❶ 组建一家规模不大的金融投资公司，必备的部门都有些什么
公司既然不太的话 那么市场部跟行政部是必不可少的，至于其他的部门则要看你公司是做哪一方面的金融投资 风控部也是要的
❷ 一个风险投资公司有哪些部门，各个部门是做什么的
风险投资公司：是专门风险基金（或风险资本），把所掌管的资金有效地投入富有盈利潜力的高科技企业，并通过后者的上市或被并购而获取资本报酬的企业。
除了主顾是些起步公司而不是大公司这一点以外，风险投资公司类似于投资公司。缺乏经验的年轻公司除了资金以外，常常还需要经营企业的中肯建议。对此，风险投资公司都能提供。
风险资本家将资金投资于新的企业，帮助管理队伍将公司发展到可以“上市”的程度，即将股份出售给投资公众。一旦达到这一目标，典型的风险投资公司将售出其在公司的权益，转向下一个新的企业。（《金融学》兹维博迪）
具体的呢不太清楚，自己再找找吧，对不住了，这东东不好找啊
❸ 外企金融行业的安全部门一般是做什么工作呢
是金融安全。此安全非彼安全，如国家安全局和安全生产监督管理局完全是2个概念。
❹ 一家大型的金融投资集团它的组织架构是怎么样的
一个企业的组织机构一定要与发展战略相适应。。海尔就是因为不断的在发展中调整它的组织结构，才发展到今天的。
回顾海尔的发展历程，其发展战略大致可分成三个阶段。第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地也第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、手机等，第三阶段，国际化战略，在中国加入WTO以及2008年奥运的契机下，海尔加速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海尔的国际竞争力，力争成为国际化企业。
围绕着三个不同时期战略的变化，海尔进行了几次大规模的组织架构调整。
单一产品线的直线职能制
在原有单一产品线的经营模式下，直线职能制的组织架构按照职能划分部门，职责明确，具有权利高度集中、便于企业的最高领导层对整个企业实施严格控制等特征。同时，由于各部门间的联系长期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端也开始逐渐显现，对海尔的多元化战略产生了阻碍。对多元化经营的企业来说，直线职能制的弊端表现在多个层面：第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼，第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
面向多元化经营要求的事业部制
事业部制的最大一个特点是“集中决策、分散经营”。在这种模式下，公司以集中决策管理为前提，把绩效、成果及对公司的贡献等经营权力下放到事业部自行负责。事业部有其本身的管理部门，自行经营其单位的业务，从而使得事业部在快速变化或复杂的环境下，能够更加快速积极地回应市场，决策也更加快捷并符合市场实际情况。同时，由于事业部往往会采取以产品、地区或是以客户群进行划分，这就带来了清晰的产品责任和联系环节，从而使各事业部能够专注于不同的产品、地区或顾客群的发展，更加有效地实现顾客满意。第三，事业部自身会设立较为完整的相关职能部门，在事业部内部这种跨职能的高度协调，可以更加有利于培养和考验经理人担任高级管理的能力，从而为企业的快速发展奠定了人力资源的基础。
钱德勒认为，多部门结构成功的基本原因在于，它把对整个企业命运负责的高层经理从日常的经营活动中解脱出来，从而有时间、信息去对企业的发展环境以及方向做长期的计划和评估。在实际的集团管理过程中即表现为集团总部和各业务单元（如事业本部）之间的职能定位。在职业部制的组织结构下，我们可以发现，整个海尔集团管理模式就是以总部为投资决策中心、事业本部为经营决策中心、事业部为利润中心、各分厂为成本中心的定位进行运作的。
在多元化经营环境下，事业部制具有其独特优势但也具有其不可避免的一些缺点，如各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作；各个事业部都需要设置一套职能结构，因而失去了职能部门内部的规模经济效应；事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化，产品线间的整合与标准化变得更加困难。
这些给海尔的发展就带来了新的问题，即如何为实现企业战略构建更加有效感知客户需求并更加有效利用有限的资源以快速满足客户需求？
国际化战略下的组织架构
资源是制约企业利润形成的第一要素。市场竞争，本质上是资源的竞争，无论多大规模的企业，资源总是有限的。企业竞争的优势取决于企业能力，而企业能力则又来源于资源的获取与整合，即企业融合资源、运作资源的能力。以资源为本，培育竞争优势，关键是要将公司的内部能力（公司的优势）和它的外部行业环境（市场需求和竞争对手所能提供的东西）密切联系起来，寻求市场机会与企业自身实力的平衡。
为适应国际化经营并实现这资源利用效率的提升，海尔进行了两次不同形式的组织结构调整。第一次是基于业务流程再造的组织结构变革，第二次则是最近这一次以子集团形式出现的组织架构调整。
第一次组织结构的调整，是以业务流程再造为出发点，以顾客满意度为目标，以速度为核心。这种变革，主要是基于过去传统金字塔型结构造成企业基层员工和市场终端即客户之间的脱节，致使客户的需求得不到最大限度的满足。并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还造成库存周转效率和资源利用效率的低下。
海尔业务流程再造正如张瑞敏所描述的，在海尔的市场链流程图上，第一个大圈是全球供应商资原，通过互联网可以在全球范围内找到最好的供应商，分供方也可以去满足客户的需求，物流把全集团的资源整合起来，找到最好的供应商。另一个大圈是产品制造部门包括ODM、OEM，第三个大圈是全球用户的资源，寻求有价值定单。在这一战略思路下，海尔成立了物流推进本部、商流推进本部和资金流推进本部，加上海外推进本部，与原有的产品事业部一起构成企业核心流程体系。这种组织架构使海尔的整个组织形态从传统金字塔型向流程型方向转变，优化了管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化和网络化，提高了管理系统的效率和柔性，开始向海尔变革所设想的“速度致胜”之目的进发。
最近这一次的组织结构调整，我们惊讶的发现，新成立的各子集团再次拥有了产供销资源。是海尔对市场链的组织结构的推倒吗？事实不然，尽管各子集团重新拥有了自己的产供销资源，但是商流集团仍然保留下来，虽然其功能受到削弱，但并不代表海尔否认了业务流程再造的成果。同时，金融集团的成立还加强了海尔内部资金运作的监管力度。因此，这次组织结构的调整，应当是在以业务流程再造为基础上的市场链与事业部两者优势结合、强化不同产品运营模式的结构变革。子集团架构的变革，更多的是基于适应不同类别产品运营模式差异性以及竞争策略的调整。正如海尔内部管理人员所透露的，“目的是以产品运营模式为核心，重组现有集团下属的各个事业部，以提高运营的效率。”
这一点，从对不同集团的业务流程创新目标就可以看到，白电集团的流程创新目标为最优成本，数码及个人产品集团的流程创新目标为业务运营模式创新，客户解决方案集团的目标为营销模式创新。这都是基于不同集团所辖产品所处市场竞争环境和运营模式的差异性所提出的有针对性的目标。
在以流程型组织架构的管理模式下，海尔以物流、商流推进本部进行统—管理可能就会过多地考虑统—性而不是不同产品运营模式之间的差异性。
另一方面，以子集团形式出现的组织架构，既吸收事业部制模式的部分优势，同时又通过产品线在子集团内部的组合，规避了事业部制模式的弊端，如重复建制的相类似职能部门。例如，以前海尔的冰箱、空调、洗衣机事业本部都各自有公关公司，帮助进行品牌或者产品推广活动，但是，新组织架构调整后，自电运营集团将会选择一家公关公司帮助它对所有白电进行市场推广活动，这样能够节约宣传成本，将白电统筹进行宣传，也更有助于海尔整体品牌形象的提升。同时，在事业部模式下，由于各种因素的影响，各事业部之间不可避免的会有资源的冲突，这时就必须有另一载体——集团总部来协调这些资源冲突。在原有事业部下，由于个别事业本部之间产品及资源需求的雷同性带来集团总部调拨资源的难度，而随着同类型产品线划分在同一子集团之下，各产品线之间的资源共享和协同作战能力则将得到加强。
❺ 公司金融部是做什么的
金融市场部跟抄MARKETING关系并不大，尽管有一点点关系（后文会讲到），但是这个部门要实现的主要职能绝对不是营销。金融行业里有一些名词很有意思，设计的其实名实不符。比如，投资银行部其实并不涉及任何与投资相关的业务，然而它却叫做Investment Bank Department。其业务在本质上主要是通过出卖体力劳动、脑力劳动和某些关系资源帮人融资或提供财务顾问，换取佣金和手续费，创造中间业务收入的工作。这样的业务几乎没有头寸风险的暴露，因而叫做“投资”并不合适。同样的，金融市场部其实承载了银行的标准化产品的投资职责，然而名字里却无“投资”二字，被叫做Financial Markets
❻ 投资咨询公司都有哪些职能部门，各个职能部门都有什么功能
你好！
1、大型房地产开发集团投资部门都有哪些工作职能？
这要看具体企业的发展战略了，集团投资部门工作职能都是围绕着自己企业的发展战略进行投资方向选择、具体项目选择、市场分析、项目评估、可行性研究，投资决策的。
2、今后行业发展的趋势对开发企业的投资业务的要求是什么？
找准自己的位置！
举个例子：上市地产公司中，大多数的公司都依托房地产开发，向房地产相关行业拓展，有的还向不相关行业拓展，建立以房地产开发为龙头的综合性的企业集团是这些企业的发展战略，投资部门的职能和任务当然就是围绕这个战略调查、论证、选择等。
而万科集团却选择了与大多数企业不同的发展战略，卖掉旗下的所有非房地产企业，集中力量做大做强房地产，他们的投资部门，就是围绕这个目标，在很多城市选择了房地产投资项目。
❼ 金融安全是什么工作
金融办职能：
一、贯彻执行党和国家有关银行、证券、期货、保险、信托等金融工作的方针政策和法律法规，以及省委、省政府有关地方金融工作的政策和各项决定、决议等，督导、检查落实执行市委、市政府有关金融工作的重要工作部署。
引导鼓励和支持各类金融机构的改革创新、拓展业务，加大对地方经济和各项事业发展的支持。
二、研究分析宏观金融形势、国家金融政策和本市金融运行情况，制定本地金融及金融产业发展的中短期的规划和工作计划。
提出改善金融发展和安全环境的意见和建议，加强对金融业、证券业、保险业的服务，促进地方经济协调发展和稳定。
三、积极协助上级政府和监管机构对本地金融机构的管理或监管。
协调、支持和配合上级派驻监管机构对各银行、证券、期货、保险、信托等金融机构及行业自律组织的监管；负责全市信用体系建设工作，组织协调有关部门建立和完善信用制度及法规体系，监管信用中介机构；监督管理中小企业贷款担保基金和中小企业贷款担保机构，指导本地中小企业贷款担保工作；认真做好配合协调和信息交流工作，协助协调解决金融业、证券业、保险业发展中应由地方政府需解决的问题。
四、负责组织协调规范、整顿和维护本地金融秩序，防范化解地方金融风险，促进地方国有金融资产的监督管理，维护地方国有金融资产出资人的权益；组织协调地方金融资源的优化配置，监督检查地方国有金融资产运营情况。
根据上级有关规定拟订和协调规范、整顿本地金融秩序的有关事务，确保地方金融安全、稳健和规范运行。
配合有关部门查处非法金融机构和非法金融经营业务活动。
加强社会信用和金融信用建设，研究建立地方金融安全区的政策和措施，促进本地金融安全。
五、负责本地发展和利用资本市场重大事项，研究制定本地资本市场的发展规划和有关政策措施，协调处理有关发展和利用资本市场的重大问题，积极协助推动企业改制上市和扶持上市公司的工作，并对资本的资金运作进行监管。
跟踪监测本地上市公司经营业绩和运行情况，汇总分析相关的统计资料；指导协调上市公司配股、增发等再融资工作；指导、规范上市公司购并、资产重组、股权交易等行为；会同有关部门提出促进本地上市公司发展、结构优化的政策性建议。
协助证监会及其派出机构对上市公司和拟上市公司的日常监管。
负责组织、指导本地企业境内、外上市工作；筛选、培育拟上市企业，指导企业准备上市工作，协调解决企业上市过程中遇到的重大问题。
六、研究拟定本地金融业发展总体规划。
组织推进金融市场发展和拓宽融资渠道；研究分析全市金融运行和行业发展动态，及时提出金融决策参考意见和建议。
负责收集本地金融、保险、证券系统的业务报表和业务统计工作；指导下级地方政府金融工作。
七、承办上级政府和监管机构交办的其它事项。
❽ 投资管理有限公司应该设置一些什么部门
根据我国法律规定，在中国只能开有限责任公司（包括国有独资公司）和股份有限公司两种类型的公司。它们之间的区别和作用不是一句两句能阐述清楚的喔。还得阅读相关文献哈。
（一）一般的有限责任公司，其组织机构为股东会、董事会和监事会。股东人数较少和规模较小的有限责任公司，其组织机构为股东会、执行董事和监事;一人有限责任公司不设股东会。国有独资有限责任公司，其组织机构为惟一股东、董事会和监事会。
具体职能：
1.股东会的职权
（1）决定公司的经营方针和投资计划。
（2）选举和更换由“非职工代表”担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项。 （3）审议批准董事会或者执行董事的报告。
（4）审议批准监事会或者监事的报告。
（5）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案。
（6）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案。
（7）对公司增加或者减少注册资本作出决议。
（8）对发行公司债券作出决议。
（9）对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议。
（10）修改公司章程。
2.董事会的职权
董事会的一般职权是“制订方案”，提交股东会表决通过；董事会有权直接“决定”的事项包括：
（1）决定公司的经营计划和投资方案
（2）决定公司内部管理机构的设置
（3）聘任或者解聘公司经理；根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，并决定其报酬事项 。
3.监事会的职权
（1）检查公司财务； 考试大助你成功
（2）对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议；
（3）当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求董事、高级管理人员予以纠正；
（4）提议召开临时股东会会议，在董事会不履行召集和主持股东会会议职责时召集和主持股东会会议；
（5）向股东会会议提出提案；
（6）对董事、高级管理人员提起诉讼。
（二）股份有限公司由股东大会、董事会、经理(总经理）、监事会组成
1)股东大会。股东大会由全体股东组成，是公司的最高权力机构。其职权包括：决定公司的经营方针和投资计划;选举和更换董事。决定有关董事的报酬事项;选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项;审议批准董事会的报告;审议批准监事会的报告;审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案;审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案;对公司增加或者减少注册资本作出决议;对发行公司债券作出决议;对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议;修改公司章程。
(2)董事会。董事会是公司的常设机构，对股东大会负责，其成员为5～19人。董事由股东大会选举产生，其职权包括：负责召开股东大会并向股东大会报告工作;执行股东大会决议;决定公司的经营计划和投资方案;制订公司的年度财务预、决算、利润分配方案及弥补亏损方案;制订公司增减注册资本的方案以及发行公司债券的方案;决定公司重要资产的抵押、出租、发包和转让;制订公司合并、分立、解散的方案;聘任或者解聘包括公司经理、根据经理提名聘任或者解聘公司副经理在内的高级管理人员，决定其报酮和支付方法;制定公司基本管理制度。
(3)经理(总经理)。负责公司的日常经营管理活动，依照公司章程或者董事会的授权行使职权。其职权包括：主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议;组织实施公司年度经营计划和投资方案;拟订公司内部管理机构设置方案;拟订公司的基本管理制度;制定公司的具体规章;提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人;聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员;公司章程和董事会授予的其他职权。经理列席董事会会议。
(4)监事会。对董事会及其成员和经理等管理人员行使监督职能，由股东代表和适当比例的公司职工代表组成。监事会是公司监督机构，监事不得兼作董事、经理及其他高级管理职务。监事会向股东会负责并报告工作，其职权为：监事列席董事会议;监督董事、经理等管理人员有无违犯法律、法规、公司章程及股东会决议的行为;检查公司财务状况;当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正;建议召开临时股东大会;章程规定的其他职权。