M公司是一家大型美资金融机构

⑴ 老总的烦恼 M公司是一家从事研制开发高精密仪器的高科技公司，拥有350名员工，最近雇用了一名刚刚获得了MBA

1.首先妥协完成项目，然后让五人走人吧，千军易得一将难求，五人在重要时刻以辞工威胁，不可留！
2.人际关系也很好？重新建立一个团队？谁也不会傻傻的要求老总降低待遇吧
3.我觉得成绩就是一切！ 这是公司~！
晕，老总应该有自己的顾问？

⑵ 财务管理的几个问题

同学你好！
一、分母中利息费用是指本期全部的应付利息，不管是费用化的还是资本化的，这里我还能理解？
利息保障倍数=息税前利润/利息费用；
如：2013年度ABC公司税前利润为150万元，财务费用---利息支出20万元，资本化利息支出10万元。
二、什么叫做资本化利息本期费用？
1、 资本化利息本期费用：指公司“长期借款（或专项借款）”所支付的利息---这部分利息费用---直接计入工程项目成本（造价）之中---将来作为固定资产（所以叫做“资本化”）
提示：一般流动资金“短期借款”的利息支出---直接计入---利润表的财务费用。
2、息税前利润=财务费用---利息支出20万元+资本化利息支出10万+税前利润为150万元。
3、利息费用=财务费用加上资产负债表固定资产等成本的资本化利息本期费用（财务费用---利息支出10万元+资本化利息支出10万）
4、利息保障倍数=（20+10+150）/（20+10）=180/30=6（倍）
三、书上写着这里的经营的意思是除金融活动以外的活动，包括生产性长期资产的投资活动，可是为什么又说融资租赁引起的是金融活动？
1、 生产性长期资产的投资活动---如上例---公司“长期借款（或专项借款）”所支付的利息---资本化利息支出10万元。
2、 融资租赁引起的是金融活动---简单地说---是为了取得另一公司的一项投资项目（工程）通过银行（或国内外金融机构）合约的一种投资类型。
如：ABC冶建公司为了取得三一M设备租赁公司的一项资产（塔式起重混凝土泵浆机）100万元，采用“ 融资租赁”方式支付（五年期）。
（1）ABC冶建公司---目前财务仅有10万元现金；
（2）塔式起重混凝土泵浆机---为三一M设备租赁公司产品；
（3）双方通过一种---叫“ 融资租赁”方式。促成---ABC公司与三一M设备租赁公司交易成功。
三方签订“ 融资租赁”---一揽子合同。
其中：
ABC公司---一次交款10万元
ABC公司与三一M设备租赁公司签订合约---分期支付设备款项，《企业会计准则》允许融资资产---计提---固定资产折旧（这是“融资租赁”方式的其中之一亮点）。
注意：
与长期投资一样？
一样（都是固定资产---长期投资），
又不一样---到期ABC公司作为---固定资产买入，也可以不买入（这又是“融资租赁”方式的其中之一亮点）。 教科书这样描述：
“融资租赁”---指实质上转移与资产所有权有关的全部或绝大部分风险和报酬的租赁。资产的所有权最终可以转移，也可以不转移。
点到为止吧---“融资租赁”方式可以写成---一句话、一段文字、一篇文章、若干篇论文,及至可以写成一本著作。
祝你进步，祝你快乐！

⑶ 高分求战略管理案例

案例1：某机电集团战略规划与战略管控系统服务案

【项目背景】
FT集团是华东J省一家民营股份制公司，创办于1993年，经过8年时间的努力，形成了以小型电动机和园艺机械为主导产品的的大型企业集团，下辖八家子公司，并拥有美国、上海、北京三个对外窗口，到2001年，FT集团总资产达12亿元。鉴于公司进一步发展的需求，集团决策层希望对其发展战略进行规划，来明确未来的发展方向，响应全球化大分工浪潮。特此FT公司邀请华彩公司在内的五家国内外知名咨询公司进行提案，最终华彩公司成为其战略服务伙伴。

【问题诊断】
FT公司的服务需求很明确，就是希望咨询公司对其战略进行科学的规划，提出适当的富有挑战性的战略目标。通过对FT公司前期的深入诊断，我们发现FT公司长期以来并没有建立起一套发展战略，FT公司目前所取得的成功，得益于FT公司董事长W先生对于行业竞争态势的敏锐和独有的悟性，以及对技术研发和品质保证的高度重视，75%的产品出口。因此我们认为只是给FT公司制订出科学的战略规划是不够的，因为发展战略不会自然渗入到企业的业务、流程、组织、人力资源等战术环节中，如果没有一套行之有效的管理系统予以贯通，必然会形成战略与战术两张皮现象，企业战术行为无法与企业战略之间产生协同作用。因此，还必须建立起一套“战略管控系统”，来保障公司的战略能够指导战术形成并形成优异业绩。
此次咨询项目服务要解决的问题及达到的目标
1、科学制定FT集团至2010年的发展战略框架；
2、导入战略管控系统；
3、对FT集团高管层进行战略思考能力建设。

【解决方案】
1. 对FT集团发展战略及管理现状进行深入诊断
◆ 明晰集团高管层的使命、愿景、核心价值观和战略意图；
◆ 掌握集团目前发展战略的执行情况；
◆ 梳理集团关键业务流程；
◆ 分析集团企业文化的统一性与现状；
◆ 找出集团管控体系中存在的瓶颈、障碍点和关键点，剖析背后原因。
2. 对产业结构分析及FT集团资源现状进行诊断
◆ 对国内宏观经济的运行态势进行扫描，深入分析FT已经并将切入的产业的发展态势、结构和竞争状况；
◆ 对国内至少五家同业企业进行分析，掌握竞争对手发展动态；
◆ 明晰FT集团在国内的行业发展目标；
◆ 对FT集团核心组织资源进行调查和盘点，了解分析集团资源结构及对战略的支撑能力。
3. 设计FT集团未来发展战略框架
◆ 依集团的使命和愿景，拟定集团的投资组合和产业组合；
◆ 依据对未来竞争态势的分析和判断，以提高公司未来的盈利能力为指向，拟定集团的横向战略和产融结合发展模式；
◆ 对集团核心竞争力进行定位并拟定动态塑造方案。
4. 导入战略管控系统
◆ 对集团高管层进行战略管控系统培训；
◆ 提高集团高管层对战略管理过程的认识；
◆ 制订业务管理、管理报告、竞争情报、业绩预警、经营纠偏等子模块的制度；
◆ 搭建集团战略管控系统模型。
5. FT集团高管层战略思考能力建设及知识转移
◆ 协助FT集团成立战略管理小组；
◆ 协助战略管理小组实施战略。
◆ 加强战略的理解及支持；
◆ 将发展优秀管理者作为变革的另一个业绩指标；
◆ 加强各级管理者的领导力。

【项目成效】
通过此次战略咨询服务，使FT集团领导层特别是W先生意识到光凭对市场竞争的独到认识和悟性是不够的，必须对未来的发展方向作出科学的规划，制定出相应的战略性举措，形成战略与战术的协同关系，这样才能动态发展中去实现高绩效公司的目标和 百年企业的梦想。战略管控系统的导入，无疑对支撑FT集团的战略起到了不可估量的作用。目前FT集团的战略管控系统已经成为指导其全年高节奏运行的平台。

案例2，某毛纺集团战略规划与战略管理服务案
一、项目背景
M股份公司是一家总资产8.43亿元，净资产4.28亿元，年实现利税5500万元，年创汇1200万美元的大型纺织企业，控股公司M毛纺集团有限公司被列为国家520家重点企业。2000年4月公司上市以后，着手战略规划，确定多元化方向。
二、客户面临的问题
华彩通过诊断后发现高层对于公司的战略不能形成共识，对于公司应该如何处理主营业务与多元化，对于应在何方向进行多元化，是跨地区发展，还是在本地区发展，是在产业链内发展，还是跨行业发展等诸多问题尚未厘清。
三、此次咨询项目服务要解决的问题及达到的目标
1、战略管理诊断
2、公司发展战略规划
3、组织结构调整
4、战略业务管理系统导入
四、解决方案
1、梳理公司的战略思路，建立和细化公司自身的战略管理模型；
2、梳理公司管理结构，建立高行动力与高组织绩效的管理团队；
3、通过战略管理的层级划分，在公司中高层管理中确定企业与组织任务，确定企业组织资源的有效利用点；
4、通过对公司战略分析，建立公司在大的市场环境与行业中的地位，明确竞争对手是谁、如何参与到更大的市场竞争体系当中怎样做；
5、通过建立明确的战略，有计划、分步骤的建设公司的四个层级的资源――经营技能、优势资产、实现增长的技能、特殊关系；
6、高管层战略思考能力建设及知识转移，提升公司战略管理与组织能力，建立公司自身的战略管理模型，留下战略管理思考的内脑，提升领导力。
五、项目成效
1、有形成果
◆ 在战略、组织、战略管理方面制定了一套完整的管理文件，包括公司使命、愿景及核心价值观；公司5年战略规划方案及各系统的发展规划；
◆ 公司明确了发展目标和策略。理顺了组织运作机制，提高了组织运作效率；中高层积极性也得到了提高；
◆ 战略管理制度的建立。
2、无形成果
◆ 中高层对公司未来的发展方向和目标达成了共识，建立了统一的战略思考平台。
◆ 加强了公司管理团队的团队精神和凝聚力。
◆ 管理者学会应用管理的思维和方法去解决问题。
3、项目实施效果
经过管理建设的推进，公司已建立了一个有力的管理团队和一支积极向上的员工队伍。

⑷ s.m公司的问题，大家帮个忙哈！~

选上了的话 费用都是公司出的 要通过选秀才能成为练习生 选秀在北京和上海都有 去选秀要先报名后参加 我也准备要去呢 可是今年已经好了

⑸ 关于s.m公司

SM最近在中国收练习生、现在还在选拔、但应该不能报名了、等下次吧、但是SM确实很黑、韩国人本身就有些排斥外国的人去韩国当艺人、中国艺人在韩国发展受的苦要比韩国人在本土发展收的更多、也被骂的很多、但是SM还是很中意中国市场、如果你长得够好看、唱歌好一点、舞蹈好、那应该会收、但出不出道就说不准了、

⑹ 问一个金融问题

因为AAA企业借固定利率的贷款相对比较便宜， 而CCC企业借浮动的相对比较便宜， 所以他们可以互换。
比如：

AAA借浮动的比CCC要低0.5%， 但是借固定的比CCC要低2%， 所以这样互换可以节省1.5%， 扣除付给中介的两个0.1%， 再平分， 刚好每家分得0.65%
在实际操作中：
如果AAA本身就要借固定的， 那没什么可做的
如果AAA是想借浮动的， 那可以先借固定的， 然后按照上述操作互换， 那么在实现互换回浮动利率的同时还可以节约0.65%每年
最后AAA企业还不要忘记交易对手风险， 即“每次付息由中介公司担保、转交对方“， 如果中介公司倒闭， 违约等等， 那AAA企业就可能面临相当大的损失， 所谓0.65%的节约不是完全无风险的。

⑺ 在公司系统中，P，和M，的管理级别的划分，求解释。

P序列=技术岗  

M序列=管理岗

以下是有的公司的常见级别和划分：

岗位分级是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。

(7)M公司是一家大型美资金融机构扩展阅读：

企业管理系统顾名思义，企业管理系统是一套系统，但它不单单是一件系统，更是管理理论和管理经验的具体化、逻辑化，是管理行为的落地，因为企业管理软件设计开发的过程。

就是研究这个行业中最先进的管理模式和流程甚至更多被多数企业证明了行之有效的管理规律，这些管理经验已经内涵在管理软件的思想、流程、报表内容、统计分析项目、管理层级、信息决策中了。

管理系统的作用：帮助企业办公自动化，程序化，对信息集中管理，一般按照进销存，财务，生产，客户关系，办公管理这么几个模块分。

一般管理系统都是进销存，财务，ERP模式。高级的企业管理系统是企业咨询顾问形式的企业管理系统，包括企业文档资料管理 、工作分析、绩效考核、薪酬设计、招聘系统、员工培训、生涯规划的制度与方法，能激活企业内在的运营规律，达到利润倍增、成熟稳定。

岗位归级法是岗位排列法的改革，是在岗位分析基础上，采用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对企业全部（或规范范围内）岗位所进行的多层次的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类。 

岗位归级法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。

然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。

⑻ happy 你们知道美国的三M公司是

著名的
3M
公司;
是目前世界上最具有创新精神公司之一;
也是少有的几个百年老店;
以改善人们的生活为宗旨;
生产了很多方便人们生活的日用品

⑼ 求各位帮忙翻译一下这段英文，关于我国金融体系的

On the website you can get a Chinese version file about the same contents!

⑽ 急～国际金融的题！

即期汇率1A=2B，根据利率平价，远期汇率1A=2*（1-2%）B=1.96B（利率高的货币远期贬值）
（1）即期100万A可兑换200万B
（2）将200万B存款一年，可获：200万*（1+4%）=208万B
（3）100万A存款一年，可获：100万*（1+6%）=106万A
（4）根据利率平价，远期汇率1A=2*（1-2%）B=1.96B（利率高的货币远期贬值）两项投资没有差异
（5）A货币贬值率应该是2%，即为两种货币年利差