维度与指标

㈠ 关于维度与指标问题

能有些微差异, 大致上可以这样看
看一个问题时, 我们会试著从几个角度去衡量它, 这些角度可称为维度(Dimension)
如信息科技的导入问题, 常用的维度有个人能力, 高阶支持, 组织结构....
每一个维度可能有几个潜变量去衡量, 这些变量再由观察项去组成
而构念是哲学上对这些维度, 变量的总称
指标是数据与模型配合的程度
容易混乱的是, 有些学门(期刊)用construct表示低阶的变量, 有些用variable表示低阶变量
有些用factor表示低阶变量, 好在dimension一般用在高阶

㈡ 数据仓库 指标与维度的标准化 何时进行

类似于客户这种实体维度。。。有时候数据量是比较大的。比如银行客户，上千万，交易事实表上十亿数据量大的维度是很难避免的，除非你行业的数据量本来就小。金融、电信、互联网这些行业的数据仓库中会有大量的维度，维度里面的记录数也很大。

㈢ 请问绩效评价维度和绩效评价指标这两个表示的东西是一样的么

这二者之间既有联系又有区别，前者是确定绩效评价的方向，后者是具体的细化的评价指标。
以公司或部门绩效评价为例，可以按照平衡计分卡（BSC)的四个维度：财务、客户、内部流程和学习成长进行评价。每个维度下面有具体的评价指标（一般不超过5个KPI），如财务维度下可以设置净资产收益率、利润率、资产负责率等关键绩效指标。
对于个人绩效评价可以从德勤能绩四个维度去设置具体的评价指标。
供你参考

㈣ 平衡计分卡的四个维度包含哪些指标

平衡记分卡的四个维度：财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面。

一、财务面
财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。
二、客户面
平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。企业应以目标顾客和目标市场为导向，应当专注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。
三、内部营运面
建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。
四、学习与成长面
学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。学习和成长面指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、授权与相互配合。

㈤ 平衡计分卡的四个维度包含哪些指标，越详细越好。

平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。

这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。

1、财务层面

财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。

2、客户层面

在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。

客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。

3、内部经营流程层面

在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。

4、学习与成长层面

它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距.

企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。

(5)维度与指标扩展阅读：

平衡计分卡作用：

1、平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具。

2、平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。

3、平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。

4、平衡计分卡被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。

管理工具运用误区：

1、企业对管理思想或工具本身并没有理解透彻，只是机械的照搬工具或者片面的理解、运用。

2、企业的高层管理者没有给予足够高度的重视，没有决心和推动！导致变革不能顺利推进。

3、企业系统内的各个组织部门思想、步调不一致，内耗过大，导致管理工具建设进度缓慢或建成后本来的作用没有发挥出来。

4、企业内部的执行层甚至全员没有很好的学习管理工具并结合企业的实际情况进行创新运用。

5、企业高层对工具本身的期望过高，没有做好企业长期推进的准备，形成让战略成为持续性流程。

㈥ 如何区分与判断指标维度麻烦告诉我

例如时间维：日期、月份、季度、年不同层次。维成员：维的一个取值成为该维的一个维成员。如果维已经分成了多层次的，则维成员就是不同维层次取值的组合。例如：某公司销售数据在省、市、县，地理维有三个层次，则“山东省潍坊市昌邑县”就构成地理维的一个维成员。维成员并不一定要在维的每一个层次上都取值，例如：山东省，山东省潍坊市，潍坊市昌邑县都是地理维的维成员。1.1.2 指标指标，即度量。用于监测和评估企业成效。是企业收集和存储的将用于评价业务状况的数值性数据，例如：销售额、成本、利润、库存量、交易数。在企业活动中通常是通过如销售额、费用、业务指标、库存量和定额一类的关键性能指标(KPI)------度量来监测业务的成效。1.2 场景1.1 维度如何判断1.1.1 场景-1末梢为维度值-- 错误做法 -- 正确处理1.2 指标如何判断1.2.1 场景-2--错误做法此处主要产品、新产品为产品属性，属于维度体系；成长率、开发率为指标，属于指标体系。--正确处理指标体系中指标值归类依据业务环节。对指标值进行归类整理模糊不清，不知道放在哪一个指标类时，建议依据业务环节进行归类。

㈦ 薪酬分析有哪些维度、指标

■ 劳动生产率指标

这类指标主要衡量员工劳动生产率的高低，在一定生产条件不变的前提下，员工劳动生产率的高低体现了员工工作能力和工作意愿的高低。公司可以根据各自的数据统计能力和对行业数据的掌握情况，选择衡量劳动生产率的具体指标，一般来说，可选择人均销售额、人均利润等。

■ 人工成本指标

这类指标可衡量员工各项薪酬的总额及其在公司成本总额中所占的比重，体现员工绩效水平的高低和薪酬水平的合理性。如果人工成本在公司总成本中的比例降低了，而员工的收入水平并没降低，就说明员工的绩效水平有所提高，扣除价格因素，则往往是员工绩效水平提高给公司带来的新增价值。而人工成本在公司总成本中所占比重的下降也表明了公司可变成本的降低，在其他指标（如返修率、维修成本等）没有明显变化的前提下，可能给公司带来更多的利润，也使公司处于更加安全的状态。人工成本指标可以分为维持成本、奖励成本等绝对指标，也包括人工成本率等相对指标。

■ 员工离职率指标

这类指标主要可衡量员工对公司各项政策和管理环境的满意程度，部分体现薪酬的合理性。如果员工离职率，尤其是核心员工离职率提升较快或居高不下，一般与薪酬有一定的关联度，应当调查公司薪酬水平与市场平均水平之间的差距，结合员工离职面谈，找到员工离职的真正原因。如果是薪酬的原因则需要分析这种差距是否合理，并相应调整公司的薪酬策略和薪酬水平。

上述指标的选用可以针对整个企业进行分析，也可以对指标进行修改后，选择企业的一个局部如某分厂或某部门进行分析，甚至可以针对某一类人进行分析。下面以A公司为例具体阐述。

A公司人力资源部门年底进行盘点时考察了如下几个指标数据：

1. 公司人均利润由上年的30万元/人，上升到32万元/人，增幅约7%；

2. 员工人均收入为4万元/人，比上年增长了5%；

3. 公司薪酬成本占总成本的比率为30%，比上年略降了3%；

4. 员工离职率为3%，核心员工离职率为5%，与上年相比没有太大变化。

对上述指标，结合其他相关数据，人力资源部做出了如下分析：

● 在公司主要产品未发生较大变化和员工人数未出现大幅减少的情况下，公司人均利润的上升是由于产销量的增加而实现的。而这种产销量的增加，往往是员工劳动生产率提升或者员工劳动时间增加的结果，不到10%的增长幅度也在合理增长范围之内，可以视为公司采取各项措施激励员工，提升公司整体绩效的成效；

● 员工人均收入的增加是部分员工基本工资增长所致，与公司业务利润增长35%相比，属于正常增长的范围；

● 公司薪酬成本占总成本的比率有所下降，其实是当年原材料价格上涨造成的原材料成本在公司总成本所占比例上升所致，员工薪酬占公司总成本的比率并没有下降。与行业平均水平28%相比，公司总体薪酬水平仍然偏高，没有成本优势；

● 公司员工离职率与行业离职率相比偏低，但是核心员工离职率高于整体员工离职率。经调查发现，虽然企业整体薪酬水平高于行业平均水平，但核心员工的薪酬水平比行业某些领先企业偏低，这在某种程度上造成了核心员工流失较多。另外，某些竞争企业有针对性地挖人，也给该公司的核心人才保留造成一定的冲击。因此，公司应该针对领先企业和竞争企业，重新定位公司的薪酬策略，并相应调整薪酬政策。
■ 薪资均衡指标
薪资均衡指标是一个有效衡量和评估酬薪体系的指标，它被广泛的应用在人力资源管理的薪资制度诊断和管理中，基本的计算公式有如下四种：薪资均衡指标＝ 薪资/薪距中点 ；薪资均衡指标＝个人实际所得薪资/部门或企业薪距中点；薪资均衡指标＝部门平均薪资/企业薪距中点； 薪资均衡指标＝企业平均薪资/行业薪距中点。
薪资均衡指标是一个相对的指标值，由于它计算简单，即能反映个体员工在不同团体中的薪资相对位置，又能反映不同的部门和企业的薪资相对位置。在同一个企业或者部门内部，员工之间的薪资均衡指标可以相互比较，在不同的部门和企业之间，薪资均衡指标也可以进行对照，因此，它被广泛的应用于酬薪体系的衡量与评估，成为人力资源管理中一个有力的计划和控制工具。

㈧ kpi的四个维度分别对应哪些指标

你说的应该是BSC的四个维度对应哪些KPI指标吧？这个要视具体的考核对象而定。我做过的一个关于酒店客服部经理的考核方案是这样的：

表格太大，压缩了一下。后面还有几列是权重、绩效目标值、评分标准和得分，就不展示了。希望可以给到你参考。

㈨ “维度” 和 “指标” 的区别

锥形流量计是一种新型的可精确测量各种雷诺数的高精度流量计，可满足各种介质的应用条件要求其操作原理同其它各种类型的差压原理相同，都是基于密封管道中的能量守恒定理，锥形流量计由于具有独一无二的设计结构，因而性能更优。