金融机构并购

㈠ 外国金融机构可以并购中国的担保公司吗

只要符合下述条件就可以了：
外国投资者并购境内企业适用范围 1 、股权并购：（ 1 ）外国投资者购买境内公司股东的股权；（ 2 ）外国投资者认购境内公司增资使该境内公司变更设立为外商投资企业。 2 、资产并购：（ 1 ）外国投资者先在中国境内设立外商投资企业，并通过该企业协议购买境内企业资产且运营该资产；（2）外国投资者协议购买境内企业资产并以该资产投资设立外商投资企业运营该资产。
但是中国政府对金融业的保护很严格，审查比较麻烦。

㈡ 企业并购金融手段或方法是什么

企业并购即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。企业并购主要包括公司合并、资产收购、股权收购三种形式。公司合并是指两个或两个以上的公司依照公司法规定的条件和程序，通过订立合并协议，共同组成一个公司的法律行为。公司的合并可分为吸收合并和新设合并两种形式。资产收购指企业得以支付现金、实物、有价证券、劳务或以债务免除的方式，有选择性的收购对方公司的全部或一部分资产。股权收购是指以目标公司股东的全部或部分股权为收购标的的收购。控股式收购的结果是A公司持有足以控制其他公司绝对优势的股份，并不影响B公司的继续存在，其组织形式仍然保持不变，法律上仍是具有独立法人资格。法律依据：《中华人民共和国公司法》第一百七十二条公司合并可以采取吸收合并或者新设合并。一个公司吸收其他公司为吸收合并，被吸收的公司解散。两个以上公司合并设立一个新的公司为新设合并，合并各方解散。

㈢ 产业资本并购和金融资本并购的区别

产业资本并购和金融资本并购的区别

金融资本与产业资本不同，是一种寄生性资本，既无先进技术，也无须直接管理收购目标。金融资本一般并不以谋求产业利润为首要目的，而是靠购入然后售出企业的所有权来获得投资利润。因此，金融资本并购具有较大的风险性。

1. 产业资本并购

一般由非金融企业进行，即非金融企业作为并购方，通过一定程序和渠道取得目标企业全部或部分资产所有权的并购行为。

并购的具体过程是从证券市场上取得目标企业的股权证券，或者向目标企业直接投资，以便分享目标企业的产业利润。

正因为如此，产业资本并购表现出针锋相对、寸利必争的态势，谈判时间长，条件苛刻。

2.金融资本并购

一般由投资银行或非银行金融机构（金融投资企业、私募基金、风险投资基金等）进行。

金融资本并购有两种形式：

（1）金融资本直接与目标资本谈判，以一定的条件购买目标企业的所有权，或当目标企业增资扩股时，以一定的价格购买其股权。

（2）由金融资本在证券市场上收购目标企业的股票从而达到控股的目的。

㈣ 国际银行业并购具有哪些动机

上世纪90年代以来，银行的并购成为了世界的浪潮，与80年代相比，出现了很多的收购与兼并，更多的是出于对银行盈利的考验，一时间，如何扩大经营的规模，如何获得效益，如何增加对市场的份额，如何以一个更强大的姿态与对手竞争成为了银行业的难题。

1 国际银行并购的主要形式主要形式的组织与改革有其深刻的的动因：

第一，最为主要的是要追求更高的利益与利润，随着经济全球化的进一步发展，金融界的管理被进一步放松，金融机构的进一步发展成为了银行业的难题，银行业传统的发展受到了资本主义市场的侵蚀与剥削，这进一步迫使银行业的进行一些调整，这就出现了跨国，跨行兼并，以用来抵御传统业务所损失的利润。

从现在情况来看，银行业应当实行并购的政策，并且进行着整合，以及制定相关配套的政策与法律，创造大规模的企业的条件都要着手去做。

一方面，从宏观的角度我们可以做到：第一，制定发展战略，银行业应该制定出符合自身发展的优势的完整目标，要慢慢一国内的市场为主，建立强大的竞争性；第二，建立健全体系制度，并成立专门的机构成立专家团队，制定政策法规，保证能够正常运行。

另一方面，从微观的角度可以做到：第一，应该加快一些我国的商业改革，为商业发展创造条件，四大商业银行应加快转变的方式，积极推进商业向股份制的发展，提升经济效益；第二，推动股份制的发展，使之与银行之间联系更加密切。

㈤ 为什么进行金融业并购

在国内产业整合和经济转型的背景下，产能严重过剩成为并购市场火爆的原因。
在间接融资为主的国内金融体系下，传统的商业银行往往以存贷款为主，2005年国内各大商业银行先后成立了投资银行部，主要经营包括债务融资工具、银团贷款、兼并收购、财务顾问和股权融资等非传统银行业务。进入本世纪第二个十年，商业银行的综合化经营已经势不可挡，除了传统的并购贷款业务以外，各个商业银行都在拓展自身的并购业务产品线，包括并购顾问、并购贷款、并购银团、并购债券、并购基金以及和第三方机构合作的并购夹层融资，以在并购重组大潮中把握先机，实现商业银行自身的业务转型。商业银行开展并购金融业务具有其他金融机构不可比拟优势。
全产业链优势。商业银行汇集了收购兼并专项财务顾问，融资顾问和融资安排各个方面，同时由于客户优势和网点优势带来的撮合业务的优势。从这个意义上讲，商业银行占据了并购重组业务的整个完整的价值链。和国内众多证券公司和咨询公司相比，商业银行能够对于客户提供从方案设计、融资安排、后续支持等全方位、迅速便捷、低成本的服务，优势无可比拟。
并购融资优势。商业银行是我国企业尤其是大企业进行并购融资的主要来源。在并购融资市场商业银行优势主要表现在：融资速度快、资金实力强、资金成本较低、灵活性较大、融资信誉好等方面。商业银行和一般的投资银行不同，更加注意和企业的长期战略合作伙伴关系。银行不仅参与企业并购重组的整个过程，而且作为企业持续发展顾问，参与公司结构调整，资本充实和重新核定、资本结构优化设计等。正是由于以上的原因，目前，银行贷款成为我国并购市场的重要资金来源。
客户与信息优势。商业银行客户众多，和客户的合作不局限在单笔业务上，对客户的需求、客户的实际经营情况更加了解。商业银行可以充分发挥自身的客户优势，通过自身的网络协助客户寻找买方和卖方，体现强大的撮合能力；同时商业银行也可以发挥自身的渠道优势，和证券公司、咨询公司、股权基金、会计师事务所和律师事务所等中介机构紧密合作，交换信息，从而有效地实现并购业务的配对和撮合，提升并购交易的成功率。
整合优势。并购是否成功主要取决于并购方和被并购方是否能够有效地发挥协同效应，并购方是否能够有效的实现并购整合。商业银行能够通过多种金融手段，包括融资结构优化、贸易融资等多种手段，帮助被并购企业提升绩效，实现协同效应。此外，商业银行还可以通过组织银团贷款等方式有效地重整被并购企业的债务结构，调整银行关系，并帮助并购方更好的管控被并购方的现金流，有效地降低并购风险。

㈥ 并购属于金融业吗

并购是一种行为，不是行业。
在现代市场经济中，每一个家庭或个人、各类经济单位几乎每天都要接触货币，都要同金融打交道；任何商品都需要用货币来计价，任何购买都要用货币来支付；人们与以银行为代表的金融机构有各种经济关系，例如去存款、取款、付款，去申请各种生产经营性贷款或消费贷款，去办理各种保险，去购买有价证券，等等；报刊、电视、电台每天都要报道股票行情、外汇牌价、借贷利率等各种信息。总之，现代社会的一切经济活动都要借助货币信用形式来完成，一切经济政策和调控措施也都要通过货币金融手段来发挥作用。金融就是经济社会里，货币、信用、银行、汇率、货币调控与监管等的总称。

㈦ （关于公司战略与风险管理）银行作为并购方进行的并购属不属于金融资本并购

银行并购是商业银行 (金融企业)通过收购、债权、控股、直接出资、购买股票等多种手段，取得被并购方的所有权，而后者则失去法人资格(即被吞并)或改变法人实体行为(即使其成为并购企业的分支机构)，或合并成为一个新的银行。
从这个角度上来说，银行并购是属于金融资本并购的。首先，因为银行本身就是属于金融机构；其次，其投资手段是运用金融类资本（股权、债权等）实现的横向（银行间）及纵向（非银行金融机构和实体企业）的并购。

㈧ 兼并重组给金融机构带来什么益处

2006年，华润重组华源进军国内医药领域战事正酣，然而就在前几天，华润重组医药领域的另一巨头——三九集团的战鼓又已擂起。

从华源到三九，体现了中央国资委对华润整合能力的看好。华润集团以香港作为总部，在多元化公司管控方面经验丰富，操作规范，特别是宁高宁引进的6S管理体系初步理顺了复杂的母子关系，被称为“GE模式的中国变种”，这一优势让决策层对华润重组华源信心倍增。然而，虽然一方面华润拥有雄厚的实力和国际融资通道，另一方面华润无数次驾轻就熟的重组经验似乎也将使这两次重组毫无意外可言，但是，现实的问题却往往要比想象的复杂得多。

事实也证明，华润重组华源、控股三九依然还只是资本扩张的初始阶段，未来的整合重组过程依然任重而道远。前方充满了挑战，而成败的关键却在于华润能否有效地实施母子公司管控。

下面暂以华润重组华源一案反窥其中蕴含的母子公司管控条线。

一、理顺复杂的股权关系 平衡各方利益

母子公司管控理论认为，企业集团的产权关系是指集团公司与成员企业间的投资与被投资关系。投资方按出资比例的多少体现相互间的紧密关系程度,并依法行使选择经营者、重大决策、资产处置与收益等权利;当然也要承担相应的责任和义务。

母子公司关系形成的基础是产权关系，只有具备一定产权基础，才能称得上母子公司关系的形成。因此进行母子公司管控的设计，首先要界定研究对象是否具备母子公司关系的基础条件，只有搞清楚这个前提才能去谈母子公司的管控。一般而言，作为母子公司关系的基础是全资和控股的产权关系，至少是相对控股的关系，否则研究对象就不存在母子公司的关系。华润重组华源一案中，涉及到复杂的股权调整。华源集团与上海国资委之间有着复杂的股权关系，特别是像上药集团这样的优质资产为各方所追逐，牵一发而动全身，华润要想完成重组，必须首先解决这一关键性问题，哪些收哪些放，必须在总体战略下综合各方意见、平衡各方利益。

二、战略梳理

华润与华源的共同点是都经过多元化扩张。华源集团虽然资产一路攀升到500多亿元，表面上成为最大的医药集团，却没有足够的管理能力加以整合，于是所谓的战略变成了单纯的资产投资。而华润集团在初期也碰到了类似的困境，多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低、母子公司管理复杂化的困难局面。华润一方面凭借强大的国际资本市场融资能力，更重要的是通过引入母子管控体系提升管理能力来摆脱危机。华润打造了包括业务战略体系、全面预算管理、管理报告体系、业绩评价体系、内部审计系统、经理人考核体系在内的6S管理体系，理顺母子关系，通过编制多层次利润中心进而是业务战略体系打造多元化下的专业化，打造强有力的集团总部，通过引入平衡计分卡，以量化指标及战略性思维真正串联起母子公司的管控。

就华润来说，必须将华源的资产放到整个华润的大架构下通盘考虑，在此基础上通过资产置换等方式来整合，来实现与华源的产业对接和资源的优化配置。华润的纺织板块之前走的是高端路线，虽然精但是不大。而华源的纺织业务虽大，但资产质量也良莠不齐，华润需要对这些资产进行评估，围绕华润原有的纺织核心业务，按照华润6S体系进行改造整合，从而纳入其业务战略体系。华源的另一板块医药板块已经形成完整的产业链，而且有像上药集团这样的优质资产。医药行业在华润战略版图上占据重要地位，重组华源给了华润全面进入医药行业的天赐良机。不过，由于上药集团牵涉到上海地方政府的股权，处理起来相对复杂，强行整合可能效果可能会适得其反。

三、选择选择母子公司的管控模式

选择母子公司管控模式，实际上就是母公司对子公司所需要采取的具体的管控手段、力度的选择。当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。经过长期的研究和实践，人们发现，集团管控模式基本上可以分为以下三种类型：操作管理型、战略管理型和财务管理型。除了上述三种基本管控模式之外，还有另外两种过渡形态的管控模式：战略操作型和战略财务型。它们在母子公司的集分权关系、管控手段等方面都呈现出某种过渡状态。

华润在整合华源时，针对华源不同的资产，必须根据其与华润总体战略的关联度、资产质量进行先进行梳理和清理，然后再确定具体的管控的模式。对符合华润集团战略、关联度较高的，可以采取战略管控型，对于其中某些管理能力较差的，可以直接采用操作管控型。对于那些符合总体战略架构，但自身管理相对规范的、可以考虑先运用财务管控，然后再通过逐渐引入集团管理向战略管控型过渡。例如（SBU），对于管理尚可的企业，运用战略管控，对于管理较差的，运用操作管控。而且上药集团属于优质资产，其自身管理上应该有其可取之处。因此华润必须在妥善处理好上药集团的股权关系，理顺其治理结构。在此基础上，华润在管控上可以考虑先运用财务管控型，尽量让上药集团自主经营，同时在融资等方面利用集团的优势给予上药集团强力支持，如全力运作上药集团境外上市事宜。在外围，华润可以有意识地围绕上药集团进行相关资产购并整合，打通医药产业链，从而完成国资委要求华润打造央企医药平台的重任。

四、设计母子公司管控的运作机制

在完成母子公司管理模式的界定后，就可以依据管控的模式设计其具体的运作机制。这是对母子公司管控制日常操作规范的设计，它是母子公司管控设计中最重要、也是难度最大的一个步骤。运作机制设计需要将管控模式所确定的管理原则落实下去。根据母子公司管控模式的选择，运作机制设计主要涉及以下三个方面的内容。

1) 母子公司法律架构设计。包括子公司章程、法律协议、治理结构相关制度等。

2) 集团组织架构设计。包括集团组织结构、部门职能描述、部门关系图等。

3) 管控流程与制度设计。包括涉及到战略决策、投资决策、预算管理、分子公司高管任免等的流程与制度。

与产业的梳理相比，管控机制的植入是一个更加漫长而困难的过程。华源在快速扩张过程中，只注重攻城掠地式的数量，而忽视了资产的质量，特别是管理的培育。华润的管控体系中，6S是其核心平台，而其6S平台也经历了由财务管理体系到向战略管理体系的转变，其利润中心向逐渐变成战略型业务单元，考核上由偏重于财务到以平衡计分卡（BSC）为核心的立体考核体系，更加注重集团的战略规划和战略协同。可以说正是动态的6S体系将华润凝聚成一个有机的整体。而两个集团巨大的管理及文化差异注定了在改造层面的工作也异常艰巨和复杂，因而不能操之过急。对某些管理相对完善、运作良好的企业，如上药集团，尽量先保持组织架构、管理模式及人员的平稳，根据企业的实际逐渐注入华润6S体系。由于这些企业的管理基础较好，像平衡计分卡等能串联母子管控的工具可以考虑率先运用，并逐渐实现与集团公司的界面对接。而对于那些战略地位相对重要、管理比较落后的企业，可以快速复制华润管理体系，而操作方式上可以通过重组其管理架构、直接引入管理人员实施操作。

结语

事实上，华润重组华源、三九仅仅只是中央国资委计划将158家央企整合到100家左右的长期规划中的一步。但是，华润急先锋角色的真正意义依然在于其巨大的示范效应，从目前来看，华润频繁重组后的成长业绩可圈可点，其成功的经验通过模式化后必然将对后续央企并购重组的跟进提供非常有益的经验参考！

——《摘自华彩咨询案例》

㈨ 商业银行并购对金融业的影响

现在我国商业银行正处于群雄并起的局面，所以在今后一段时间会涌现出更多的中小型商业银行，这些小银行在网点，经验，人才，社会资源，国际竞争力等方面都有很大劣势，所以，在十年内银行业肯定会有一次大洗牌，应该原则是：以五大国有银行为基础，对现有中小股制银行进行并购或控股，特别要对邮储银行进行并购，其合并对象应为招行这样中小银行当中大哥级银行，从而使招行跃升为大型国有商业银行。