汽车金融公司人力资源配置

A. 阳光汽车金融公司。工作人员有尹志宏吗

这个汽车金融公司里面确实有一个叫姓尹的工作人员，查一下是不是他。

B. 谁知道宝马汽车或者其他4S店里的人力资源配置情况,都有哪些职务或工作以及各自负责的工作范围是什么

第一 4S店工作看具体岗位不同而不同

第二 不要迷信4S 工作辛苦 而且 赚钱分成都走了很多给店里 还有其他部门

第三 具体你可以到一家店里了解。并且汽车营销有他自身的特点 岗位很多

第四 如 售前 售后 财务 经理 维修 保险理赔等

第五 祝福你工作顺利 事业发达 生活安康 家庭幸福

C. 汽车金融行业前景如何各大汽车金融公司待遇福利如何

汽车金融行业前景很好，后期，分期买车的人会越来越多，对汽车金融业的发展能够带来很大的机遇

D. 如何实现企业人力资源的合理配置

一、我国企业人力资源配置的现状

企业人力资源短缺与人力资源浪费并存

我国企业由于受传统计划经济体制的影响,企业发展所需人才引不进,现有人才留不住,人力资源普遍短缺。另外,由于有的领导者素质不高,在人力资源配置上不是考虑充分发挥人才的聪明才智.而是想方设法去卡住人才,使得人才学非所用或者用非所长,甚至被闲置,造成了企业现有人力资源的极大浪费。

人员结构失衡,整体素质偏低

随着企业业务的发展和竞争的加剧,对员工的专业结构和整体素质提出了越来越高的要求。而我国企业内部却普遍存在着人员过多和企业经营发展所真正需要的人才大量短缺的现象。目前,国有大型企业一方面机构臃肿、人浮于事;另一方面却严重缺乏懂业务会管理的金融业综合人才。人员结构失衡导致人力资源整体素质偏低。阻碍劳动力组合优势的发挥。

人力资源的配置不够优化

人力资源的最佳配置,是在不断完善用人机制下,使人的才能与其岗位相匹配,充分发挥人的才能与潜力,以取得最大的经济效益。而在企业中,常常出现人/岗
“错位”。一个在技术上很有造诣的专家被选拔出来担任行政领导。一个高学历的人从事银行柜员的工作。一个具有经营管理才能的人被安排到机关任职,等等。因人设岗而不是因事设岗,急功近利而缺少长期规划,削弱了企业内部凝聚力,浪费了有限的人力资源,也阻碍了经济的快速增长。

人力资源的开发动力不足

有的单位缺乏正确的激励机制,“能者下,庸者上”的恶劣用人环境严重挫伤了人的积极性:有的单位忽视员工的教育培训,甚至拒绝职工攻读更高学历的要求。结果不利于人力资源的开发管理。究其原因,是由于有些企业产权不太明晰,技术创新和员工素质与企业收益的相关程度不大,这些企业往往不愿意进行人力资源开发。

二、建立人力资源的合理配置与管理制度

转变观念,加大人力资本投资

要加大企业资本投入,把企业发展规划与人力资源开发与计划配套,要把人才培养作为企业领导业绩考核重要指标。对于高级管理人员,要实行继续教育,使其掌握市场经济理论和现代企业管理知识。对普通员工要实行在岗培训,通过培训提高员工的积极性和创造性,提高员工整体素质。

塑造企业文化

对文化传统的继承,要建立在新的基础之上,应根据时代的变化赋予新的文化内涵,对原有文化进行改造。由于涉及到不同的文化,层次各个文化方面的影响,需要长时间的潜移默化。它需要企业员工有正视自我否定痛苦的勇气,需要有辨别是非的能力,需要有承受挫折和失败的心理准备。营建企业文化,加强职工的理想信念、人生观、职业道德等方面的教育,使企业价值观灌输到职工思想行动中,转化为员工价值观,形成企业群体精神成为促进企业发展的无形力量。

把合适的人放到合适的岗位

合理配置的前提,是要对所设的岗位进行全面而细致的工作分析,这是人力资源管理的一项重要的基础工作。通过工作分析,可以检验岗位设置的合理性,明确各个岗位的工作任务、工作职责、履职所必须具备的各种素质(教育背景、经验和专业知识等等),为合理配置人员提供客观依据。有了清晰的岗位描述,既能够有的放矢地对具体人员的能力、品格和心理素质等进行考查和评价后“对号人座”,又能够使履职人员明确自己所承担的工作任务和职责。如果岗位的职位、任务、责任描述的线条较粗,没有按工作分析的要求细化地表达,使得岗位职位不准确,岗位责任不明确,那么就会存在“大材小用”、“小材大用”,有的员工工作吃不饱、有的却力不从心;或员工对工作应该达到的要求模模糊糊、工作未能覆盖所有要素而效率不高;或岗位间工作任务部分重叠、衔接不畅,某一事项多人管理,而有些随机遇到的诸多事情却无人问津等等现象。这些问题的存在,都会直接影响员工的工作积极性,降低工作效率。因此,人力资源部门不仅要通过深入调研做出工作分析,编制好岗位规范,因岗取人,还要定期对员工的工作业绩、工作态度、职务能力和个性等方面进行综合性的考核评价,以此了解员工对现任岗位的适应程度,同时检验企业在岗位设置和人员配置方面的有效性。发现问题后要认真分析,主动调整和改进,努力使人事相宜、人尽其才。

建立科学的绩效考核体系和长期有效的激励机制

在考核内容方法上可根据企业现状采取适合的考核方法,如采用目标考核、关键绩效指标考核、平稳计分卡等手段。企业要根据自身的特点,因地制宜的对各类员工采取有效的激励措施,除了通过待遇留人外,企业对不同需要的员工还可采取信任激励、职务激励、知识激励、情感激励、目标激励、荣誉激励和行为激励等,从而构建长期有效的激励机制。

制定长远的人力资源管理规划

企业要想求得和谐化发展,对人力资源的管理必须具有超前意识,有一个科学的预测和合理的长远规划是关键。在企业人力资源的开发与管理中,既要着眼于近期培养、稳定和吸收高层次人才,还应着眼于长远规划,制定明确的培养目标.确定重点培养对象。

对员工进行战略性培训

企业在新世纪的企业人力资源管理中,应建立全员教育和继续教育培训机制,应通过企业大学和虚拟培训组织等新型企业培训组织形式,将培训提升到经营战略层次上,为团队提供培训的战略导向,让员工个人在培训中充分发挥主观能动性等,以最终达到应对来自市场竞争的各种压力和挑战的目的。

三、注意处理人力资源优化配置关系

企业环境与人力资源的关系

企业环境对企业的经营活动,具有直接或间接的影响作用。因此,我们在人力资源优化配置过程中,必须充分考虑企业所处的环境,争取更有利于企业发展的外部条件。

E. 如何完成人力资源的有效配置

培养一个人才最好的办法就是让他实际负责具体的工作。

一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况。他在几个部队发现相同的情况：在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。

军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳。在那个时代，大炮是由马车运载到前线的，拉马士兵是为了在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。

这在管理界是一个流传已久的故事。从管理的角度看，此举提高了管理的效率，军队因此可以节省资源。如果节省的人力在另外的岗位上工作，又可以获得额外的收益。从组织的角度分析，这是一个组织工作系统的优化过程。“人得其事，事得其人，人尽其才，事尽其功。”在每一个企业组织中，完善的组织结构设计和合理运作的目标就是十六字方针。

那么如何发现“不拉马的士兵”呢？首先，组织的管理者要有一根敏感的神经，要对外部环境的变化非常敏感，能较早地发现变革的导火线并采取相应的行动。其次，管理者要有系统的观念，在实施变革时不能忽略工作流程的调整，从而能发现哪些工作已经不再需要，或者工作流程的哪些环节已发生了变化。譬如，面对顾客多样化的需求，企业引进了现代集成制造系统CIMS，这个系统的引进反映在职位设计上肯定是造成了许多工作岗位的消失和新工作岗位的出现。由于现代技术的引进，许多原来需要人工完成的任务现在则由机器来完成，机器代替了人。这就需要企业时刻注意这些变化，随时发现“闲置”的人，并把他派到合适的岗位去。

对一名高明的领导来说，就是要及时站在一个管理者的角度去审视整个人力资源的运作体系，发现组织内部每个岗位的定位，善于审查组织设计中的每个岗位，发现“不拉马的士兵”，让人才到达真正适合的岗位上去，从而完成人力资源的有效配置。

F. 企业人力资源配置是什么意思

企业人力资源配置是指企业对人力资源进行合理、有效的配置，使其很好地发挥个人能力，形成良好的工作团队，从而给企业带来更高的效率，为企业带来更高的回报。
人力资源是企业各项资源中最宝贵、最重要的资源，是企业发展的“第一资源”，企业中其它资源的组合、运用都需要靠人力资源来推动。但是，一个企业仅有人力资源的简单组合是不够的，必须对人力资源进行合理、有效的配置。企业人力资源配置效益的高低直接影响企业其它资源的合理利用和整体配置效益，它是决定企业能否持续、稳定、快速发展的关键因素。

G. 人力资源部怎么配置人员

1、人力资源部经理：负责单位人力资源的管理，为单位提供和培养合格的人才。

2、招聘主管：负责本单位招聘事项，保证单位的用人需求。

3、绩效主管：负责本单位的绩效考核工作，对绩效考核工作承担组织、协调责任。

4、薪酬主管：负责本单位的薪酬福利工作，在合理范围内进行本单位的薪酬政策制定、调整，以及发放工作，并保证员工福利，主要是社会保险的缴纳协调工作。

5、员工关系主管：负责本单位的劳动关系管理工作，有效处理到位与员工之间劳动争议事项。

注：人力资源部又叫做人事部，一般意义上人力资源部门应该是人事部的发展，但不能说人事部本身具有缺陷，只是一般意义上的解说歪曲了人事部的意义。人力资源的意义发展是其本身职能的发展而非部门名称的原因，因此人事部并没有过时之说。其本身职能的变化和发展应该具有时代意义。

(7)汽车金融公司人力资源配置扩展阅读：

人力资源部的主要职责：

1、负责公司人力资源工作的规划，建立、执行招聘、培训、考勤、劳动纪律等人事程序或规章制度；

2、负责制定和完善公司岗位编制，协调公司各部门有效的开发和利用人力，满足公司的经营管理需要；

3、根据现有的编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求，编制年度/月度人员招聘计划，经批准后实施；

4、做好各岗位的职位说明书，并根据公司职位调整组要进行相应的变更，保证职位说明书与实际相符；

5、负责办理入职手续，负责人事档案的管理、保管、用工合同的签订；

6、建立并及时更新员工档案，做好年度/月度人员异动统计（包括离职、入职、晋升、调动、降职等）；

7、制定公司及各个部门的培训计划和培训大纲，经批准后实施；

8、对试用期员工进行培训及考核，并根据培训考核结果建议部门录用；

9、负责拟定部门薪酬制度和方案，建立行之有效的激励和约束机制；

10、制定绩效评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督和控制，及时解决其中出现的问题，使绩效评价体系能够落到实处，并不断完善绩效管理体系。

H. 人力资源配置的依据是什么人力资源配置的内容是什么

人力资源配置就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。

人力资源配置的依据是：
1．项目的建设规模与设备配置数量
2．项目生产工艺、运营复杂程度与自动化水平
3．国家、部门、地方有关的劳动政策、法律和规章制度
4．人员素质与劳动生产率要求

I. 人力资源配置方案，我该怎么写

一、企业人力资源管理要清楚定位。
人力资源主管要想更好地在企业中发挥作用，必须悉企业生命周期的管理，并根据不同阶段、调整人力资源策略，对企业在什么时期用什么样的人，什么岗位用什么样的员工了如指掌，并为企业储备各类人才，建立人才梯队。企业在高速发展和扩张的时期，招聘是企业人力资源管理工作的重中之重，要根据企业发展的时期，调整企业人力资源管理的侧重点。在招聘过程中，要了解企业的发展特性，随时保持与业务部门的沟通协调，根据需求情况，及时调整民营企业人力资源管理之——如何解决招聘与配置招聘策略。
二、人力资源管理中存在的问题
1．人事管理观念需更新，人力资源投资不足
人力资源是所有资源中最宝贵的资源，对于单位来讲是一个核心的资源，对于人力资源的管理应该有一个完整的、强有力的机构来进行管理。而现在的单位中，对这一资源的管理没有一个完整的机制，仅把人力资源管理当作一个事务性工作，没有专职人员从事管理，每个人都是一身多职，这就是一种组织文化的弊端，隔离地看待一个整体，如同盲人摸象，严重阻碍了企业发展战略的实现。企业没有把职工视为能无限开发的宝贵资源，对职工使用多而培训开发不够，培训形式也较单一，仅限于岗位培训和晋升职务的传统手段，而且，培训效果也难以检验。
2．缺乏现代人力资源管理知识和理论
新型的人力资源管理与传统的人事管理制度相比有显著的不同，我国大多数单位中从事人力资源管理工作的人都并非专业出身，在现代人力资源管理理论和专业技术方面所受的训练一般比较少，很大程度上沿袭传统人事管理方式，缺乏现代人力资源管理与开发理论和技能的培训。绝大多数从事劳动人事管理的员工所具备的素质与人力资源开发管理的要求相差甚远，主要表现为知识水平不够，知识面窄，日常管理不是以人为中心，而是以事为中心，忙碌于琐碎事务。如果劳动、人事管理者的素质不提高，人力资源开发管理就只能是纸上谈兵，也就不可能适应现代管理的需要。
3．绩效考评模糊尚无标准
绩效考评是现代人力资源管理的核心问题，在调动职工工作积极性方面发挥着较强的激励作用。据调查，有50%左右的职工对目前绩效考评存在不满意的情绪，其根源在哪呢？一，不同层次、不同类型的人员考评并无标准之分，量化指标较笼统，难以操作。二，职位分析尚未标准化，各类岗位名称未进行规范。此外，绩效考评的结果没有同职工的工资分配、职位变动以及奖惩直接挂钩，绩效考评也就停留在了层面。直接影响考核结果的严肃性、真实性。这样的考核没有发挥绩效考核对人力资源的控制作用，多数单位考核的目的仅仅是为了完成上级部门布置的评选先进的任务。
4．难以执行有效的激励机制
目前，虽然大多单位有了较大的分配自主权，但由于传统观念的束缚，造成激励机制不健全、执行缺乏活力，也不利于调动员工的积极性。首先是人员配置由领导说了算，不能全部做到职能匹配；其次是薪酬分配上的“大锅饭”问题表现较为突出。目前单位执行职务工资由固定和津贴两部分组成。按要求津贴部分要与职工的工作数量和质量挂钩，多劳多得，少劳少得，不劳不得。但在实际运作过程中，大部分单位都把津贴按照固定比例发放。即“活津贴，死分配”，起不到津贴的调节和激励作用。成功的激励机制应是：导向正确，措施系统，政策稳定，运作科学。

三、企业战略指导人力资源战略，人力资源支持企业战略
1．现在部分企业的主要负责人由于缺乏人力资源管理的科学素养，致使人力资源管理难以提高到战略高度，没有从战略上重视人力资源管理，依然停留在对员工的传统日常管理之上。如果企业不把人力资源管理摆到关系企业命运的位置上，不重视对人力资本的投入，职业培训急功近利，就不能形成吸引人才、凝聚人才、用活人才的良性机制。人力资源管理往往出于应付一时之需，不重视人力资源的战略性开发，不考虑企业的长远发展。
2．企业战略应根据现在的情况考虑未来，着眼于未来及长远的目标。其作用是可以协调企业中各职能部门内在的关系；可以引导企业进行变革，不断改善企业经营管理；可以保证企业的各方面平衡发展。人力资源战略是根据企业远景制定的，是企业战略的重要组成部分，并且主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的支持与贡献。企业战略目标是由人来实现的，人力资源在宏观层次的贡献就是确定企业员工共同持有或认同的核心价值观，引导和塑造员工的行为，最终指向业绩目标。成功的企业是那些有着明确的战略目标，而又能稳步推动战略实现，业绩不断提升的企业。人力资源战略对这样的企业之所以重要，是因为它把模糊、抽象的战略、目标分解、具体化实际工作中，使现在的行为指向现在及将来的业绩，使企业的各项活动不会因为眼前的利益而偏离或损害长期的关键因素。
3．人力资源管理对企业发展提供的战略性支持，主要体现于人力资源规划。它以企业发展战略为指导，全面核查现有人力资源，分析企业内外部条件，预测企业对人员的未来供需，内容基本涵盖了人力资源的各项管理工作：进入规划、培训开发规划、人员调配规划、晋升规划、薪酬规划等。人力资源规划没有直接和企业的效益挂钩，不能同企业的经营计划或者市场营销计划一样，把成果摆在桌面上让人看清楚。它创造的价值是无形的，即使看不出但决不能否认。越来越多的企业已经认识到，惟在将长期性的人力资源规划与企业战略紧密结合起来，通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整，来帮助企业赢得竞争优势，保持长远、健康发展。

四、实现人力资源合理配置的建议
1．构建人力资源管理新模式，加大对职工的培养力度。
更新人力资源管理的旧观念，转变固定的人事管理方式，真正把人事管理从行政事务中解放出来。首先要从体制上进行改革，实行条条管理或者条块管理相结合，以人本管理的思想作主线的管理体制，这种体制有利于从源头上把好关。其次是重视人力资源的规划、开发和任用坚持以人为本，充分调动职工的积极性、自发性和创造性。第三，在人力资源配置上，可逐步建立面向市场聘任英才的用人机制，也可尝试实施人才派遣这一新型用人方式，实现人事管理由身份管理向岗位管理转变，扩大就业，促进现代企业的人事制度改革。实现人事管理由身份管理向岗位管理转变。
要想不断提高经营管理服务水平和社会竞争力，适应社会化建设的发展需要，必须从上到下克服培训是负担、是走形式、是可有可无的事情等错误认识，把职工培训当作一项重要工作给予高度重视。系统地开展员工培训，其目的是通过对职工的培训，实现职工知识、技能、态度等方面的改变，激发职工的工作热情，提高工作效率，以更低的成本、更高的服务质量和更快的速度完成各项目标任务。
2．创造条件，积极接受人力资源新知识、新观念。
由于历史形成的原因，传统的旧的人事人才工作长期处于封闭式、神秘化的工作方式。新时期要快速有效的接受人力资源新知识，执行新方法，无疑是对传统人事人才工作的一个严峻挑战。首先，必须转变观念，除确立人力资源开发是现代组织人事工作的核心职能观念外，还应增强人才意识，树立新人力资源开发和服务观念。结合先进的人力资源管理的理念和方法，通过案例讨论、联系经验、观点阐述、技巧传授和分享成果，引导职工思索、升华，最终形成个人特有的观念和思路的人力资源课程，通过学习，让职工接触到新的知识和观念。
如果有条件，“人力资源外包”也是单位提高效率、赢得竞争优势的一种新型管理模式。近年来，随着现代企业人事制度改革的不断深入推进，人事管理方面已经逐步做到了按需设岗、公开招聘、竞聘上岗、以岗定酬、绩效考核、合同管理，有的单位也在积极探索采用项目聘用、人才派遣等新型用人方式，搞活用人机制。通过“外包”可以节约时间，集中有效的资源，降低人力资源管理中的显性成本和隐性成本，提高人力资源部门的工作效率。
3．探寻新的评估维度，建立具体化的考核指标体系。
我国的德、能、勤、绩的考评模式是一种对“人”的考评指标体系，很多指标与当前工作任务的关系不够密切。在设计绩效评估指标时，考评内容要根据不同部门、不同层次、不同地区的实际情况增加相关评估维度，还可增加用于考察机动性、临时性任务的动态评价指标。每个评估维度应细化到二级甚至三级指标，并给出相应的具体的评估标准。关键指标能量化的应尽量量化，不能量化的要用描述性语言说明。要选择科学的指标权重设置方法，一级指标的权重确定应主要依据组织目标与价值取向，二级指标的权重，与公务员职位的高低与性质有关，要以职位分析为依据。
4．建立、健全事业单位员工激励机制
（一）建立科学的薪酬制度。
造成当前单位员工激励机制失效的首要原因就是薪酬制度的不合理。国家推行的企业人事分配制度改革将从根本上打破“平均主义”、“大锅饭”的工资分配模式，引入竞争机制，搞活工资分配制度成为必然。
（二）建立有效的绩效考核体系。绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，360度从与被考核者有关的各个方面获得对其的评价，打破传统的单一任命制，广泛采用平等竞争的考任制，建立能者上、平者让、庸者下的竞争上岗机制。绩效考核是人力资源管理的重要环节，它给人力资源管理提供反馈信息，是工资管理、人员使用的主要依据，是调动员工积极性的重要环节。
（三）采取有效的激励策略。组织的活力来源于每个员工的积极性和创造性。由于人的需要具有多样性和多层次性，及人的行为动机具有繁复性，这就要求调动人的积极性和创造性应有多种方法和策略。