傑克韋爾奇理財產品

『壹』 還記得曾經的全球第一CEO傑克韋爾奇嗎一個企業不賺錢怎麼辦，他的回答非常的乾脆，賣掉

問題是有人願意買嗎？就算是大公司願意合並它，那也一定會把收購價格壓的超低，因為你沒有條件和他們談

『貳』 傑克·韋爾奇的主要業績

1981年，韋爾奇接任第八任通用電氣公司總裁後，更新企業新觀念，擬定企業新策略，幾度重組通用電氣公司。
韋爾奇初掌通用時，通用旗下僅有照明、發動機和電力3個事業部在市場上保持領先地位。如今已有12個事業部在其各自的市場上數一數二，如果單獨排名，通用電氣有9個事業部能入選《財富》500強。在韋爾奇執掌通用電氣的19年中，公司一路迅跑，連續3年在美國《財富》雜志「全美最受推崇公司」評選中名列榜首。
通用電氣在韋爾奇的領導下，市場價值從1981年的120億美元增至1995年的1570億美元，1998年的2800億美元，成為全球最強大的公司。
韋爾奇領導的通用電氣被多個權威財經雜志評為全球最有價值的公司。
1998年，韋爾奇領導的通用電氣榮獲《財富》排行榜榜首；《福布斯》500強和《商業周刊》1000大第一名。

『叄』 為什麼說傑克韋爾奇有爭議

你指的爭議是哪方面的? 是說管理? 還是團隊運作? 還是技術改革? 還是說他的個人?

從哲學的角度看 只要是個活在人群中的人 就會受人喜歡或惹人討厭 如此就會引來爭議

如果你能說的更具體一點 也許我能幫您解答

『肆』 傑克·韋爾奇的相關書籍

如果說領導是門藝術，那麼傑克·韋爾奇必定是位藝術大師。很少有人能像他一樣如此充分地演繹領導藝術，而能像他一樣使領導藝術不斷結出豐碩果實的人則是少而又少。20年來，大公司和它們的領導人在無情的全球經濟中就像多米諾骨牌一樣紛紛倒塌，他卻領導著GE創下一個接一個的豐收和利潤的紀錄。因此韋爾奇成了全世界企業家和經理的榜樣，並享有「全球第一CEO」的美譽，享受著與美國總統一樣的尊榮和禮遇。
韋爾奇在這本自傳中推心置腹、侃侃而談，首次透露了他的青年歲月、成長歷程及管理秘訣，如這位奇才開創了一種獨特的管理模式，幫助龐大多元的商業帝國擺脫痼疾——「金字塔」官僚體制，走上靈活主動的道路……
沃特·迪士尼公司董事長兼CEO邁克爾·埃斯特說：「傑克不僅僅是一個商業巨子，還是一個有心靈、有靈魂、有頭腦的巨人。索尼公司董事長Nobuyuki則這樣評價：「傑克·韋爾奇終於透露了他的管理秘訣！」 這樣開始一篇自傳看起來似乎有點奇怪。我承認，我討厭不得不使用第一人稱，因為我一生中所做過的幾乎每一件事情都與他人一起合作完成的。然而，你要寫一本這樣的書，卻必須使用「我」來進行描述，盡管實際上它是應該由「我們」來承擔的。
在寫作時，我想盡可能提及所有在我人生旅途中伴我左右的人名字。但我的編輯卻不斷地打擊我，試圖將這些名字剔除出去。我們最終達成了妥協。這就是為什麼書後的感謝辭比較長的緣故。所以請讀者們注意，你們在書中的每一頁看到「我」這個字的時候，請將它理解為我所有的同事和朋友，以及那些我可能遺漏的人們…… 韋爾奇自傳創美國自傳體版權收入歷史之最
被1999年財富雜志譽為「世紀經理」的傑克·韋爾奇不僅領導通用電氣公司成為世界上最大的多元化公司，他本人的自傳也在最近創造了美國出版業的奇跡：以高達700萬美元的天價賣給了時代華納貿易出版公司，創美國自傳體版權收入歷史之最。
韋爾奇的這本自傳預計明年春季出版，書名尚未確定。競標得主時代華納貿易出版公司主席勞倫斯·克斯班說：「我們熱切期待著出版傑克·韋爾奇的自傳。我們相信它一定能夠成為商業管理的經典著作，時代華納貿易出版公司將全力以赴使盡量多的讀者從這本巨著中獲益。」
韋爾奇本人對這一最後的競標價格也稍感意外，他已宣布將這本自傳的所有出版收入捐給慈善機構。 第一部分 早年歲月
第一章 建立自信
第二章 脫穎而出
第三章 掀掉屋頂
第四章 在雷達下飛行
第五章 逼近大聯盟
第六章 海闊憑魚躍
第二部分 建立哲學觀
第七章 面對現實與「陽奉陰違」'
第八章 遠見
第九章 「中子彈」歲月
第十章 RCA交易
第十一章 人的企業
第十二章 再造克羅頓維爾，再造GE
第十三章 無邊界：將理念進行到底
第十四章 深潛
第三部分
第十五章 商海沉浮
第十六章 GE資產：增長機器
第十七章 NBC和電燈泡的結合
第十八章 能屈能伸
第四部分
第十九章 全球化
第二十章 持續增長的服務業
第二十一章 六西格瑪的里里外外
第二十二章 電子商務
第五部分 回顧與展望
第二十三章 「回家吧，韋爾奇先生」
第二十四章 CEO是干什麼的
第二十五章 來自高爾夫的啟迪
第二十六章 「新人」
鳴謝
附錄A 經濟蕭條中的快速發展
附錄B 2001年C類會議日程安排
附錄C 韋爾奇致傑夫.伊梅爾特信
附錄D 業務經理會議日程安排

『伍』 傑克韋爾奇的生平

轉載以下資料供參考

傑克韋爾奇個人簡介
傑克·韋爾奇（Jack Welch）從入主通用電氣起，在短短20年間，他將一個彌漫著官僚主義氣息的公司，打造成一個充滿朝氣，富有生機的企業巨頭．在他的領導下，通用電氣的市值由他上任時的130億美元上升到了4800億美元，排名也從世界第10提升到第1。他所推行的「6個西格瑪」標准、全球化和電子商務，幾乎重新定義了現代企業。2001年9月退休。他被譽為"最受尊敬的CEO"，"全球第一CEO"，"美國當代最成功最偉大的企業家"．如今，通用電氣旗下已有12個事業部成為其各自的市場上的領先者，有9個事業部能入選《財富》500強。韋爾奇帶領通用電氣，從一家製造業巨頭轉變為以服務業和電子商務為導向的企業巨人，使百年歷史的通用電氣成為真正的業界領袖級企業。

傑克韋爾奇少年經歷
事實上，如果你自己不在意，那麼那個缺陷也就不太重要了。略帶口吃的毛病並沒有阻礙傑克的發展，實際上在後來，注意到這個弱點的人大都對傑克很敬佩，因為他竟能克服這個障礙，在商界出類拔萃。 傑克從小就喜歡運動，尤其喜歡打曲棍球，經常到其他城市去參加比賽。母親一直以一種寬松而包容的方式來教育他，她總是把傑克送上火車，讓他獨自去參加球賽。在中學的時候，傑克當上了曲棍球隊的隊長，這次經歷讓傑克受益匪淺，他開始初步對領導之術有了一點概念。 中學畢業後，正如其他學生一樣，傑克想進入哈佛、耶魯、斯坦福這些著名學校，但事與願違，他只進了馬薩諸塞州大學。開始時，他感到非常沮喪，尤其是很多往日的好友都得償所願，讓他很是不甘，但母親的「面對現實」理論讓他打起精神，到了學校。 剛進學校沒幾天，他的沮喪就變成了慶幸，又一次體會到了母親的先見之明。後來，韋爾奇說：「如果當時我選擇了麻省理工學院，那我就會被昔日的夥伴們擠壓，很難有出頭之日，正是這所較小的州立大學，讓我獲得了許多自信。」而所有的管理都是圍繞「自信」展開的，人生的成功也不例外。 大學畢業後，傑克接著攻讀研究生課程，1960年他在伊利諾伊大學獲得了化工博士學位，之後在許多可供選擇的公司中，他把通用電氣公司作為自己的第一份工作，直到現在。

傑克韋爾奇成長過程
1935年11月19日生於馬薩諸塞州薩蘭姆市，1957年獲得
馬薩諸塞州大學化學工程學士學位，1960年獲得伊利諾斯大學化學工程博士學位。 1960年加入通用電氣（GE）塑膠事業部。1971年底，韋爾奇成為GE化學與冶金事業部總經理。1979年8月成為通用公司副董事長。1981年4月，年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執行官。 韋爾奇初掌通用時，通用電氣的銷售額為250億美元，盈利15億美元，市場價值在全美上市公司中僅排名第十，而到1999年，通用電氣實現了1110億美元的銷售收入）世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。韋爾奇初掌通用時，通用旗下僅有照明、發動機和電力3個事業部在市場上保持領先地位。而如今已有12個事業部在其各自的市場上數一數二，如果單獨排名，通用電氣有9個事業部能入選《財富》500強。在韋爾奇執掌通用電氣的19年中，公司一路迅跑，並因此連續3年在美國《財富》雜志「全美最受推崇公司」評選中名列榜首。 1960年10月17日，傑克開始了在通用電氣公司的職業生涯。他的第一項任務是找到一個製造PPO（一種用於化工的新材料）的示範場地，然後把工廠建立起來。在皮茨菲爾德的一座破敗的樓房裡，他與另外一名化學專家為了建立這座工廠，花費了許多心血和精力。 一年之後，這個工廠終於建立起來，傑克得到了很高的年度評語。但是，讓他失望的是，通用電氣公司只按照標准給他加了1000美元。因為無論表現得好與壞，每個人都獲得了同樣的加薪。在這一刻，傑克感到這個公司的官僚主義是如此嚴重，體制是如此僵化，和他以前想像的完全不同。於是，他准備辭職，去伊利諾斯州國際礦物化學公司工作。 當時，作為部門負責人的魯本·古托夫聽到韋爾奇即將離職的消息非常震驚，他決心不惜一切代價留住這位與眾不同的年輕人。於是，他在告別宴會的前一天，邀請韋爾奇夫婦共進晚餐。在就餐之際，古托夫對韋爾奇展開4個小時的說服攻勢。他保證，他將使韋爾奇不受官僚作風的糾纏，並將利用大公司的資源為韋爾奇創立一個小公司的工作環境。古托夫說：「相信我，只要我在公司一天，你就能利用大公司最好的部分進行工作，最差的一部分將離你遠遠的。」 第二天，韋爾奇終於做出了肯定的答復。多年以後，魯本·古托夫回憶說，我今生最成功的推銷就是留住了韋爾奇，因為留住了韋爾奇，才留住了通用今天的輝煌。當然這只是表面現象，實際上，魯本·古托夫更大的功勞是留住了一種用人機制。在之後的幾十年中，韋爾奇使大公司的實力和小公司的靈活性相結合的能力得到了驗證。古托夫為韋爾奇創造了這種環境，韋爾奇又為更多的人創造了這種環境。 隨後傑克成了PPO工藝開發項目領導人，雖然這種材料看上去不怎麼起眼，並且它很難塑造成型，所以市場不為人看好。但傑克堅持了下去，終於製成了一種在高溫下具有很高的強度，並且容易塑造的材料。這種塑料製品的商業名稱叫「諾瑞爾」。 1965年，通用公司根據傑克的建議，決定投資1000萬美元，建立一座諾瑞爾加工廠，但是「諾瑞爾」的市場如何，誰都無法預料，於是，在沒人出頭的情況下，傑克毛遂自薦，成為這個廠的負責人。 傑克非常清楚，這將是一場艱苦的戰斗，但他對諾瑞爾充滿了自信，當時所有的家用器具都是用金屬製造的，用塑料代替金屬能使產品變得既廉價又輕便，這將產生一次革命。為了保險起見，傑克推銷的第一站就是通用的內部產業，但他們都對這個大膽的提法將信將疑。 於是傑克在他的工廠里用諾瑞爾製造出了電動罐頭起子。他把起子向人們展示，讓人們相信，塑料的用途遠比人們想像的要多，甚至可以製造汽車車身和計算機外殼等。1968年，因為推銷諾瑞爾的成功，傑克成為聚碳酸胺脂和諾瑞爾兩種塑料製品部門的領導人，成為通用電氣公司最年輕的一位總經理。 為了讓自己的塑料事業走向成功，為了改變人們對塑料的認識，傑克用盡了各種辦法，他首先讓那些嬰兒奶瓶、汽車、小器具用品的製造商們了解，利用塑料來製造這些東西，不但便宜、輕巧，而且更加耐用。然後他別出心裁，用一則巧妙的廣告來推銷自己的產品：一對野牛沖進了一家瓷器用品店，結果店裡所有的東西都摔得粉身碎骨，只有塑料製品完好無損。這個廣告獲得了空前的成功，聚碳酸胺脂的使用終於引發了製造業的材料革命，美國消費者對這種比金屬和玻璃優點更多的材料十分青睞，它成了世界上最為重要的塑料。傑克負責的塑料企業首次升格為一個部級企業。 這次成功為傑克的事業奠定了根基。他說：「我這一生中最興奮，同時也是最值得紀念的時光，就是那段與工作小組的同事們共同努力的歲月。」

傑克韋爾奇成功之道
1971年底，傑克成為通用化學與冶金事業部總經理。當時的通用總裁是雷金納德·瓊斯，這個擅長於科學管理的實業家做事總是一絲不苟。瓊斯堅持，挑選繼任總裁必須經過對每個候選人長期仔細的考察過程，然後再理性地選出最具資格的人選。8年後，傑克終於通過了瓊斯的漫長而嚴格的考核，成為通用公司副董事長。2年後，1981年4月，傑克成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執行官。那年他45歲，而這家已經有117年歷史的公司機構臃腫，等級森嚴，對市場反應遲鈍，在全球競爭中正走下坡路。 傑克深知官僚主義和冗員的惡果，從他第一年進入通用時，他就已經嘗到這種體制的惡果，現在終於可以實施自己的計劃了。首先，傑克改革的就是內部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8個層次減到4個層次甚至3個層次，並撤換了部分高層管理人員。此後的幾年間，砍掉了25%的企業，削減了10多萬份工作，將350個經營單位裁減合並成13個主要的業務部門，賣掉了價值近100億美元的資產，並新添置了180億美元的資產。 當時正是IBM等大公司大肆宣揚雇員終身制的時候，從GE內部到媒體都對傑克的做法產生了反感或質疑，這是一個「優秀」的企業應該做的嗎？他是不是瘋掉了？因為太過於強硬的鐵腕裁員，傑克被人氣憤地冠以「中子彈傑克」的綽號。 這就是傑克的經營理念——數一數二市場原則，在全球競爭激烈的市場中，只有在市場上領先對手的企業，才能立於不敗之地。任何事業部門存在的條件是在市場上「數一數二」，否則就要被砍掉——整頓、關閉或出售。 競爭，對傑克而言，已不只是獲取成功的必由之路，它更是一種每天持續不斷的工作狀態。競爭越激烈，他的生活就越是充實。他認為：「我們每天都在全球競爭戰場的刀光劍影中工作。而且在每一回合的打鬥之間，甚至沒有片刻時間休息。」 沒有競爭，就不會有發展。不僅僅國家經濟是這樣，一個行業、一個企業乃至一個人都是如此。傑克非常明白這一點，才會有那樣大刀闊斧的改革。市場變化多端，沒有一個企業能夠成為安全的就業天堂，除非它能在市場競爭中獲勝。讓傑克自豪的是：「在GE，我不能保證每個人都能終身就業，但能保證讓他們獲得終身的就業能力。」 在管理上，傑克更是獨創了許多方法，最為著名的莫過於「聚會」、「突然視察」、「手寫便條」了。傑克懂得「突然」行動的價值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級的經理共進午餐，無數次向公司員工突然發出手寫的整潔醒目的便條。所有這一切都讓人們感受到他的領導並對公眾的行為施加影響。尤其是這些小小的便條，更給人以無比的親切和自然。形成了一種無名的鞭策和鼓勵。 當然還有人才，這是傑克最重視的地方了。他說：「領導者的工作，就是每天把全世界各地最優秀的人才延攬過來。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵自己的員工。」作為一個過來人，韋爾奇給公司領導者傳授的用人秘訣是他自創的「活力曲線」：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態的，10%的人是最差的。這是一個動態的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。但一個合格的領導者，必須隨時掌握那20%和10%里邊的人的姓名和職位，以便做出准確的獎懲措施。最好的應該馬上得到激勵或升遷，最差的就必須馬上走人。 目前，通用公司每位員工都有一張「通用電氣價值觀」卡。卡中對領導幹部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是通用公司進行培養的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標准。 傑克初掌通用之時，通用電氣的銷售額為250億美元，盈利15億美元，市場價值在全美上市公司中僅排名第十，而到1999年，通用電氣實現了1110億美元的銷售收入（世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。 1981年的通用旗下僅有照明、發動機和電力3個事業部在市場上保持領先地位。而如今已有12個事業部在其各自的市場上數一數二，如果單獨排名，通用電氣有9個事業部能入選《財富》500強。就在韋爾奇執掌通用電氣的19年中，公司發生了巨大的變化，並因此連續3年在美國《財富》雜志「全美最受推崇公司」評選中名列榜首。 所有的人都說，創業難，守業更難，但傑克·韋爾奇改變了這個說法，他創造了這個奇跡，將通用這個「百年老店」經營得重放光彩。而他的貢獻也遠不止於通用一家公司。他所倡導和實行的管理的革命，重新弘揚了為股東創造價值這一企業經營的根本原則，扭轉了二戰以來國際大企業普遍福利化的傾向，使企業獲得了真正的動力；他創造了一個最有益於人才成長的文化，造就的不僅是一代企業家，更造就了一種積極向上的精神，今天的通用已經成為赫赫有名的「經理人搖籃」、「商界的西點軍校」，全球《財富》500強中有超過1/3的CEO都是從通用走出；他的管理經驗被越來越多的人採納，幾乎成為現代企業的一種典範模式。 人們對他頂禮膜拜，對他無比崇敬，但這個優秀的老人卻在2001年事業的巔峰選擇退隱，但是，他的精神還在公司繼續發揮作用，他所努力創造出的企業文化還在通用等其他企業中產生更深遠、更悠久的作用。正如沃特·迪斯尼公司董事長兼CEO邁克爾·埃斯特所說：「傑克不僅僅是一個商業巨子，還是一個有心靈、有靈魂、有頭腦的巨人。」

『陸』 管理學上傑克·韋爾奇的「4E1P」是什麼

傑克韋爾奇的關於管理者能力的「4E1P」
傑克韋爾奇把優秀的管理人員應具有的能力，總結為「4E1P」，下面來介紹一下這「4E1P」，看看我們的能力有哪些與之相符。
第一個「E」是積極向上的活力（Energy）
這是指有所作為的精神、渴望行動喜歡變革。有活力的人通常都是外向的、樂觀的。他們善於一人交流、結交朋友。他們總是滿懷熱情的開始一天的工作，同樣充滿熱情的結束一天的辛勞，很少會在中途顯出疲憊。他們不抱怨工作的辛苦，他們熱愛工作。
他們也喜歡享受。總之充滿活力的人熱愛生活。

第二個「E」是指激勵別人的能力（Eeergiz）
這也是一種積極向上的活力，它可以讓其他人加速行動起來。懂得激勵別人的人能鼓舞團隊，承擔起看似不能完成的任務，並且享受戰勝困難的喜悅。實際上，人們會因為有機會與他們共事感到時萬分榮幸。
激勵別人並不是只會作慷慨激昂的演講，而是需要對業務有精深的了解，並且掌握出色的說服技巧，創造能夠喚醒他人的氛圍。

第三個「E」是決斷力（Edge），即對麻煩的是非問題作出決定的勇氣。
對於同一件事情任何人都有不同的角度。一些精明的人能夠，也願意無休止的從各個角度來分析問題，但是，有決斷力的人知道什麼時候應該停止評論，即使他並沒有得到全部的信息，也需要作了果斷的決定。
最糟糕的一種經理人是遲疑不決的人，他們總是說：「把事情推遲一個月，我們再好好地、認真地考慮一下。」還有另外一類人，他們明明同總了你的建議，但是等其他人來到他們的房間後，他們的想法又改變了。我們把這種缺乏主見的人叫做「首鼠兩端的老闆」。

第四個「E」執行力（Execute）,落實工作任務的能力。
你可以擁有積極向上的活力，懂得激勵周圍的每一個人，能夠作出明智的判斷，但你可能依舊不能跨越終點。執行力是一種專門的、獨特的技能，它意味著一個人要起知道怎樣把付諸行動，並繼續向前推進，最終實現目標，其中還要經歷阻力、混亂，或者意外的干擾。有執行力的人非常明白，「贏」才是結果。

1P是指激情（Passion）
激情是指對工作有一種衷心的強烈的、真實的興奮感。詞彙激情的人特別在乎別人，發自內心地在乎同事、員式和朋友們是否取得了成功。他們熱愛學習追求進步，當周圍的人跟他們一樣時，他們會感到極大的興奮。
那些激情的人並不是僅僅對工作想不到興奮，他常常對周圍的一切充滿激情。他們是體育比賽的踏實觀眾，是母校狂熱擁護者，或對政治充滿興趣。
無論怎樣，他們的血管里奔流著旺盛的生命力。

以上是傑克韋爾奇的「4E1P」，他認為積極向上的活力和激勵別人的能力屬於個人的本性，很難通過培訓來彌補，所以我們選人用人時，最好不要啟用那些缺乏積極活力的人，因為沒有活力的人將削弱整個組織的動力。決斷力和執行力可以靠經驗積累和管理培訓來提高。

『柒』 傑克·韋爾奇的《財富》雜志

1989年美國《財富》雜志介紹傑克·韋爾奇的人格特徵和經營理念時，歸納了六點：掌握自己的命運，否則將受人掌握；面對現實，不要生活在過去或幻想之中；坦誠待人；不要只是管理，要學會領導；在被迫改革之前就進行改革；若無競爭優勢，切勿與之競爭。
傑克·韋爾奇的這些內在思想深深影響著GE的經營理念，同時也影響著GE的命運。

『捌』 傑克·韋爾奇管理理念

用人，他認為，挑選最好的人才是領導者最重要的事情，他覺得與員工的溝通是用人中最重要的環節，只有溝通才知道他適合什麼崗位和職位，於是通用電氣在溝通再溝通的前提下，形成了嚴格的人才淘汰體制。而我們國內某些企業管理層在用人招聘的方式上的，簡直是無理取鬧，有的一味追求學歷，有的一味追求經驗，前幾天我報上看到，更有企業考應聘者米的外婆是誰之類的笑話面試題!!看來對人才兩個字的理解，也是我們企業需要認真學習和思考的問題。

傑克韋爾奇是一個管理學的瘋子，不是所有人都能學會他的一切管理手段，但他的一些性格特徵和多年來的管理經驗、教訓卻是我們大家非常值得學習的!

『玖』 傑克韋爾奇有關企業中的三類人的劃分內容是什麼

傑克·韋爾奇從價值觀和能力兩個方面出發，把員工分為四類：一類是不認同公司價值觀又沒能力的人。二類是認同公司價值觀、能力不夠的人。三類是不認同公司價值觀但有能力的人。四類是認同公司價值觀又有能力的人。