① 為什麼說聯想收購IBM失敗
今天看來，這筆收購是賠本的，17億美元並沒有靠IBM賺回來，當時的聯想有點短視，沒有想到PC市場沒落的這么快，其實當初賣的時候IBM就是看到了PC硬體的夕陽已經到來，退一步想，即使不收購，中國的PC市場也會是聯想的，戴爾惠普的大部分市場不是讓給了聯想了嗎，就像電視機這種夕陽產業一樣，有誰會收購松下呢，所以這個錢花的冤枉。再者聯想的國際品牌擴張，沒有借上IBM的光，一是美國PC市場的黯淡，再者美國人並不會因為聯想收購了部分IBM業務（而不是品牌）就覺得聯想很高端，就像吉利收購沃爾沃永遠還是吉利，但是不同的是吉利獲得了技術，也許會翻身，而聯想獲得PC的技術了嗎？即使有，17億美元也是太貴，電腦硬體技術值多少錢，看看我們崑山就知道。
② IBM為什麼戰略失敗
IBM被稱為「藍色巨人」，歷經市場的風雲變幻而屹立不倒，與它能夠一次次順利實現戰略轉型有很大關系。
1、第一次轉型：從穿孔卡片到大型計算機
20世紀40年代末，電子計算機和磁帶的出現，使IBM第一次面臨戰略轉型的緊要關頭，可是包括老托馬斯·沃森在內的管理層卻對此有所顧慮。當時，一名資深員工對第一代磁帶驅動器的開發者說：「你們年輕人應當記住，IBM是一家基於穿孔卡片的公司，公司發展的基礎將永遠是穿孔卡片。」
IBM轉型歸功於小托馬斯·沃森。他於1956年接替父親出任掌門人之後，以大型計算機作為目標，才使公司完全擁抱電子時代。
在小沃森的領導下，IBM成為當時全球最大的計算機製造商。他將公司的研發力量全部集中在第一代大型機System/360的研發上。這項技術耗時數年，研發資金達50億美元（按照60年代的美元價值計算），投入甚至超過了美國政府研發原子彈的「曼哈頓計劃」。1964年，System/360推向市場，很快就成為領先的計算機平台。
1969年，IBM的計算機市場份額增至70%，成為第一家被稱作「邪惡帝國」的大型IT公司，並引起了美國反壟斷部門的起訴。最終，起訴被裡根政府否決。
2、第二次轉型：從大型計算機到分布式計算系統
第二次轉型是從代價昂貴的大型機轉向包括個人電腦在內的分布式計算系統。IBM在此次轉型中遭遇了更大的驚險。當時，技術革新開始威脅IBM近乎壟斷的地位。更嚴重的是，IBM賴以為生的依靠出租大型機以獲取高額租金的業務模式受到了嚴重沖擊。
就像柯達固守膠卷相機的高額利潤不願進行轉型一樣，由於大型計算機業務利潤很高，IBM遲遲沒有推出相對廉價的分布式計算系統。90年代初，競爭對手的分布式計算系統投入市場並迅猛發展，IBM因此徹底崩潰。1993年，IBM大型機業務收入從1990年的130億美元減少至70億美元，公司虧損額達160億美元。當時，比爾·蓋茨甚至放言：「IBM將在幾年內倒閉。」
郭士納卻對轉型充滿信心。「誰說大象不會跳舞？」他徹底摧毀舊有生產模式，開始削減成本，調整結構，重振大型機業務，拓展服務業范圍，並帶領IBM重新向PC市場發動攻擊。最終，IBM從昂貴的大型機轉向包括個人電腦在內的分布式計算系統，Think pad更成為優質筆記本的代名詞。1995年，「藍色巨人」重新煥發昔日風采，營業額首次突破700億，是微軟公司的7倍。
3、第三次轉型：開創IT服務的新模式
在擺脫對大型計算機依賴的過程中，郭士納發現IBM最大優勢是做服務與軟體，而不是硬體。於是郭士納實施了第三次轉型——開創IT服務的新模式。
當時，各大企業都致力於信息化方案整合和信息安全問題，IBM在這方面有強大的信譽與品牌支撐；而且，正如「IBM就是服務」的口號所言，IBM的品牌服務一直做得比較好，這是它相比其他IT企業的最大優勢。因此，IBM果斷把重心放在服務與軟體上。
提出戰略轉型，只是第一步，關鍵是如何落實！其實在IBM成功轉型前後，聯想公司在2000年，諾基亞在2006年都曾提出向IT服務轉型的思路，可是他們都失敗了，究其原因就是沒有做好轉型的配套改革措施。與之相反，IBM的轉型不僅事先進行了詳細論證，轉型之後也立刻採取了系統化的改造工程，在文化、組織、資金、客戶、技術、管理等方面，為轉型成功打下了堅實的基礎。
郭士納的戰略轉型，從重申企業文化開始。IBM重新確立了一切以顧客為導向、尊重員工、追求卓越的企業文化，並納入每個員工的績效考核。IBM還對臃腫的組織架構進行了調整，削減不必要的機構和人員，更換了2/3的高層經理人員。在裁汰冗員的同時，IBM將最優秀人才配置到軟體服務業上，實現了最優化的人才配置。
4、第四次轉型：確立「隨需應變」戰略
2000年，互聯網泡沫破滅殃及計算機、通訊等行業，到2002年第一季度，IBM已經連續三季度出現利潤及營收下滑,下滑幅度達到十年之最。
此時，彭明盛上任CEO，提出了「隨需應變」的戰略：退出PC硬體業，全面進入知識服務、軟體和顧問等服務市場,向客戶提供任何需求的任意解決方案。
戰略有「取」，更要有「舍」！IBM第二次轉型的第一步就是全面退出PC業務（賣給聯想集團）。同時，對「IBM就是服務」的品牌理念進行了深化，不再只強調IT服務，而是涉及企業的各項業務，提出任何需求的任意解決方案。為了強化服務水平，IBM收購普華永道以及多家軟體公司，力求通過打包齊全的軟體產品，向客戶提供從戰略咨詢到解決方案的一體化服務。
IBM的四次戰略轉型，並不是為適應市場的變化而採取的權宜之計，而是一種從經營理念到企業結構再到運營模式的根本性轉變，這也正是它真正實現轉型的關鍵所在。
③ 聯想集團的困境與出路
1、困境。你可能需要查一下聯想這兩年的股票業績、市場份額、毛利潤的情況；
2、出路。這個就靠你自己的聰明才智了，我建議你可以從內部機構優化改組、業務模式、盈利模式、物流供應等方面來分析，畢竟這么龐大的機構出現問題一定個是系統工程
④ 聯想失敗，為什麼
什麼時候發生的？怎麼沒聽說啊！柳傳志呢？去哪了
⑤ 關於聯想集團的問題
前一個問題我想要聯想高層可能比較清楚吧!我不是所以不是很清楚.
後一個問題我知道在聯想公司內部有四天條:工薪保密、不搞兼職、不利用工作之便謀取私利、不收受紅包。既然這樣，那工資待遇怕就不方便透露了吧！
⑥ 聯想集團如何走出現狀
這波國際金融危機對中國哪些企業影響最大？毫無疑問，就是那些外向度最高、國際化參與程度最大的企業。在IT行業中，聯想集團無疑是一個最好的典型，這個曾經斥資十幾億美元收購了美國IBM個人電腦業務的中國公司，很可能成為這次全球性金融危機影響最大的中國企業。 這次美國金融風暴影響的順序是，先是金融企業，再是工業企業，先是華爾街，再是通用、福特、克萊斯勒三大汽車公司。在中國，先是沿海地區一批外向型的中小出口企業，接著是外向型較強的中大型企業。到今年最後一個季度，我國一些大型企業包括一些西方的跨國公司的經濟效益都要清晰地展現出來。等到大型企業和跨國公司的效益出現了大幅滑坡，美國金融風暴引起的這一波全球性的經濟衰退才能真正見到底部。 目前，中國首先顯現的將是以聯想集團為首的一批外向度和國際化較強的企業。這些企業目前正在經濟衰退的痛苦中煎熬。我看了一下聯想公司近來的報道，大多數都是壞消息。當國外經濟危機不斷擴散開來之後，在我們國家，象聯想這樣的企業將如何度過難關？對此，我們必須給出最理性的分析了。這些分析將全面回顧中國企業今年來全球化和國際化的得失軌跡，中國企業只有在接受了經驗、挫折和教訓之後才能變得聰明起來。 聯想今年大幅下滑的業績 據今年11月7日聯想集團發布的第二財季業績報告（自然季度為2008年第三季度），本季度聯想營收43.26億美元，較去年同期的43.10億美元微增0.37%。第二季凈利同比大幅倒退78%，遠遜於市場預期。運營利潤由去年同期的1.2億美元劇降至2966萬美元，降幅達75%，比上季度的1.27億美元下降76%。運營利潤率只有0.68%。 按區域劃分，本季度聯想在歐洲區運營虧損2720萬美元，亞太區運營虧損2320萬美元，而上一季度這兩個地區都處於盈利狀態。聯想大中華區業績成為本次財報中唯一的亮點，雖然增長明顯放緩，但仍獲得1.08億美元的運營利潤，但大中華區的盈利大多被海外區的虧損所抵消，聯想集團整體運營利潤僅有2966萬美元。 另外，第二財季聯想集團每股基本盈利0.27美分，截至2008年9月30日，集團現金及現金等價物為13.1億美元，而上一季度聯想集團現金儲備為18.8億美元。毛利率也降至新低，由上季度的14.1%降至12.6%，創近幾年來的最低紀錄。 目前，聯想共有雇員23906名，其中16572名在中國，而去年同期為25409名，減少了5.9%。聯想在全球個人電腦銷量同比增加約11%，約佔全球市場份額7.7%。2007年，聯想在中國大陸的銷量約占總收入的40%，在美國的銷量約占總收入的30%；在歐洲、中東及非洲的銷量約占其總收入的20%。2008年這一市場份額將有一定變化。 聯想集團曾借收購IBM個人電腦業務一躍成為全球第三大的個人電腦生產商，僅次於美國的惠普及戴爾，但去年這一位置讓給了成功並購歐洲電腦生產商Packard Bell的台灣宏基。目前，聯想集團在這個行業中大約排名第四。 從2004年聯想公司海外收購美國的IBM公司之後，四年來，聯想每年都要拿出幾千萬美元甚至上億美元彌補海外業務的虧損。四年下來，聯想光是為海外業務虧損這個大窟窿，估計已經貼進去了幾億美元。 加上收購IBM投出的12.5億美元，估計聯想目前已經為這個海外收購和國際市場業務賠上去了20億美元，約摺合140億元人民幣，但至今未見到絲毫獲利的預期。如果這種情形繼續下去，人們就有充分的理由反思聯想的海外出擊和跨國收購了。中國企業的利潤如果象這樣如此大量流失的話，海外擴張和全球化就是一個美麗的謊言。 今天已經到了質疑聯想模式的時候。雖然在這個時候我實在不忍心評論這個企業的經營狀況，但為了中國企業未來的發展道路，我必須不怕得罪人地談點個人看法。 這個基本的看法是，中國企業落入了盲目國際化和全球化的陷阱。在沒有任何技術優勢的情況下，憑著國內壟斷地位所取得的一點利潤，就盲目地進行跨國擴張運營，其結果不能不是將國內的利潤大量地外流，最終獲得個得不償失的結局。 聯想的本質不過是中國最大的組裝加工企業，這種類型的企業只有在本土還具有勞動力廉價的優勢，一旦走出國門，沒有任何競爭優勢。但聯想被IBM所設的並購陷阱所誘惑，特別是被國內盲目國際化的思潮所誤導，貿然邁出這一步後，現在是已經騎虎難下。 聯想模式已經到了中國企業徹底反省的時候。沒有核心技術的企業決難跨國經營。李東生的TCL已經明確地宣告了中國企業跨國收購的失敗，估計聯想集團也正在步其後塵。只是結果宣布的時間要比TCL晚一點。但或早或晚，聯想都會做出答復的。 金融海嘯將給聯想帶來什麼樣的前景？ 為了最清晰地認識這一波全球性的經濟衰退將給聯想這一類企業帶來的影響，我們需要更深入地了解聯想近年來的業務和效益變化。從聯想的營業額增長率圖表看，兩年來增幅並不大，大約僅增長了20%。 聯想的運營利潤和凈利潤到2007年8月份的時候達到最高，然而第四季度後就急劇下挫，到今年第三季度，運營利潤已經由去年同期的1.2億美元降至2966萬美元，降幅達75%，比上季度的1.27億美元下降76%。運營利潤率只有0.68%。 聯想的經營成本去年第三季度為36.7億美元，今年第三季度為37.8億美元，增幅並不大。經營成本曾在去年第四季度出現了明顯的下降，但今年以來又大幅提高，這說明世界經濟衰退給這家企業帶來的影響。聯想的管理費用也一直是居高不下，去年第三季度是5.5億美元，今年同期降至5.2億美元。 今年與去年相比，聯想的營業額幾乎沒有增長。聯想集團的收入增長在經過2007年一個上升期後，逐漸下滑，今年第三季度增長幾乎停滯。運營利潤率本季度亦降至一年內最低。下面是聯想美洲區營收同比和環比的狀況，該地區業務占總銷售額比例在逐季度下降，2008年第三季度已降至24.7%。由於美國經濟出現問題，2008年以來，聯想美洲區盈利快速下降，第三季度僅有120萬美元。該區利潤率目前僅0.66%，相比起歐洲區和亞太區來說，總算沒有虧損。 聯想歐洲、中東和非洲區營業額同比略有增加，環比下降1.33%。到2008年第三季度，在總銷售額中所佔比例降至20.6%。但是，到了2008年第三季度，聯想在歐洲區的運營出現了較大的虧損，虧損額達到2720萬美元，而去年同期則盈利2000萬美元。本季度運營利潤率為-3%，比上季度減少238%。 聯想在亞太區（不包含大中華區）的營業額自今年以來也出現了驟降，第三季度僅有4.7億美元，同比下降13個百分點。占總銷售額比例降至10.8%。 特別嚴重的問題是，2008年第三季度，亞太區運營虧損2320萬美元，而去年同期則實現盈利720萬美元，運營利潤率為-5%。這一狀況如何得到扭轉，還要看世界經濟危機的發展程度。聯想會不會象美國三大汽車公司一樣，要求國家救助，這都是我們密切關注的事情。 聯想集團的大中華區業務量一直在增長，在總銷售額中所佔比例也由上季度的40.8%上升至43.9%。 大中華區最近這個季度的運營利潤為1.08億美元，同比增長4.85%，環比則下降近8個百分點。該區域利潤率為5.7%，是近兩年來比較低的水平。上季度大中華區的運營利潤率為6.8%。但就是這點利潤，也不斷地被海外業務侵蝕。大中華區到底還有多大的底氣去背海外這個巨大的包袱，請拭目一待。 IBM公司為什麼拋掉手中的股份？ 聯想是一個上規模的行業龍頭企業，但早就有人批評過，在納稅排行榜上，卻難覓聯想的蹤影。這是因為企業的利潤率實在太低。只有規模，缺少效益。可能正是緣於這個原因，美國的IBM一開始就不想要這個企業的股票（992.HK）。還未等3年的股票解禁期到來，IBM就迫不及待地將手中所持有的大約佔19%比例的股票拋售一空。 據早些時候的報道，今年三四月份，聯想集團已經在二級市場進行了26次股票回購行動。一邊是公司回購，一邊是股東減持，聯想在兩個月內進行了26次回購。自3月7日起至4月16日，聯想集團以每股4.25港元至5.58港元，回購了9931.8萬股股份，共動用資金約4.85億港元。 在3月10日至20日的8個交易日內（除了3月12日），聯想每日「定投式」回購600萬股股份。這種定投式回購在4月8日至15日再度出現，這次定量買入規模變成300萬股。而按照這兩個月以來的回購規模和回購數目，聯想今年以來平均每股回購作價為4.88港元。 在我寫這篇文章的11月20日，在香港聯交所上市的聯想股票已跌到1.71港元，市盈率僅為3.97，照最高時的股價將近10港元已跌去80%。以目前的股價看聯想今年早些時候的回購，實在是得不償失。 有人曾評價說，IBM在年初曾經以3.2港元的價格賣掉了所持的股票，吃了大虧。但如果IBM年初不賣的話，照今天的股價再賣，就要吃虧更大。所以今天看，IBM還是有戰略眼光的。到股票市場上套現僅僅是表面的原因，最根本的原因，我估計IBM還是不看好這個企業的前景。 聯想如何甩掉那些爛攤子？ 回顧四年來聯想所走過的道路，本該在國內做大做強，卻跑到海外大肆擴張。如果把補貼海外的這些資金用在國內的市場競爭上，聯想目前完全可以把惠普、戴爾這些國外企業頂到一邊。中國的市場就是龐大的國際市場，把中國市場拿到手，就等於占據了國際市場。但中國企業何曾意識到這個道理。目前的聯想已經是顧此失彼，完全力不從心了。 請問，聯想如果把力量集中到一點，集中到中國市場上，把扔到海外的100多億收購和擴張的資金用到國內市場上來，聯想的電腦還能價格如此昂貴嗎？如果聯想把投入海外的巨大利潤用來開發國內市場，補貼國內老百姓，聯想的電腦還能賣得這么貴嗎？聯想還能讓國外品牌如此在國內橫行嗎？ 聯想犯了用兵之大忌：分散力量，分散兵力。因此，中國企業的盲目國際化，只能是賠了夫人又折兵。聯想沒有意識到自己的本事到底有多大，你有什麼核心技術？有什麼領先他人的東西？不就是一個最大的加工組裝公司嗎？這種企業離開本土能有多大優勢，不是很明顯嗎！但中國企業就是要趕時髦，結論只能是：沒有核心技術的跨國收購和國際布局只能是損失慘重！徒有虛名！ 雖然推出越趨普及的筆記簿型計算機應有助聯想取得全球的市場份額，但由於市場競爭激烈，要取得重大的市場份額將會非常困難。另外，進入低平均售價及低利潤率的筆記簿型計算機市場，難以彌補持續下降的桌上計算機銷售額及萎靡不振的公司計算機業務。 10月份有消息報道，聯想集團宣布將啟動新一輪的全球裁員，其中位於美國的全球總部率先裁員約50人。 聯想曾經風光過，但今天要為以往的風光付代價，為盲目地求大付代價。這就是中國企業應當注意的教訓和問題。10月份曾有消息說，聯想虧本2.4億元掛牌出售石葯集團股份，計劃以6.315億元的價格出售其持有的8.7億元石葯集團的股權。2007年時，聯想還計劃在未來5年內向石葯集團投資50億元。現在聯想放棄這些投資，是出於什麼原因，都令人思考。 總之，聯想是到了擺脫爛攤子、痛定思痛的時候了。中國有句老話：「圖小利則大事不成。」 中國企業再也不能被外國企業的蠅頭小利所誘惑了。李東生已經被坑了一下，聯想身陷泥潭。其他企業呢，是否還要步其後塵？
⑦ 聯想集團的創始人柳傳志在企業管理中的成功或失敗的管理故事的ppt
聯想，是中國革命事業回歸正常人類生活後的最典型和傑出的一個可持續發展的例子。
1976年，小平急於發展經濟，讓人民生活好起來，回歸人類的正常需求。
卻，發現了一個極端的問題：中國，因為連人民的學都不讓上了，人類浩劫多年後，沒有人懂得過生活！？
柳，是在這么一種極端的覆滅之後，中國崛起的第一代有人類常識、懂得會去過好生活、經過軍事訓練但是不極端嗜殺無度的中國革命的民營企業家的最傑出帶頭人和企業領袖。
他，是中國管理科學，和企業發展，見證企業領袖主導作用，最典型的範例。
⑧ 聯想公司在運作中存在什麼問題
您好，看到您的問題很久沒有人回答，但是問題過期無人回答會被扣分並且你的懸賞分也會被沒收！所以我給你提幾條建議：
一,如果你的問題太難太專業,沒人懂的話，你可以到相關專業論壇求助;
二，你的問題需要長篇論述，需要花費的時間長但你的懸賞分太少,很少人願意花時間，建議你增加懸賞分或許能夠吸引更多人來回答你的問題。
三，您提問時間不妥,問題被後面提問的人頂出去了也是一個原因!你可以錯開提問高峰期來問問中提問題。
四，您可以注意選擇正確的分類，以便得到相關專業人士的回答，如果分類正確沒有人回答可以提高懸賞分。
⑨ 聯想集團曾經遇到的瓶頸是什麼 各位朋友幫幫忙，急用
好像是在收購IBM之前 技術有限 市場也有限 受到戴爾等品牌的壓制
⑩ 聯想收購ibm失敗的原因
聯想收購IBM，主要是看重IBM的歐美業務，而聯想在大中華區的業務一直都是很好的，都是有盈利的。但是自收購以來，聯想的歐美業務除了在此08年三月份有過短暫的盈利以外，其他的時候都是虧損的多，所以聯想根本沒有憑借IBM的品牌成功打開歐美市場。