國美健康股票

A. 國美蘇寧為什麼廠家找他們賣他們有什麼秘訣么

以前沒有國美和蘇寧的時候，家電企業還是要找人來賣，比如說以前的百貨公司，裡面就有賣各種家電。自80年代以前，整個國家的所有物資都是緊缺的，買什麼都要憑票供應，沒有票就得托關系，走後門，或者花高價到黑市上去買。我小時我爸爸買一個自行車，就託了幾層熟人，還花了將近半年的工資。當時的商業模式是完全的計劃經濟，國家認為老百姓應該買多少台電視機，就讓廠家就生產多少台電視機，多一台都不生產。所以市場上總是供不應求，從來沒有像今天這樣，企業還會發愁找銷路。廠家生產出來了家電以後，國家就根據計劃調配產品，比如說分給北京一萬台指標，上海一萬五千台指標這樣，然後北京市百貨公司和上海市百貨公司拿指標就到廠家去提貨，再用鐵路運輸到北京上海，然後再統一調配到各商場，老百姓就拿在單位領的票和錢來買。。但是從80年代以來，傳統的計劃經濟被改革，整個國家商業模式越來越細分化，原來的那種百貨商場逐漸式微，所佔市場銷售比例越來越小。打倒百貨商場的就是現在的美式超市和專業連鎖家電賣場。超市就不說了，因為你問國美和蘇寧，就只說家電賣場。1987年黃光裕創立國美的第一個門店，1990年張近東創立了蘇寧的第一個門店，這20 年來在產業大勢大變局與新商業模式博弈的大背景下，國美和蘇寧的快速崛起，表面看似乎暗藏著很多的偶然性，其實每一個偶然都對應著一個必然。機會只能讓企業快速崛起，卻不能使之快速強大。在中國企業界，一飛沖天往往意味著強弩之末。國美和蘇寧不僅在競爭殘酷的家電行業成長了起來，而且活得很健康。很顯然，黃光裕們，張近東們對產業大勢和商業模式有著精準而獨到的判斷。從「渠道為王」到「終端為王」的距離並不遙遠，但卻讓中國家電行業發生了翻天覆地的變化。在相當長的時間里，代理商是諸多家電巨頭打開區域市場的主要通路，即便是後來風行一時的分公司制，也無法將代理商徹底排除在外。家電製造商誰也無法對日益攀升的營銷成本和代理商強大的市場覆蓋能力視而不見。正是基於此，廠家樂於將一些關乎客戶滿意度的工作交給代理商打理，諸如物流配送、售後服務等。誰與消費者接觸最多，誰讓消費者的滿意度最高，那麼誰在市場上就更有話語權，這讓曾經是春蘭空調代理商的蘇寧跨出一步成為零售賣場成為可能。鑒於始終以消費者的利益為導向，國美和蘇寧讓製造商既愛又恨，卻無比依賴。就像你問的，廠家為什麼要找他們賣，他們有什麼秘訣么？有，因為家電連鎖企業的核心競爭力。主要體現在三個方面： 供應鏈、管理和服務。供應鏈：需要供應商和連鎖企業建立戰略合作夥伴關系，在相互信任的基礎上，這種合作關系日漸豐富，除了信息共享、營銷合作外，還產生了自有品牌的開發等形式。管理：有創新，經營能力、業態等的創新，這種創新對企業組織能力和執行力的要求比較高。服務：主要體現在品牌的美譽度、知名度，對客戶的把握以及客戶數據的收集等要素。誰能在這些方面建立差異化的競爭優勢，在競爭中就會處於強勢。顯然任何一家廠家都不能像國美和蘇寧一樣同時擁有這三個方面的優勢。連鎖家電賣場壟斷家電銷售，這是國際潮流，美國、日本家電連鎖企業占市場份額超過90%。中國市場的空間還很大。2005年4月，國美收購哈爾濱黑天鵝電器品牌及全部網路。
2005年7月，永樂收購台灣燦坤在內地的3C門店。
2005年8月，國美收購深圳易好家商業連鎖有限公司品牌及全部網路。
2005年11月，國美收購武漢中商家電品牌及所有網路。
2005年12月，國美成功收購江蘇金太陽家電品牌及全部網路。
2006年7月，國美兼並永樂。
2007年12月，國美全面託管大中電器。
2008年1月，國美收購山西北方電器。
2008年2月，國美成為山東三聯控股股東。。。如果不是去年國美的老闆，被人釜底抽薪，成了階下之囚，很難想像今天蘇寧還可以經繼續與國美兩強爭霸。其實這也許是個好事。對消費者來說，如果滿大街只剩下了國美，我們將沒有第二個選擇；對國美本身來說，也許也是好事，因為在沒有對手的戰場上，英雄一定會寂寞難耐。

B. 國美電器要約收購哪個哪個公司股份

中關村再次受到股東國美電器的青睞，公司今日公告稱，國美電器擬通過要約收購的方式增持公司股份不超過1億股，佔中關村總股本的13.36%。值得關注的是，本次要約價格為6.2元/股，較中關村8月15日收盤價5.21元/股溢價約19%。

中關村進一步表示，本次部分要約收購事項正在籌劃，仍存在重大不確定性。

C. 關於國美，9月28日發生了什麼

國美控股權之爭揭「曉」結果「不壞」 2010年09月29日14:31中國新聞網新聞晚報我要評論(3) 字型大小： T | T 昨天夜間7時，國美電器執行董事、股東特別大會主席王俊洲宣布了股東特別大會的投票結果：國美大股東黃光裕提出的5項議案，除了撤銷配發、發行和買賣國美股份的一般授權獲得通過外，另外撤銷陳曉、孫一丁的董事職務，及委任鄒曉春和黃燕虹為執行董事的提案均未能通過。分析人士認為，這是個「不壞」的結果。 本報特派記者全程守候在富豪酒店，直擊這場被譽為是中國經濟界、企業界在自身成長、轉軌當中少有的內部典型紛亂之後的謎底揭曉。 記者在現場發現，股東特別大會的與會者多以內地投資者為主，小股東向管理層頻頻發難，盡管 「挺黃倒陳」掌聲在現場此起彼伏，但不少與會的股東還是將票投給了管理層。現場最離奇的莫過於在大會開始前，一度傳出黃光裕本人會 「在內地警方的陪同下到達現場」，此後被證偽。 [決戰方] 陳曉與黃光裕方面「零交流」 按照安排，昨天國美股東特別大會應於下午2時30分，在位於香港銅鑼灣的富豪酒店舉行。記者下午2時趕到富豪酒店，位於地下一層的大會現場外已經人頭攢動，連懸梯也都擠滿了前來報道的媒體。 「你是股東還是傳媒？ 」連通會場的一道隔離欄外，酒店的安保人員不斷地「預檢」過往人員的身份。 「陳黃」大戰最後交鋒，無疑是媒體關注的對象。記者在與同行的交談中得知，不少內地記者周一已經到港。為了應付這樣的局面，公司在股東大會的會場對面，還預訂了一個房間，給媒體代表使用，對股東大會現場進行直播。但不少媒體代表為了獲得提問機會，提前「變身」股東，成功進入股東大會現場。 昨日下午，股東大會前，現場秩序井然。但是1點45分，股東開始登記入場後，現場迅速變得混亂。特別是黃光裕胞妹黃燕虹進場時，場外人士蜂擁拍照，一位記者被擠得發出尖叫聲，場外一度發生騷亂。在大會過程中，又有兩位攝影、攝像記者為爭搶拍攝位置而發生肢體沖突，酒店安保不得不介入調停。 不過記者注意到，盡管場外紛亂不斷，但股東特別大會場內倒是秩序井然。國美管理層包括董事局主席陳曉、總裁王俊洲、貝恩資本總經理竺稼等人在主席台悉數就座，黃光裕方面則有鄒曉春、黃光裕胞妹黃燕虹，後兩人一進入會場即並排在第一排入座。大會正式開始前，國美總裁、股東特別大會主席王俊洲在主席台上與台下的鄒曉春、黃燕虹微笑打招呼，狀甚友好，陳曉則與鄒曉春和黃燕虹「零交流」。 [小股東] 希望大股東、管理層和為貴 希望股東和管理團隊齊心合力，而不是分裂公司 「大會本該由董事會主席陳曉主持，由於陳曉考慮到公平問題，提出由其他董事主持，因此本次大會由我來主持。」下午2時28分，股東特別大會主席王俊洲在大會開始前向台下的股東們宣布這一「微調」。場外人士即指出，大會主持人臨時易主，主要是因為有議案要求罷免陳曉的緣故。 「首先，我們的運營是正常的；第二,員工是穩定的；第三,財務是健康的；第四，和消費者的溝通非常正常。 」對於「陳黃」之間的內耗是否有傷國美元氣，大會主席王俊洲亦通過上述四點向外界清楚表明，國美目前的運營是正常的。 記者在現場注意到，王俊州在講話過程中，黃燕虹拿著手機照鏡子，陳曉手玩鉛筆似乎很緊張。 在股東與管理層的問答環節，不斷有小股東向管理層發難，一些小股東甚至引用「君子愛財取之有道」、「倉廩實而知禮節」等古語，影射以陳曉為代表的管理層引入外來資本稀釋大股東股權，對此陳曉回應，和大股東之間的交流，管理層始終是敞開的。 有一位小股東言辭犀利，他表示，自己做了一個小統計，有1000多萬名網民表示如果陳曉在這次股東特別大會上勝出，就拒絕去國美消費。不過對於這個問題，陳曉以「股民有4億多，1000多萬只是小數」輕松拆招，拒不回應。 大會現場最後發言的股東代表，是一位來自東莞的小股東，也是現場惟一用粵語發言的股東。他以傳統文化的中庸之道來勸解各方。「我希望大家以和為貴，和氣生財。貝恩在最艱難的時候，支持了國美，但貝恩是投資者，不是雷鋒，不是白求恩。國美現在是上市公司，不是任何一個人的，希望股東和管理團隊齊心合力，而不是分裂公司。 」 [中立者] 不希望股份低價攤薄 我們不希望董事會以一個很低廉的價格對外出售股份 大會前，一位來自上海的投資者在接受采訪時表示，持有的股份不少，此前已經將手中大部分股份投給了黃光裕，剩下一部分票要看現場的情況再決定。他表示，「雖然黃光裕有錯，但他已經受到了懲罰，管理團隊不能落井下石，這是道義的問題。如果陳曉贏了，就會開個壞頭，管理層都會想如何架空大股東」。 他認為，最好的結果是現有管理層留任，取消增發計劃，但現在看起來恐怕很難。如果黃光裕這次輸了，還將糾纏不休，所以長痛不如短痛，同時持有蘇寧股票的他，認為國美的內亂給了蘇寧最好的發展時機。最後他透露，剩下的票還是投給了黃光裕。 在股東特別大會後，一位來自香港本地的對沖基金代表在走出大會現場時表示，作為一個香港的投資者，自己是比較中立的。在談到增發問題時，該股東明確表示，「我們不希望董事會以一個很低廉的價格對外出售股份。」 記者隨機采訪了一位仍在現場的上海投資者。他透露，手中持有100多萬股，投給了陳曉。「這是顯而易見的，誰犯了錯誤，都要付出代價，有平衡和制約機制的公司比一股獨大的公司有前途」。 還有一位小股東對大會的投票、計票環節表示擔憂，「現場沒有公證，我擔心投票的結果會 (遭管理層)『暗箱操作』。 」一位小股東則向記者表達了自己對國美未來發展的願景和希望，在其看來，此前國美管理層都宣稱「要與陳曉共同進退」，從今天王俊洲的講話來看，無論投票結果如何，都會保持國美的穩定，「這讓投資者吃了顆定心丸。 」 ◎現場花絮 關鍵人物均由秘密通道離開 昨天的股東特別大會現場，媒體雲集，猛料也特別多，可惜最後都被證偽。 在此之前的一天，鄒曉春曾對外宣稱，股東特別大會現場，黃光裕方面將會有一位「神秘人物」到場。股東大會開始前，大股東代表鄒曉春也宣稱，正在等一位重要人物，拒絕接受采訪。當天前來采訪的媒體圈中迅即有傳聞稱，「黃光裕將在內地警方的陪同下到達現場」。實際上，鄒曉春等待的是黃燕虹。黃燕虹對本報記者表示，「對獲勝有足夠的信心」。 大會結束後，媒體紛紛扎堆堵在會場出口，欲「堵截」陳曉、黃光裕方面。此後苦等了二十多分鍾，待到股東悉數散去，也未見鄒曉春、黃燕虹以及陳曉等關鍵人物走出會場。下午3時30分，一位自稱是國美方面負責接待媒體的公關公司負責人鄭小輝在場外稱，國美管理層已經離開會場，召開閉門會議，晚上7時會在會場內正式發布投票結果。其後，記者經過多方證實，陳曉、黃光裕方面的重要人物均通過主席台後方的秘密通道離開會場。(楊冬)

D. 國美電器老闆為什麼坐牢

2008年11月27日9點30分，北京市公安局新聞辦證實：黃光裕因涉嫌經濟犯罪，正在接受警方調查。翌日晚，北京市公安局新聞辦證實，北京新恆基董事長黃俊欽、北京中關村董事長許鍾民，涉案被查。中國證監會通報：發現黃光裕的北京鵬潤投資有重大違法違規嫌疑。

2009年1月7日，北京公安局新聞辦證實：黃光裕的妻子杜鵑因涉嫌經濟犯罪，正在接受警方調查。

同月12日，公安部原部長助理鄭少東、公安部經偵局原副局相懷珠以涉嫌在金融大案中受賄被中紀委「雙規」。廣東省原政協副主席陳紹基、浙江省原紀委書記王華元、深圳市原市長許宗衡、上海市公安局原副局長朱影等高官先後接受調查。

(4)國美健康股票擴展閱讀

2010年5月18日，一審判決：黃光裕犯非法經營罪判處有期徒刑八年，並處沒收個人部分財產人民幣2億元；犯內幕交易罪判處有期徒刑九年，並處罰金人民幣6億元；犯單位行賄罪判處有期徒刑二年。

數罪並罰，決定執行有期徒刑十四年，並處罰金人民幣6億元，沒收個人財產人民幣2億元。以內幕交易罪判處黃光裕妻子杜鵑有期徒刑三年六個月，並處罰金人民幣2億元。

以內幕交易、泄露內幕信息罪，判處許鍾民有期徒刑三年，並處罰金人民幣1億元；以單位行賄罪判處許鍾民有期徒刑一年，決定執行有期徒刑三年，並處罰金人民幣1億元。

國美電器有限公司、北京鵬潤房地產開發有限責任公司也因單位行賄罪分別被判處罰金人民幣500萬元與120萬元。一審宣判後，黃光裕、杜娟和許鍾民也一同提出上訴。

參考資料來源：網路-黃光裕

E. 華聯國美 小象健康中國行是傳銷嗎

注意這群發起人以前的職業背景。建議多了解一段時間再做投資決定不遲，我知道的其中有一部分人有傳銷經歷

F. 國美怎麼盈利啊

國美賺的是什麼錢？
「物美價廉、服務領先」一直是國美的核心競爭優勢
先看看招標定製
國美的價格優勢是建立在規模優勢的基礎之上，也與企業的經營創新密不可分。國美針對傳統采購模式的弊端，果斷地推出了招標采購制。這種采購模式的優點在於：其一，縮短了采購環節，節約了傳統渠道的各項流通費用，以及控制了企業自身的采購成本；其二，通過企業之間的競標，有效地壓縮了廠家的利潤空間、降低了采購價格；其三，通過買斷進貨，轉移了廠家的經營風險，還可以獲得客觀的風險溢金。這種模式的意義不僅在於采購費用的節約，而更重要的是徹底改變了家電生產廠家與商家之間的地位。不再是你生產什麼我賣什麼，而是我賣什麼你生產什麼。
國美還總能根據市場供求變化靈活地進行采購價格形式創新。其一，買斷進貨。國美對暢銷型號或首銷型號以及部分「尾市」產品進行買斷進貨。這樣就能從製造商處拿下最低價位商品，由於買斷進貨，就克服了因訂貨不準確而造成的浪費。所以，在國美，對采購進貨的商品，除了質量問題外，是不允許退貨的。這樣既為國美實現低價銷售奠定了基礎，也增加了製造商對國美的信譽度。同時，還實現了工商共同攜手讓利於消費者的共同目的。其二，定製。以實際使用功能開展定製，風險自擔。定製產品，多為容易標准化、利潤高的小配件商品和區別於其他銷售商的產品，一般為減少長期不用的功能或不必要的裝飾外表部分，以降低價格，為消費者提供物有所值的產品。雖然定製產品品種有限，但在連鎖店內可反應出優質低價的效果，很有吸引顧客的魅力。其三，包銷。這將承擔更大的風險，國美根據自身的銷售能力和可承受的量，與製造商談條件，以形成低價包銷進貨，這些包銷商品可為國美樹立低價銷售的形象。

廠家進駐國美到底是怎麼賣東西，有什麼要求
依靠國美的業務流程再造吧，只要進入國美，一切包在國美身上
經營理念的更新、消費者需求的提高、管理的瓶頸、競爭對手的某種創新以及科技的進步等都會為企業流程的再造提出要求和契機。
現代生活的快節奏，要求企業滿足消費者便利及時的購物要求。然而，在國美一度出現開票、繳款以及提貨、送貨等購物流程等需要消費者排上三次隊的現象。國美低價給消費者帶來的些許福利均被這種時滯所抵消。根據這種流程缺陷，國美採取ERP系統管理和集中配送措施及時將開票、繳款以及派車等環節流程合而為一，消費者只提出購買要求，其餘的事情一概不用操心，由國美統一調度安排。這一流程改造提高了效率，也為消費者提供了便捷的服務。
當前世界范圍內的信息技術革命為商務發展、企業經營管理水平提高等都提供了一個良好的契機。2003年國美導入了ERP系統，對自身信息處理進行了更新改造，以順應形勢變化的要求。這是一個集財務、業務、報表、固定資產、人事管理、物流控制、車輛管理及售後服務的客戶檔案管理及智能分析等功能為一體的、集成化管理軟體系統，順應了國美今後業務開展朝著網上購物、集中配送方向轉型的需要，實現了分部與門店採用「實時」傳送方式，做到了實時地雙向數據更新和定時傳送。另外，針對物流配送環節的繁瑣，國美還與廠家建立共用的庫存，改過去兩套庫存為一套庫存。既減少了庫存，加快了周轉，降低了成本；又加快了信息反饋，減少了多次搬運造成的商品損傷。

關於國美企業戰略
其對組織架構的探索。
組織結構是企業一切經營管理活動的載體，是其競爭優勢得以充分發揮的物質基礎，是戰略目標全面實現的根本保證。因此，組織的架構必須要符合提高內部效率和增強外部適應性的基本要求。當外部環境、技術、規模或競爭戰略發生變化時，過去行之有效的組織結構也許不太有效了。此時，對組織的重新架構變得十分必要。
按照連鎖經營的要求，國美電器將其組織機構劃分為總部、分部、門店三個層次：總部負責總體發展規劃等各項管理職能；分部依照總部制定的各項經營管理制度、政策和指令負責對本地區各職能部門、各門店實行二級業務管理及行政管理；門店是總部政策的執行單位，直接向顧客提供商品及服務。這種組織結構兼顧了以職能劃分和以經營區域劃分兩種組織架構的優點：一方面，能夠突出業務重點，確保高層主管的權威性，並使之能有效地管理組織的基本活動；而且符合活動專業化的分工要求，能夠有效地發揮員工的才能，有利於管理目標的實現；另一方面，把一部分責權下放到地方，可以鼓勵地方參與決策和經營使其能夠直接面對本地市場的需求靈活決策。
為了配合公司在全國市場布局戰略的實施，提高組織的運行效率，避免機構臃腫、大而無當局面的出現。國美先後於2002年、2003年對企業組織結構進行了兩次大的調整，以試圖尋找到企業高效增長的途徑。2002年下半年國美嘗試了「采銷分離」和「A.B分區管理」的組織改革方案。以往的「采銷合一模式」往往造成以進定銷，采購既管買又管賣，浪費企業有限的資源，商品周轉率低，而且容易滋生腐敗；而實行「采銷分開模式」，銷售中心為了完成消費任務必然會對采購部門提出相關要求(好的產品、低靡價格以及齊全產品體系等)。這樣，采銷雙方都有壓力，相互制衡，極大地提高了商品周轉的效率。另外，通過銷售區域分開管理，分解了市場開拓任務，明確了責權，促進了企業內部競爭，增強了企業對區域市場環境的適應性，保證了總體目標的有效實現。2003年國美再次調整機構，將A、 B區合並，保留「采銷分離模式」。A、B區合並後，更便於總部對各個分部的統一化管理。同時，也便於公司綜合使用人才，選賢任能，充分發揮團體作戰能力，使管理機構更加精練、更加充實，各部門的人員配備比以前大大地提高了。而「采銷分離模式」的保留則意味著國美將今後經營側重點放在提升銷售能力上。因為國美意識到從上游擠壓資源的做法已經沒有多少空間，國美今後的發展可能更要建立在產品分析、服務增值以及市場預測的基礎之上了。
其次，門店形態的變化。
2003年國美進軍香港，這是國美走向海外市場的第一步。香港是亞太地區新產品上市比較集中的地區，掌握著商品的流行趨勢以及其代理權。在香港開店，可以較國內對手領先一步，獲得這些稀缺資源。而且，可以通過與香港國際企業深度接觸或競爭，學習它們先進的市場理念、營銷知識以及經營管理經驗等。實際上，香港門店一個最重要的啟發莫過於對門店形態理解的深化。
主力店是國美創業時期主要的門店形式，這與國美低價營銷、迅速搶奪區域市場的戰略目標是相適應的。主力店一般以片區居民為目標市場，其店址會選擇在居民比較集中而且交通便利地段，商場裝修簡單但是商品經營結構層次分明，能突出商場營銷意圖，是區域市場開發的有效載體和工具。以北京市場為例，國美家電主力店是以三環為主線，牢牢把住了交通要道的埠，成為社區居民家電需求的吸納器。
隨著國美在家電行業領導者地位的確立、全國市場開發的深入，尤其是在香港與跨國商業相互切磋的過程中，國美發現正如企業的戰略具有多層次一樣，門店的形態也應該進行分化、分出層次以配合企業戰略目標的實現。商場是企業與消費者交流的窗口，是企業形象的代言人。主力店門店形態與消費者心目中家電行業領導者的形象是不相符合的，因為主力店要受到租金、經營成本、銷售任務等指標約束，始終以商場盈虧、自我價值實現等務實目標為出發點，而不能反映所在行業發展終極趨勢，以及消費者完美需求實現的追求。旗艦店的出現就是國美試圖打破主力店誤區、摒棄消費者對其的低價錯覺、樹立企業領導者形象的一種努力。旗艦店店址會選擇在繁華的商業鬧區，對其購物環境要求也比較高，裝修會比較豪華，但是最為關鍵的是，旗艦店展示經營的商品主要是中高端產品，反映了當前國際消費的主流趨勢，無論是對消費者消費需求、生產廠家生產研發導向，還是對同行企業經營品類調整都有著重要的指導意義。目前國美也在探索3C數碼店的建設。它一方面是國美密集市場開發戰略的啟動，另一方面代表著國美對未來經營品類結構調整的一個方向。在城市，中低檔家電已經飽和，未來家電的增長點就建立在消費者對已有產品更新換代的基礎上，對高端的數碼產品需求上。因此，國美推出3C數碼店形態就是順應了這個潮流。
旗艦店、主力店和數碼店組成一個立體作戰方隊，不但在全國范圍內迅速推行著國美的經營理念，帶來了顯著的市場效應，而且還引領著家電行業發展的動向，還把握著行業未來發展的先機。

最後，說說國美模式
當前，國美面臨二次創業的大好機遇。一方面，商務部決心打造一批大流通集團，以應對外國商業資本的沖擊，這必然會給國美今後的發展創造一個寬松的外部環境；另一方面，海外上市的成功解決了國美發展的資金瓶頸，同時也會進一步規范企業的經營管理。
但是，客觀地講，國美在市場細分、多元化經營、核心能力培育、決策機制、工商關系處理等方面都還存在著不盡完善的地方。在企業發展初期，這些矛盾被隱性化或者處在一個量變的階段。但是，隨著企業的做大做強，企業面臨風險也就越大，可能就會使一個本來健康的組織陷入混亂。如不及時有效解決上述矛盾，將直接影響著企業成長目標的實現。
國美是民族流通業的一個代表，是現代流通方式的一個典型。因此，我們衷心希望國美能繼續保持「敢為人先，奉獻社會」的創業精神，穩健扎實地揚帆前進!

G. 國美金融靠譜嗎

國美金融是靠譜的，2016年8月，國美金融接入央行徵信系統，可以將數據共享給同業金融機構。

而且國美金融與北京銀行達成全面戰略合作。依照國美金融、北京銀行簽署的戰略協議約定，雙方將致力於以資金存管、賬戶結算、消費金融、財富管理等諸多領域創新合作，構建協作互贏的業務平台及長期穩定的合作關系。

(7)國美健康股票擴展閱讀：

對於北京銀行來說，在新常態下更應以開放的態度，積極尋求與創新型金融平台合作，在賬戶服務、支付結算、財資管理等方面為其提供支持。同時藉助國美的場景和客戶優勢，共同做大做強業務。

而國美金融創新金融服務體系、強大的業務支撐體系和豐富的線下服務體驗，正是吸引北京銀行選擇和國美金融達成戰略合作的重要條件。在當前行業發展環境下，國美金融的戰略布局業務范圍多元、縱向服務受眾廣泛。

在打造更契合用戶需求的金融服務過程中，其將創新的產品理念與嚴謹的合規管理融入金融服務之中，這對行業創新發展具有重要借鑒意義。我們相信雙方的合作勢必將有進一步的實質性突破，進而實現共贏發展。

參考資料來源：網路-國美金融

人民網-國美金融聯手北京銀行上線資金存管 邁出全面戰略合作第

H. 國美有抖音股份嗎

不是很清楚。。

I. 國美銳動的國美銳動

北京國美銳動體育用品有限公司（以下簡稱「國美銳動」）成立於2009年11月，由鵬潤集團投資，主要從事競技體育、科技運動、極限運動、休閑運動、時尚運動和戶外用品的銷售和服務。
國美銳動有志成為消費者的「運動休閑的服務專家」，用專業經驗和會員個性化服務，給顧客提供「全面、專業、貼心」的商品組合與服務體驗，讓消費者獲得「參與運動，享受專業、快樂購物、品位生活」的顧客價值。
國美銳動將於2010年4月30日在北京海淀萬泉河開設第一家營業面積達五千平米的旗艦店。門店將採取體驗銷售模式，消費者可以在賣場內體驗多項時尚運動，享受健康愉悅的購物過程。門店內還將開辟寬闊的會員專屬活動區，定期舉行各類活動，回饋消費者及合作品牌商。 2010年底前，國美銳動將在北京完成基本店面布局，總開店數量達到五家，平均營業面積數千平米，提供給消費者更加便捷舒適的購物環境。
同時，國美銳動的網上商城與目錄直郵也將於今年上線運營，針對國美系統零售渠道已有的數千萬會員以及更為廣泛的網路用戶提供更為便捷的購物渠道和服務體驗。
國美銳動的管理團隊由來自商業、物流、互聯網、人力資源和咨詢等行業的高素質管理人才組成，聚合跨行業經驗和智慧的銳動團隊會塑造 「專業嚴謹、正直敬業、開拓進取、厚才納賢」的企業文化，以成為社會尊重的品牌。 北京國美銳動體育用品有限公司成立於2009年11月，專門從事競技體育、科技運動、極限運動、時尚運動和戶外運動等體育及運動休閑用品銷售和服務。
國美銳動在今後的3到5年中將在全國建立近百家大型門店，所經營的產品萬餘款，全面形成集大型零售連鎖門店、目錄購物和網上商城（電子商務）為一體的多渠道協同營銷模式，創造極具競爭力的規模銷售，為多方合作夥伴帶來共贏的前景。國美銳動歡迎國內外的體育用品、運動服裝、健身器材、戶外裝備、戶外娛樂休閑等用品的生產商、品牌代理商成為國美銳動供應鏈上的合作夥伴，共同推進國內體育運動、戶外休閑產業的發展。
國美銳動響應國家「全民健身」的號召，致力於民眾身體素質的提高。國美銳動願意支持所有提高國民身體素質，培養全民健康意識的活動。同時，也願意承擔一個公司應付的社會責任，為社會需要幫助的群體及環境保護提供盡可能的支持。國美銳動願與各類體育運動機構，戶外俱樂部以及其它健康運動的推進者及公益機構合作，共同促進中國的運動健身行業，為改善我們的生活環境和生活質量，做出最大的努力。
國美銳動積極拓展門店、DM目錄郵購、B2C電子商務網站、集團用戶、團體客戶的銷售渠道，將會以最優惠的條件給予顧客、各分銷商、集團用戶、專業團體最完善的服務。歡迎與國美銳動共同成長，實現多方共贏！