海爾集團戰略地圖

❶ 管理到底是管事還是管人

管理到底管理什麼，要回答這個問題，首先要搞清楚什麼管理，中國很早就有管理思想，只是沒有普及，多用於軍事，像孫子兵法；到了近代，西方管理思想不斷傳入中國，最具代表性的是泰勒科學管理，它更注重生產，經營；核心可以用兩句話概括：首先把要管理的事按照作業鏈條分成若干個程序上的細節；其次把每一個細節的效率提到最高。
工廠流水線就是典型代表。現代管理與以往不同之處在於：新時代的腦力勞動，每個管理者都需要尋找一種效率上的平衡，來自人心的效率和來自外部強制力的效率這兩者之間的平衡。所以單純的機械重復，把人當機器的時代，已經無法與腦力勞動相匹配；所以在管理活動中更注重人性。簡單介紹了管理的發展過程，可以看出，西方管理思想傳入時間不是很長，所以發展不成熟，再加上東西方文化差異，導致不同情境下管理思想還不能拿來即用，同時不同時代的工作者，文化價值觀的不確定性，導致管理思想還停留在傳統管理方式中，甚至還沒學透原有的管理思想。中國的經濟近幾年高速發展，大部分企業發展都比較粗暴，有的是發展壯大之後再改革，彌補制度，流程，規范，科學管理等問題。
同時也是為了迎接國際化市場。所以，企業發展，對管理人才需求很多，且專業人才也需要兼顧管理技能才能為企業創造更多價值。回到管理，我們單從企業的角度說，管理就是通過對各種資源的整合（包括人，物，名聲），完成組織任務的活動。所以這里出現了管理的目的，就是更有效的讓企業發展。因此產生了各種各樣的管理手段，比如各種績效考核，像360，KPl等等，還有眾多管理工具，像戰略地圖，平衡積分卡等等。
綜合各種工具，核心是以兩個主線為開端，一個是人，一個是事。要想完成一件事，要麼找到能力強的人，幫你完成；要麼把事的工作進度把控好，在規定的時間內完成。因此，很多團隊一直在尋找，培養，激勵人，展開說，最具代表性的就是人力資源六大模塊，招聘，培訓，績效，薪酬，員工關系，人資戰略；同時在項目管理中也會用如甘特圖等工具去把控項目。用一句特別好記的話概況：管理就是擺好人頭，算好時間。還有一種說法就是，管理是未完成企業目標，進行的組織，計劃，領導，控制等一些列活動。這裡面有個小小的觀念問題，領導這個概念，嚴格意義上說是管理的升華。
當然管理除了企業，還可以體現在自我管理，像時間，形象，情緒等。不過做這個動作都是為了達到某個目的，比如考研，面試等。對管理思想的學習，在未來人才發展中應該必不可少，而管理思想的學習與管理活動的實踐，這中間有很多因素，單從企業說，像企業文化，也可以說是老闆的價值觀，企業發展階段，人員綜合素質，管理人員的能力等等。涉及人的工作都較復雜，既要考慮員工利益，也要考慮企業發展，這就要尋找一個均衡，這也是一種境界吧。
其實管理有很多細節知識，我就不展開說了，內容太多。

❷ 海爾是如何運用其企業文化進行企業管理的

運用企業文化進行管理，需要進行如下的方式及步驟：

• 提煉利於戰略的企業文化理念體系

  企業文化核心理念體系包括使命、願景、核心價值觀，回答企業戰略中最高層次的理念問題，可以從以下角度來進行理念提煉，即願景為我們渴望成為什麼樣的企業、使命為我們的客戶是誰它們的需求什麼、價值觀為我們在追求目標時遵循何種准則。

  

• 祝愉快！

❸ 中國有哪些優秀的企業大學

1.海爾大學：綜合性大學，有一些比較有特色的課程體系如「企業文化及企業競爭力」、「人力資源戰略和企業競爭力」、「CEO管理與企業發展」、「海爾戰略」、「海爾國際化」，從課程可以看出來，這所大學一個很重要的定位是企業文化中心和品牌傳播。

2.華為大學：綜合性大學，橫向來分（從對象分）有新員工、在職員工、管理者三類的課程體系，縱向（內容）來分有通用技能、管理技能、公司知識、產品知識、專業技能幾大模塊。從設置上可以看出，是以崗位勝任力模型為基礎做學習地圖。

3.惠普大學系統：這個不算統一組織架構的企業大學，因為它分為兩個部分，人力資源部下屬的教育培訓部——負責內部培訓的，培訓事業部——惠普商學院、惠普IT管理學院、惠普軟體工程學院、惠普IT技術學院，這些學院對外，以盈利為目的。

4.攜程大學：綜合性大學，旗下四個系別的項目，領導管理系、財務管理系、運營管理系、旅遊及服務營銷系。

5.好屋大學：綜合性大學，旗下有銷客學院、好屋學院、經紀人學院三個板塊，好屋學員面對全體中國員工、銷客學院面對銷售精英、經紀人學院面對合作夥伴。

6.碧桂園營銷學院：營銷型專業大學，分教學開發、區域培訓管理、教務認證、網路教學幾個板塊，組織架構和成果輸出都聚焦營銷領域，主要負責輸出企業急需的專業人才。

7.平安大學：綜合性企業大學，旗下壽險學院、產險學院、金融學院、管理學院和博士後工作站，這是2014-2015年的架構。它的博士後工作站很有特色，出身也比較高大上，有同中國社會科學院、南開大學這樣的一流機構合作，指導專家也是業內響當當的人物，比如吳敬璉、李揚等。

8.摩托羅拉大學：也是綜合性大學，它的質量管理學院很有特色，六西格瑪咨詢認證體系，那個認證架構圖我都還有，不贅述了。

❹ 「藍圖」是什麼意思

1、藍圖在工業上指「藍圖紙」，主要用於復制工程圖紙和文件資料，尤指完成圖像復制後的曬圖紙。

2、在文學上經引申，指希望和前景。

3、藍圖類似照相用的底片，具有：可以反復復制新圖，而且易於保存，不會模糊，不會掉色，不易玷污，不能修改等特點。

4、藍圖通常是由藍色背景上的白色線條構成(如右圖)。較新的工藝是在白色背景上用藍色線條進行繪制。

5、在沒有電腦、列印機和復印機的年代裡，工程設計人員製作工程圖紙需要先畫原圖、再描底圖，最後曬藍圖。

(4)海爾集團戰略地圖擴展閱讀

港澳地區又稱「藍紙」，表面塗有由重氮鹽和偶聯劑等組成的感光塗料，是對工程制圖的原圖描圖、曬圖和薰圖後生成的復製品。因用鹼性物質顯影後產生藍底紫色的曬圖效果，所以被稱為「藍圖」。

❺ 公司績效考核怎麼制定

第一步，工作分析，制定企業KPI指標庫
第二步，設定績效考核表
第三步，對員工開展培訓。
對於剛開始進行績效考核的企業，培訓的內容包括：企業的有步驟的願景，所有的考核都是為了實現企業目標，挑戰業績的極限，去實現企業的願景；企業的文化和改革的必要性。績效指標的選擇本身就是結合企業文化制定的，推行績效考核的目的不是為了降低員工工資，而是希望員工在績效提升的同時收獲更高收益；績效與薪酬掛鉤的政策，績效考核結果如何與薪酬對應，如何計算個人績效工資。薪酬必須讓員工可以計算，員工才有可見的利益動力；考核的主體關系，就是被誰考核，當然一般是由直接上級進行考核；績效考核的表格，就是考核哪些內容，有哪些要求；績效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。
第四步，試考核。
第五步，公布績效考核政策。政策的公布可採用簽字法、公示法等方法；
第六步，外部專家導入。
與企業內部人員相比，外部專家更具備權威性和指導性，企業可以考慮聘請外部專家幫助導入，在正式考核前對員工心態進行調整，做好相應的風險防控措施，樹立競爭機制、競爭文化等，讓員工認同考核，認同企業要求。
第七步，考核
第八步，績效面談與應用、改進。
績效考核是一個不斷提升的循環，每月績效考核完成後，直接上級都應與下級進行績效面談，肯定員工當月做得好的部分，指出不足之處，共同制定績效改進計劃，以提升下一階段的考核業績。

❻ 海爾物流運行方式是什麼

在海爾的網站上，海爾物流的成績斐然，其中包括：統一采購，實現每年降低材料成本5%;統一倉儲，呆滯物資降低90%，庫存資金減少63%;實施一體化供應鏈管理，下達定單的周期由原來的7天以上縮短為現在的1小時內;定單響應速度由整合前的36天縮短至現在的不到10天。
應該說，海爾物流幾年來搭建的全球供應鏈資源網路、全球配送網路、投資過億元的物流執行系統，再加上運作海爾集團物料管理的經驗和能力，都是海爾物流社會化後的競爭力所在。

但這種模式有弊端：

一方面，海爾自營的物流體系雖然可以佔有物流市場的一部分利潤，達到降低成本的目的，但建立一個規范的物流公司不僅要具備強大的運輸、倉儲能力，投入大量的資金，而且必須佔有大量的專業人才、具備先進的策劃能力、信息系統和管理水平。

為了滿足集團內部的物流需求，在物流基礎設施方面，這些年，海爾巨資建設了青島立體倉庫，但對於遍布全國的租賃倉庫，海爾卻不能投資進行貨架、托盤、叉車、倉庫改造，面對物流信息系統(ALIS)、衛星在途定位系統(GPS)、電子地圖(GIS)、電子數據標准化(EDI)，海爾難以進行大規模投資，因為海爾的戰略目標在於成為世界知名的家電生產商，而不是物流企業。

眾所周知，物流的作用主要體現在規模效應上，海爾物流之所以在開始的兩年裡能為海爾作出巨大貢獻，主要取決於集團龐大的家電產業規模。從冰箱到空調、冷櫃、洗衣機、彩色電視機，海爾共涉及到96大門類15100多個規格的產品群，重要家電產品線已接近完整。而且，據2001年的數據顯示，海爾的空調、冰箱、洗衣機等幾大主導產品的產量和市場佔有率均有良好表現，充足的貨源曾給海爾物流提供了良好的生存空間，2002年海爾物流的營業額超過200億元。

但隨著海爾在計算機、手機、生物制葯、家庭整體廚房之類的投入，海爾主業家電受到影響，據記者了解，海爾空調近年來在銷售額和市場佔有率上都呈現下降趨勢，主導產品洗衣機在市場上的地位也同樣岌岌可危，海爾物流的利潤空間因此也開始收窄。

而且，對於本不屬於家電物流特點的手機、電腦等IT產品，放到海爾家電物流的平台便顯得勉為其難了。2001年3月，海爾取消各地的電腦分公司，改為大區制;將電腦事業部的資金流和物流收回，分別並入工貿公司和集團的物流本部，由集團統一控制;海爾3C負責商流和銷售，並拿出5%的利潤給上述兩個部門，以獲得相應的資金流和物流的支持。其實2004年3月整改後，相當一部分經銷商感覺到物流不僅沒有加快，反而更慢了———原來發一批貨到山西，通過北京分公司，可能1天就到了，只需要幾十元費用;而改為海爾集團的物流本部統一平台之後，時間要長好幾天，而且費用也增加到了幾百元。IT物流周轉頻率高、批量小、多品種、速度快、個性化的特點被家電的固有渠道所扭曲。另一方面，海爾電腦的原料由集團內部統一規劃、統一采購和統一運輸後，表面上共享了平台，但由於規模沒有上來，機制又不靈活，反而造成采購成本過高，這直接影響了海爾電腦的價格政策。

❼ 有關戰略管理的書籍

1、《戰略管理必讀12篇》

非常經典的企業戰略書籍，兼具實戰性與理論性，入門和精修必讀。

該書以7個戰略問題為主線，形成了管理控制系統的框架體系。七個問題是：
1. 誰是你的主要客戶？
2. 你如何在核心價值中為股東、員工和客戶優先排序？
3. 你正在追蹤哪些關鍵業績指標？
4. 你已經設定了哪些戰略邊界？
5. 你正如何形成創新性張力？
6. 你的員工如何承諾互相幫助？
7. 哪些戰略不確定性讓你夜不能寐？

❽ 海爾企業物流配送管理模式

在海爾的網站上，海爾物流的成績斐然，其中包括：統一采購，實現每年降低材料成本5%；統一倉儲，呆滯物資降低90%，庫存資金減少63%；實施一體化供應鏈管理，下達定單的周期由原來的7天以上縮短為現在的1小時內；定單響應速度由整合前的36天縮短至現在的不到10天。
應該說，海爾物流幾年來搭建的全球供應鏈資源網路、全球配送網路、投資過億元的物流執行系統，再加上運作海爾集團物料管理的經驗和能力，都是海爾物流社會化後的競爭力所在。

但這種模式有弊端：

一方面，海爾自營的物流體系雖然可以佔有物流市場的一部分利潤，達到降低成本的目的，但建立一個規范的物流公司不僅要具備強大的運輸、倉儲能力，投入大量的資金，而且必須佔有大量的專業人才、具備先進的策劃能力、信息系統和管理水平。

為了滿足集團內部的物流需求，在物流基礎設施方面，這些年，海爾巨資建設了青島立體倉庫，但對於遍布全國的租賃倉庫，海爾卻不能投資進行貨架、托盤、叉車、倉庫改造，面對物流信息系統(ALIS)、衛星在途定位系統(GPS)、電子地圖(GIS)、電子數據標准化(EDI)，海爾難以進行大規模投資，因為海爾的戰略目標在於成為世界知名的家電生產商，而不是物流企業。

眾所周知，物流的作用主要體現在規模效應上，海爾物流之所以在開始的兩年裡能為海爾作出巨大貢獻，主要取決於集團龐大的家電產業規模。從冰箱到空調、冷櫃、洗衣機、彩色電視機，海爾共涉及到96大門類15100多個規格的產品群，重要家電產品線已接近完整。而且，據2001年的數據顯示，海爾的空調、冰箱、洗衣機等幾大主導產品的產量和市場佔有率均有良好表現，充足的貨源曾給海爾物流提供了良好的生存空間，2002年海爾物流的營業額超過200億元。

但隨著海爾在計算機、手機、生物制葯、家庭整體廚房之類的投入，海爾主業家電受到影響，據記者了解，海爾空調近年來在銷售額和市場佔有率上都呈現下降趨勢，主導產品洗衣機在市場上的地位也同樣岌岌可危，海爾物流的利潤空間因此也開始收窄。

而且，對於本不屬於家電物流特點的手機、電腦等IT產品，放到海爾家電物流的平台便顯得勉為其難了。2001年3月，海爾取消各地的電腦分公司，改為大區制；將電腦事業部的資金流和物流收回，分別並入工貿公司和集團的物流本部，由集團統一控制；海爾3C負責商流和銷售，並拿出5%的利潤給上述兩個部門，以獲得相應的資金流和物流的支持。其實2004年3月整改後，相當一部分經銷商感覺到物流不僅沒有加快，反而更慢了———原來發一批貨到山西，通過北京分公司，可能1天就到了，只需要幾十元費用；而改為海爾集團的物流本部統一平台之後，時間要長好幾天，而且費用也增加到了幾百元。IT物流周轉頻率高、批量小、多品種、速度快、個性化的特點被家電的固有渠道所扭曲。另一方面，海爾電腦的原料由集團內部統一規劃、統一采購和統一運輸後，表面上共享了平台，但由於規模沒有上來，機制又不靈活，反而造成采購成本過高，這直接影響了海爾電腦的價格政策。