公司金融的框架

㈠ 目前我国的金融机构的体系架构是什么

目前，中国金融业已经走出国有银行一家独大的垄断局面，进入多元化架构。金融体系内现存四个容层次：第一、金融监督管理层，包括中国人民银行、银行业监督管理委员会、保险业监督管理委员会、证券业监督管理委员会，分别简称人行、银监会、保监会、证监会，又称一行三会。第二、国家政策性银行，包括农业发展银行、国家开发银行、进出口银行。第三、不同所有制形式的商业银行，其中包括（1）国有独资商业银行，包括工行、农行、中行、建行，四家国有商业银行的资产及交易额占到国内金融业务的60%以上；（2）其他商业银行。包括10家全国性商业银行、112家地方性银行、以及机构数量最大的信用合作体制—农村信用社；（3）外资金融机构。从加入WTO起，目前已有180多家外资金融机构进入我国。第四、非银行金融机构，主要包括保险公司、证券公司，在银监会监管下的邮政储蓄、信托投资公司、租赁公司、财务公司等。

㈡ 有没有金融基础知识的框架呢

金融是货币流通和信用活动以及与之相联系的经济活动的总称，广义的金融泛指一切与信用货币的发行、保管、兑换、结算，融通有关的经济活动，甚至包括金银的买卖，狭义的金融专指信用货币的融通。

金融的内容可概括为货币的发行与回笼，存款的吸收与付出，贷款的发放与回收，金银、外汇的买卖，有价证券的发行与转让，保险、信托、国内、国际的货币结算等。从事金融活动的机构主要有银行、信托投资公司、保险公司、证券公司，还有信用合作社、财务公司、投资信托公司、金融租赁公司以及证券、金银、外汇交易所等。

金融是信用货币出现以后形成的一个经济范畴，它和信用是两个不同的概念：（1）金融不包括实物借贷而专指货币资金的融通（狭义金融），人们除了通过借贷货币融通资金之外，还以发行股票的方式来融通资金。（2）信用指一切货币的借贷，金融（狭义）专指信用货币的融通。人们之所以要在“信用”之外创造一个新的概念来专指信用货币的融通，是为了概括一种新的经济现象；信用与货币流通这两个经济过程已紧密地结合在一起。最能表明金融特征的是可以创造和消减货币的银行信用，银行信用被认为是金融的核心。

金融学是从经济学分化出来的、研究资金融通的学科。传统的金融学研究领域大致有两个方向：宏观层面的金融市场运行理论和微观层面的公司投资理论。

金融的特征：
1. 金融是信用交易。
（1）信用
经济学上的信用，是一种商品交易的形式，对应于现货交易（即时清结的交易）。
信用是金融的基础，金融最能体现信用的原则与特性。在发达的商品经济中，信用已与货币流通融为一体。
（2）信用交易的应有特点
a. 一方以对方偿还为条件，向对方先行移转商品（包括货币）的所有权，或者部分权能；
b. 一方对商品所有权或其权能的先行移转与另一方的相对偿还之间，存在一定的时间差；
c. 先行交付的一方需要承担一定的信用风险，信用交易的发生是基于给予对方信任。
2. 金融原则上必须以货币为对象。
3. 金融交易可以发生在各种经济成分之间。

其主要研究分支包括：

金融市场学（en:Financial market）
公司金融学（en:Corporate Finance）
金融工程学（en:Financial Engineering）
金融经济学（en:Financial Economics）
投资学（en:Investment Investment）
货币银行学（en:Money, Banking and Economics）
国际金融学（en:International Finance）
财政学（en:Public Finance）
保险学（en:Insurance Insurance）
数理金融学（en:Mathematical Finance）
金融计量经济学（en:Financial Econometrics）

㈢ 金融专业的知识框架

万丈高楼从地起，将来就看今天。把基础学好了！

㈣ 我过现代金融机构体系的框架是什么

你说的框架应该是指支柱。

中国所谓“金融四大支柱”，即：银行、证券、保险、信托。

1、银行即商业银行，是间接融资渠道。
由于银行业前期的“半官半商”色彩和长期经营优势，获得了其他三类金融机构难以匹敌的品牌、资产和渠道优势。目前银行业开放速度加快，国有银行改制行路大半，股份制商业银行开始分别寻找自己的细分定位。与此同时，有实力的银行发起了保险业投资的新攻势，其公司金融部们也开始向投行功能过度，而带有信托性质的理财业务也逐步开展。在可以预见的将来，大型银行将成为兼具所有金融业务职能的“全能银行”。在中国金融体系中占据无可匹敌的优势地位。

2、证券业实际上是从商业银行的证券部门分离出来的，也就是欧美所谓“投资银行”。
由于市场规则混乱，资本市场低迷，对外开放迟缓。目前的证券业正处在前所未有的低迷时刻。此时监管层有意放宽证券业开放，国际投行纷纷“逢低吸入”，可以想见，外资将在中国证券业占据举足轻重的地位。不过，随着高层推动直接融资发展，如果股市复苏，流失到海外的融资大单返回A股上市，证券业或有一线生机。

3、保险业是个相对封闭的系统。
中国保险业正经历过一波投资高潮，目前正处在盘整期。整体来看，虽然中国人口众多，社保体系不完整，正是寿险业的天堂。但中国贫富差距严重，真正消费保险的群体远未崛起。而在此前的“寿险业大爆炸”中，代理人的诚信广受质疑。所以保险业必然经历一个长期的惨淡经营的过程。

4、信托业是中国“特产”。
在国际上，信托仅是一种金融协议模式，并不构成一个行业，中国的“信托公司”在国外大致相当于银行的资产管理业务。身为“最有想象力的金融工具”，信托业在中国“兴风作浪”，典型的“一放就乱，一管就死”。目前监管层把银行作为重点，对信托业以“严加管教”为主，已经连续进行了5次大规模整顿，中国信托业还在摸索自己的道路，短期之内都不可能进入金融业的主力地位。

㈤ 金融体系的基本框架

按我国金融机构的地位和功能进行划分，主要体系如下：
中央银行。中国人民银行是我国的中央银行，1948年12月1日成立。在国务院领导下，制定和执行货币政策，防范和化解金融风险，维护金融稳定，提供金融服务，加强外汇管理，支持地方经济发展。中国人民银行与中国银行的主要区别为：中国人民银行是政府的银行、银行的银行、发行的银行，不办理具体存贷款业务；中国银行则承担与工商银行、农业银行、建设银行等国有商业银行相同的职责。
金融监管机构。我国金融监管机构主要有：中国银行业监督管理委员会，简称中国银监会，2003年4月成立，主要承担由中国人民银行划转出来的银行业的监管职能等，统一监督管理银行业金融机构及信托投资公司等其他金融机构；中国证券监督管理委员会，简称中国证监会，1992年10月成立，依法对证券、期货业实施监督管理；中国保险监督管理委员会，简称中国保监会，1998年11月设立，负责全国商业保险市场的监督管理。按照我国现有法律和有关制度规定，中国人民银行保留部分金融监管职能。
国家外汇管理局。成立于1979年3月13日，当时由中国人民银行代管；1993年4月，根据八届人大一次会议批准的国务院机构改革方案和《国务院关于部委管理的国家局设置及其有关问题的通知》，国家外汇管理局为中国人民银行管理的国家局，是依法进行外汇管理的行政机构。
国有重点金融机构监事会。监事会由国务院派出，对国务院负责，代表国家对国有重点金融机构的资产质量及国有资产的保值增值状况实施监督。
政策性金融机构。政策性金融机构由政府发起并出资成立，为贯彻和配合政府特定的经济政策和意图而进行融资和信用活动的机构。我国的政策性金融机构包括三家政策性银行：国家开发银行、中国进出口银行和中国农业发展银行。政策性银行不以盈利为目的，其业务的开展受国家经济政策的约束并接受中国人民银行的业务指导。
商业性金融机构。我国的商业性金融机构包括银行业金融机构、证券机构和保险机构三大类。
银行业金融机构包括商业银行、信用合作机构和非银行金融机构。商业银行是指以吸收存款、发放贷款和从事中间业务为主的营利性机构，主要包括国有商业银行(中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行)、股份制商业银行(交通银行、中信实业银行、中国光大银行、华夏银行、中国民生银行、广东发展银行、深圳发展银行、招商银行、兴业银行、上海浦东发展银行、恒丰银行等)、城市商业银行、农村商业银行以及住房储蓄银行、外资银行和中外合资银行。信用合作机构包括城市信用社及农村信用社。非银行金融机构主要包括金融资产管理公司、信托投资公司、财务公司、租赁公司等。
证券机构是指为证券市场参与者(如融资者、投资者)提供中介服务的机构，包括证券公司、证券交易所、证券登记结算公司、证券投资咨询公司、基金管理公司等。这里所说的证券主要是指经政府有关部门批准发行和流通的股票、债券、投资基金、存托凭证等有价凭证，通过证券这种载体形式进行直接融资可以达到投资和融资的有机结合，也可以有效节约融资费用。
保险机构是指专门经营保险业务的机构，包括国有保险公司、股份制保险公司和在华从事保险业务的外资保险分公司及中外合资保险公司。

㈥ 中国目前的金融机构框架是什么样的希望全面一点．

简单来讲：
货币发行行（兼外汇管理）－－人行

三家监管单位：1、银监会
2、证监会
3、保监会

政策性银行1、国家进出口银行
2、国家开发银行
3、农业发展银行
四大国有商业银行1、工行
2、农行
3、中行
4、建行
股份制银行：1、交通银行
2、招商银行
3、民生银行
4、兴业银行
以及：中信、浦发、广发、光大、等多加全国性股份银行
和区域性城市商业银行
还有像非银行的金融机构：邮储和农村信用社等

证券公司包括太多像：民生、渤海、华夏、国泰君安等等等等。
交易所有:上交所和深交所（香港和台湾地区也分别有的）
还有：大连期货（大豆等）、郑州期货（绿豆等）、上海期货（铜等）

保险公司：
分工：政策、财产保险、人寿保险、健康保险、农业保险等
1、中国人保控股公司
2、 中国人民财产保险股份有限公司
3、 中国人保资产管理有限公司
4、中国人寿保险(集团)公司

5、 中国人寿保险股份有限公司

6、 中国人寿资产管理公司

7、 中国人寿保险（海外）股份有限公司
8、 中国再保险(集团)公司
9 中国财产再保险股份有限公司
10、 中国人寿再保险股份有限公司
11、 中国大地财产保险股份有限公司
12、 中再资产管理股份有限公司

14、 太平保险有限公司

15、 太平人寿保险有限公司

16、 太平养老保险股份有限公司

17、 中国出口信用保险公司
18、 民生人寿保险股份有限公司
19、 中华联合财产保险公司

20、 中国太平洋保险(集团)有限公司

24、 中国平安财产保险股份有限公司
中国平安人寿保险股份有限公司
34、 永安财产保险股份有限公司
35、安信农业保险股份有限公司
36、阳光农业相互保险公司
太多太多
等等等

上面没有涉及全外资金融机构

㈦ 哪些公司的供应链金融系统架构设计靠谱

依据我们的开发经验来为大家介绍供应链金融系统架构设计中常见误区及解决办法
首先在供应链金融架构设计时要避免停滞不前，即架构设计仅停留在模型阶段，而不断的优化细节，让模型更加的精致。

其次在供应链金融架构设计时常常会在纠结于某些方面而发生过度设计的情况。在架构设计时经常会为了一些根本不会发生的变化而花费大量的时间而进行一系列复杂的设计。这种情况下的设计就叫做过度设计，这样的设计方式将会导致资源的浪费同时还会有开发的工作量和难度增加等问题。当在进行供应链金融架构设计时技术开发人员难免需要考虑到系统的扩展性，可维护性等问题，但是避免过度设计还是显得非常有必要的。可能大多数情况下，并不能马上判断出哪些设计存在过度设计等问题，此刻就需要你沉下心来，纵观全局，或是请教其他的一起开发的伙伴，并站在整个项目的高度进行决策，相信按照这样的方式进行过度设计的思考将会对解决问题非常有利的。
另外供应链金融系统架构设计时的开发人员还应该明白一个道理，即架构不单单只是框架，不是将几种框架或技术进行随意的组装或者组合就可以了，因为框架本身也是有架构的。框架是对某一方面或某一领域的重用性和可扩展性而言的半成品，而架构是一个形成框架的过程。同样的也可以理解为框架可以将其理解为是软件，是一种特殊的软件，而架构不是软件。
最后供应链金融系统架构设计是需要明白其架构设计绝不仅仅只是单纯的新技术展示平台而已，只有使用合适的技术才会是对项目有利的技术，所以必须要同时考虑到开发人员和维护人员的能力。这就对一名系统架构设计师提出更高的要求，即应该更多的考虑如何平衡业务需求，团队中的协作和技术三者的关系，而不仅仅是去关注那些技术细节。

㈧ 一家大型的金融投资集团它的组织架构是怎么样的

一个企业的组织机构一定要与发展战略相适应。。海尔就是因为不断的在发展中调整它的组织结构，才发展到今天的。
回顾海尔的发展历程，其发展战略大致可分成三个阶段。第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地也第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、手机等，第三阶段，国际化战略，在中国加入WTO以及2008年奥运的契机下，海尔加速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海尔的国际竞争力，力争成为国际化企业。
围绕着三个不同时期战略的变化，海尔进行了几次大规模的组织架构调整。
单一产品线的直线职能制
在原有单一产品线的经营模式下，直线职能制的组织架构按照职能划分部门，职责明确，具有权利高度集中、便于企业的最高领导层对整个企业实施严格控制等特征。同时，由于各部门间的联系长期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端也开始逐渐显现，对海尔的多元化战略产生了阻碍。对多元化经营的企业来说，直线职能制的弊端表现在多个层面：第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼，第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
面向多元化经营要求的事业部制
事业部制的最大一个特点是“集中决策、分散经营”。在这种模式下，公司以集中决策管理为前提，把绩效、成果及对公司的贡献等经营权力下放到事业部自行负责。事业部有其本身的管理部门，自行经营其单位的业务，从而使得事业部在快速变化或复杂的环境下，能够更加快速积极地回应市场，决策也更加快捷并符合市场实际情况。同时，由于事业部往往会采取以产品、地区或是以客户群进行划分，这就带来了清晰的产品责任和联系环节，从而使各事业部能够专注于不同的产品、地区或顾客群的发展，更加有效地实现顾客满意。第三，事业部自身会设立较为完整的相关职能部门，在事业部内部这种跨职能的高度协调，可以更加有利于培养和考验经理人担任高级管理的能力，从而为企业的快速发展奠定了人力资源的基础。
钱德勒认为，多部门结构成功的基本原因在于，它把对整个企业命运负责的高层经理从日常的经营活动中解脱出来，从而有时间、信息去对企业的发展环境以及方向做长期的计划和评估。在实际的集团管理过程中即表现为集团总部和各业务单元（如事业本部）之间的职能定位。在职业部制的组织结构下，我们可以发现，整个海尔集团管理模式就是以总部为投资决策中心、事业本部为经营决策中心、事业部为利润中心、各分厂为成本中心的定位进行运作的。
在多元化经营环境下，事业部制具有其独特优势但也具有其不可避免的一些缺点，如各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作；各个事业部都需要设置一套职能结构，因而失去了职能部门内部的规模经济效应；事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化，产品线间的整合与标准化变得更加困难。
这些给海尔的发展就带来了新的问题，即如何为实现企业战略构建更加有效感知客户需求并更加有效利用有限的资源以快速满足客户需求？
国际化战略下的组织架构
资源是制约企业利润形成的第一要素。市场竞争，本质上是资源的竞争，无论多大规模的企业，资源总是有限的。企业竞争的优势取决于企业能力，而企业能力则又来源于资源的获取与整合，即企业融合资源、运作资源的能力。以资源为本，培育竞争优势，关键是要将公司的内部能力（公司的优势）和它的外部行业环境（市场需求和竞争对手所能提供的东西）密切联系起来，寻求市场机会与企业自身实力的平衡。
为适应国际化经营并实现这资源利用效率的提升，海尔进行了两次不同形式的组织结构调整。第一次是基于业务流程再造的组织结构变革，第二次则是最近这一次以子集团形式出现的组织架构调整。
第一次组织结构的调整，是以业务流程再造为出发点，以顾客满意度为目标，以速度为核心。这种变革，主要是基于过去传统金字塔型结构造成企业基层员工和市场终端即客户之间的脱节，致使客户的需求得不到最大限度的满足。并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还造成库存周转效率和资源利用效率的低下。
海尔业务流程再造正如张瑞敏所描述的，在海尔的市场链流程图上，第一个大圈是全球供应商资原，通过互联网可以在全球范围内找到最好的供应商，分供方也可以去满足客户的需求，物流把全集团的资源整合起来，找到最好的供应商。另一个大圈是产品制造部门包括ODM、OEM，第三个大圈是全球用户的资源，寻求有价值定单。在这一战略思路下，海尔成立了物流推进本部、商流推进本部和资金流推进本部，加上海外推进本部，与原有的产品事业部一起构成企业核心流程体系。这种组织架构使海尔的整个组织形态从传统金字塔型向流程型方向转变，优化了管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化和网络化，提高了管理系统的效率和柔性，开始向海尔变革所设想的“速度致胜”之目的进发。
最近这一次的组织结构调整，我们惊讶的发现，新成立的各子集团再次拥有了产供销资源。是海尔对市场链的组织结构的推倒吗？事实不然，尽管各子集团重新拥有了自己的产供销资源，但是商流集团仍然保留下来，虽然其功能受到削弱，但并不代表海尔否认了业务流程再造的成果。同时，金融集团的成立还加强了海尔内部资金运作的监管力度。因此，这次组织结构的调整，应当是在以业务流程再造为基础上的市场链与事业部两者优势结合、强化不同产品运营模式的结构变革。子集团架构的变革，更多的是基于适应不同类别产品运营模式差异性以及竞争策略的调整。正如海尔内部管理人员所透露的，“目的是以产品运营模式为核心，重组现有集团下属的各个事业部，以提高运营的效率。”
这一点，从对不同集团的业务流程创新目标就可以看到，白电集团的流程创新目标为最优成本，数码及个人产品集团的流程创新目标为业务运营模式创新，客户解决方案集团的目标为营销模式创新。这都是基于不同集团所辖产品所处市场竞争环境和运营模式的差异性所提出的有针对性的目标。
在以流程型组织架构的管理模式下，海尔以物流、商流推进本部进行统—管理可能就会过多地考虑统—性而不是不同产品运营模式之间的差异性。
另一方面，以子集团形式出现的组织架构，既吸收事业部制模式的部分优势，同时又通过产品线在子集团内部的组合，规避了事业部制模式的弊端，如重复建制的相类似职能部门。例如，以前海尔的冰箱、空调、洗衣机事业本部都各自有公关公司，帮助进行品牌或者产品推广活动，但是，新组织架构调整后，自电运营集团将会选择一家公关公司帮助它对所有白电进行市场推广活动，这样能够节约宣传成本，将白电统筹进行宣传，也更有助于海尔整体品牌形象的提升。同时，在事业部模式下，由于各种因素的影响，各事业部之间不可避免的会有资源的冲突，这时就必须有另一载体——集团总部来协调这些资源冲突。在原有事业部下，由于个别事业本部之间产品及资源需求的雷同性带来集团总部调拨资源的难度，而随着同类型产品线划分在同一子集团之下，各产品线之间的资源共享和协同作战能力则将得到加强。