卡、環環相扣，形成嚴密的控制系統。
在制度建設中，公司重點抓好「四查四建」：一是查歷史上決策情況，建立科學的決策程序；二是查應收帳款及賒銷情況，建立完整的應收帳款（貨款）管理辦法；三是查存貨資金的佔用，建立嚴格的采購、驗收、儲存管理制度，積極實施ABC管理法。有條件時實行「零點庫存」制；四是查各項成本費用的支出水平，建立以標准成本、定額費用為內容的管理辦法。
二、實行資金全面預算管理
一定時期的資金預算體現了企業最高權力機關在這一時期的經營思想、經營目標和經營決策。它的核心功能在於對企業的業務流、資金流進行全面的整合和規劃，並按照職責范圍落實到相應的責任單位或個人。
為了充分發揮預算管理的作用，公司成立單位預算管理委員會。委員會要對整個預算編制、審核的過程，進行認真調查、調整、反復計算分析；圍繞總體目標，找差距、提建議、想辦法，解決矛盾，制定切實有效的預算編制、執行、調控、考核以及各項預算資料收集運用制度。
全面預算由公司本部綜合預算和分公司預算構成。綜合預算包括（1）以公司經營成果為核心的盈利預測，（2）以現金流量為基礎的財務收支預算，（3）以公司技術改造、固定資產和對外投資為主要內容的投資預算。分公司預算是公司各分公司的生產經營及經營成果的預測和計劃。預算編製程序採取「二下一上」的辦法，要求細化到可以具體操作，並能定量考核，列出各項財務指標的明細表。例如在銷售預算中，要分析預算年度經濟形勢和市場供求變化，分析競爭對手，自身產品的先進性和准備採取的對策，制定出分季、分月的銷售計劃和貨款回收進度表，落實到每一位銷售人員。每一項措施都列示詳細的數據和說明來支持年度、季度及月度的目標。其他預算也是如此。在預算編制過程中，公司上下充分交流信息，統一認識，使各級責任人明確責任和目標，避免決策疏漏和使用上的浪費，從根本上杜絕經營決策的隨意性。
三、制定嚴格的授權批准制度
綜合預算的批准權集中在公司本部，如在執行過程中因特殊情況需變更預算項目或金額，按審批許可權逐級調整。調整額在5萬元以下的由總經理授權財務部審定；5萬元以上的由財務部審核報總經理批准；對單位土建工程投資的預算調整，每增加1萬元以上的需報財務部審定，總經理批准；1萬元以下由各分（子）公司報財務部審定、批准。月度財務收支預算在每月的15日調整一次，各分（子）公司的預算調整資料必須提交財務部審核，財務部根據各部門的用款計劃進行檢查、分析，結合上月實際和本月的銷售，往來款清理和銀行短期貨款等情況，平衡後報總經理批准執行。年度預算在每年的6月調整一次。授權的額度大小反映了被授權者參與公司經營管理的深淺程度，解決原則性與靈活性的協調關系。
四、重點加強采購與付款、銷售與收款、生產與成本三大環節的資金控制
采購過程主要控制請購、訂購、合同審計、驗收和付款五個環節。控制措施主要有：（1）設專職采購員，生產、銷售部門不能自行采購，采購員不能兼辦類似銷售、會計等其他業務。物資的請購、訂購、合同審計、驗收和付款由各個部門明確分工，各負其責。（2）采購必須有計劃，有合同，采購費用也要有計劃。（3）嚴把驗收入庫關與付款結算關，出納部門依據經公司驗收部門簽字、審計部門審計核實、財務部長審批後的各種原始單據承付貨款，缺一不可。
銷售過程主要控制訂立銷售合同、編制發貨單、開票收款等環節，控制措施主要有：（1）公司設銷售部專門負責銷售業務，各分（子）公司與采購合設供銷科辦理有辦銷售業務，其他人員不能自行銷售。（2）銷售業務合同簽訂、銷售方式和結算方式的選擇等各個環節，都要經過批准。（3）嚴密登記分期收款銷售、委託代銷、移庫代銷或受託代銷，嚴格銷售檢查。（4）建立銷售退回的控制制度。（5）針對不同的銷售單位採用不同的結算方式。如本地的轉賬支票、小額現金，外地的銀行匯票、異地托收及出口信用證等，均根據不同的資信等級選用。財務部門設立分地區、分用戶性質的來款結算明細賬，專人詳細登記，每月結賬後編制大額往來結算戶余額表分送總經理及有關責任部門。各有關責任部門建立相應的客戶往來款台賬，每月與財務部門核對，在合同履行期內及時清理，對超期未收回的須將案卷移送合同辦公室，報經公司主管領導批准後，派專人前往清理和催討，並通過法律途徑解決，失去訴訟時效的，要追究責任人的經濟責任。貨款回收進度，與責任人的獎懲掛鉤。
根據生產經營環節和組織結構合理設置成本中心，確定職責范圍和管理許可權，強調成本中心負責人承擔的責任。
每年修訂一次原材料消耗、機物料消耗及各項費用定額。財務部門監督成本定額執行情況，按月、季、年及時分析成本費用升降原因，建立各項費用歸口管理制度、費用支出獎罰制度和費用分析制度。
五、健全重大經濟事項的決策與執行程序
公司重大投資決策均吸收財務人員參與，由財務部門根據歷史數據和當前市場形勢，分析公司經營的優勢和不足，預測該投資的動態投資回收期，估算經濟增加值，報董事會審議決定。已開始的投資項目，進行密切跟蹤。同時，建立在建工程項目責任制。不論項目大小，均需立項，進行可行性論證、經濟評估，明確項目負責人、工程負責人、簽訂項目責任制。
六、強化資金預算的執行分析
根據資金流轉各環節和經營特點，由各部門按月歸口分析各項指標，如供應部門負責機物料儲備和消耗的分析；生產部門負責生產計劃完成、能源消耗、原料儲備分析；動力部門負責設備利用率、完好率分析；銷售部負責產品、合同履行率分析；財務部負責各項經濟指標的綜合分析。所有分析都要寫成書面報告。財務部重點分析現金流量執行情況。按縱向分析各分（子）公司的收支完成額，按橫向分析收支結構：從材料采購、投資、歸還借款、工資性支出、其他各類經營管理費用等分析支出結構；從營業收入、勞務收入、應收款回收、短期借款額度、投資收益等方面分析收入結構，並提出針對性的改進措施。
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