财务总监汇率

㈠ 财务总监实施财务战略有哪几类

集团公司财务管理案例全球一致的财务管理战略路线图－诺基亚中国的财务战略实施案例中国作为诺基亚全球最大的单一市场，供应全球五分之一手机产量，也是诺基亚全球子公司最多、投资最多的地区，诺基亚的战略财务管理体系也随着其全球运营体系一起延伸到中国。这些被移植到中国的财务管理体系包括其会计核算体系，资金管理体系，经营管理与控制体系（预算与业绩评价），风险管理体系。诺基亚的中国财务战略实际上包括三个方面的内容：第一，是其中国区财务战略目标的确立；第二，是其财务管理的体系结构与系统战略；第三，是其财务管理体系建立的实施战略。第二个战略部署决定了诺基亚中国将采取与诺基亚全球相同的财务管理概念和系统，第三个战略的实施完美实现了这个想法，而这些将帮助它最终达到中国财务战略目标。那么，它的中国财务战略有什么值得借鉴之处呢？诺基亚中国战略的目标是追求这个巨大的市场中的高份额和生产加工环境下的低成本，它的财务战略核心是建立一套与其全球一致的财务管理体系，它的成功之处在于它的整个实施策略和步骤。集团财务战略延伸到中国区过程与实施步骤诺基亚对中国区财务管理体系的建立，应用了管理技术转让的手法，传授一种先进的财务管理技术远比总部进行统一的财务管理控制要好听顺耳的多，在一定程度上减少了实施过程中的抵触障碍。1995年诺基亚在中国的业务开始发展，成立了三家合资公司，生产手机和网络设备，公司的发展很迅猛，十年时间销售额从10亿增长到今天的500亿，人员由100人增长到5000人，发展如此之快的企业，管理方面依然井井有条，那么它是如何在短期内建立起良好的财务管理体系并赖以支撑业务的发展呢？这经历了一个渐进的过程，在一开始，诺基亚中国企业的财务管理并不是世界级的，或者说，完全是本地水平的会计核算而已，唯一不同的是招聘的都是高水平、高素质的会计人员，这为以后的发展和转型奠定了基础，但是会计报告是由诺基亚派到合资公司的人来做。在会计核算体系健全稳定之后，诺基亚亚太区负责会计体系的主管就经常来中国，为会计人员讲解诺基亚会计核算的理念、对帐的流程、母子公司协调一致的方法、作为诺基亚公司的子公司需要遵守的会计准则，并反复与会计人员确定本地的特殊会计政策，需要遵守的中国会计制度、税法的细节、中国的统计报告时间、规定，以及是否具有可以协商的灵活性等等；在培训、指导的同时搜集和确认了本地的相关信息；会计人员多数是初次接触世界大公司的现代会计理念以及国外的会计准则，因此，培训非常成功和有效。没用多久，诺基亚开始在中国使用与诺基亚相同的财务软件，软件系统是全球联网，设置相同的会计科目，使用相同的供应商和客户数据库，使用与全球一致的会计准则，并针对中国的外汇汇率不同与折旧年限的限制等进行单独调整，以便在此基础上，提供能够满足本地法律要求的财务报表，还有更难的工作，比如：诺基亚的会计体系主管人员与本地的会计人员一起同税务机关和统计机关商谈，最后政府主管部门同意合资公司使用与诺基亚公司相同的结帐时间，这改变了中国本地按月度为时间单位的结帐方式，改成与诺基亚全球一致的按周结帐的方式。无论在系统、技术、人员还是政策层面，都扫除了障碍，建立了与诺基亚全球一致的会计信息系统。这个系统的建立，为诺基亚管理和监控中国区的业务提供了便利的条件，在形式上也完成了集团公司财务统一管理的架构雏形，而这个步骤也进行的非常顺利，没有产生任何负面影响，时间前后经历了约3年的时间，会计核算体系统一之后，诺基亚派来的财务人员就离开了中国区．这些人员的工资原来都是由诺基亚总部支付，避免了子公司的抵触，节省了子公司的费用，诺基亚总部获得了掌控子公司的权利和机会，并促使了本地与全球的顺利接轨，应该是双赢的局面，这个过程对于诺基亚的财务战略的形成至关重要，因此，费用就显得不重要了，这也是具体工作环节中的技巧之一。每一个点的布置都是为了成就最后的目标尽快实现。它所带来的收益远远大于付出的成本。在会计体系建立的后期，诺基亚派来中国一些财务控制人员，称为财务总监，（businesscontroller），这些财务总监被派到财务部、制造部、销售部等等业务部门，人事关系隶属于财务部，工资费用依然是由诺基亚总部负担，他们负责控制业务部门的经营并辅助业务部门经理进行管理、商业交易和预算，并同时向业务部们经理和财务部经理汇报工作。在这些财务总监来到合资公司之前，合资公司的财务部根本没有设置这些职位和职责，也没有人做这些事情，财务部的主要职责就是记帐和报表，他们与本地财务人员共同探讨问题解决问题，并指导本地财务人员做管理报告和预算，参与绩效考核与费用控制，并与本地高级财务人员一起参与诺基亚的财务总监会议，在这些合作与会议中，使得本地财务人员学习如何代表公司和总部的利益，学习如何与业务人员交涉和解决问题，学习如何参与到经营决策中，学习如何为企业经营管理设计财务方案等等。经过两年多时间的磨合，这些诺基亚派来的财务总监逐步被本地人取代了，在中国区逐步形成了以预算和业绩评价为主的财务管理的经营控制体系，这个体系的建立成功来源于两个方面，一个是人力资源的培养，一个是诺基亚管理控制方法与风格的落地．成功的地方在于，最终并不仅仅是建成了一个财务管理控制体系，而是建成了一个‘诺基亚式’的管理控制体系，这一点是最关键的，这个风格与管理理念的形成，奠定了日后的诺基亚全球管理指示的被接受和有效落实的基础，因为所有财务总监都是接受这种管理风格、管理思想与管理方式，认为只有这样的做法才是正确与有价值的，这使得管理很到位，执行力非常强。接下来引入中国的是资金管理模式。其实，诺基亚的集团资金统一管理做法早就明确的，只是在中国区很难行的通。一方面是因为中国的外汇管制瓶颈问题，另一方面也是诺基亚自己单方面的充分准备过程；因此也就没有子公司在意资金管理这件事情，反正公司业绩好，有很多钱，资金管理相对来说轻松多了。但是，诺基亚要贯彻的资金管理是充分发挥其资金效率的一条路，因此，诺基亚总部在很早的时候就委派人员到中国区，负责建立资金管理体系的工作，这个工作遇到的第一个难题就是子公司没有人积极响应，甚至是极力躲闪和抵触，每一个子公司都有自己的利益，尤其体现在资金方面，没有人愿意别人占自己的便宜，更不希望总部的人员来指手划脚。但是，诺基亚并没有被这个困难拦住，事实上，它根本就没有碰到这个困难，为什么呢？因为它根本就没有在中国区实行资金集中管理的政策，而是利用了两年时间在做协助各个子公司管理资金的助手，他们利用自己的专业知识和诺基亚的信用，与合作的大银行谈优惠条件的贷款，他们与各个子公司谈互抵的结帐方式并起草相关文件，同时提供结帐信用担保，他们根据诺基亚国际市场资金情况和企业的采购周期与银行谈外汇风险的屏蔽，并协助起草相关文件，所有这些工作都非常专业和有价值。比如：每个子公司单独都不能拿到他们谈的优惠贷款。这样，子公司就直接使用了他们提供的资金管理方面的服务，最后，子公司完全依赖诺基亚方面提供的资金和金融方面的技术支持与观念；并且，每一个子公司发现自己实际上都参与到了诺基亚的资金管理统一集中的游戏规则中，这个游戏给每一个企业都带来了益处，更给诺基亚集团带来最大效益，提高了整个集团的资金使用效率和竞争能力。上面介绍了几个财务管理的关键技术在中国区的落地过程，风险管理的体系建立也是使用了同样的技术转让的手法来实现，这些财务管理体系的建立过程实际上就是诺基亚中国财务战略的第一个部分，我们可以称之为财务管理体系建立战略。四条线的完善财务管理体系架构第一条线是会计信息系统，这个信息系统是由ERP担当，可以使全球信息实时集中，便于决策信息的搜集和整理，便于掌握各项业务和产品的状况，便于监控各个公司的运营情况，这是个提供信息的服务平台，系统与数据库是非常主要的，稳定的会计政策和执行的准则是基础，标准化的编码可以使其自动化程度更高，因此，为企业降低成本带来的途径，在这种安排下的会计处理人员将不需要复杂的判断和知识，只要按照指导手册和业务人员的信息就可以早就一个好的帐，在此情况下，会计人员完全可以共享和外包服务。实际上，财务管理的最基础工作和赖以发挥的前提是有一个好的信息系统支撑，包括软件系统与网络、人力配置（会计人员和ERP维护人员等）、会计规范、会计要素编码与流程。看似非常基础的一个事情，真正能做好的企业很少，由于信息不及时准确而带来的决策失误、管理不善、竞争力下降的例子比比皆是，这也是为什么诺基亚财务健康的根本理由，也体现在了它财务管理延伸和搭建的第一个环节，而不是侧重于先管控预算与业务的惯用手法，这个做法实际上是表明了企业的一种长期态势和长远利益为上的管理思维。第二条线是财务控制系统，这个系统是主要由人构成的，由大大小小的很多层次的财务总监构成，诺基亚公司的财务总监数量恐怕也是全球大企业中比例最高的了，这体现了诺基亚的资源投向哲学，在公司管理最重要的地方投入大量的人力，诺基亚财务管理的健康也有赖于其对财务管理的重视，仅仅财务总监数量这一条就是最好的体现，诺基亚从上到下的整个管理政令的贯彻和企业经营的掌控都是靠这个庞大的财务总监网络来实现的。在诺基亚，财务总监体系的关键作用不是监控与创造企业价值，而是确保整个集团所有公司与总部的战略一致，一个庞大的公司因对竞争却如此灵活，就是因为其整体感，所有公司的目标与策略是与总部完全一致和统一的。同时，诺基亚也赋予了财务总监在同样业务级别上的最高监管权利，也就是业务经理的行动方案必须征得财务总监的同意方可实施，同时，财务总监也全力辅助业务经理做出最好的决策。对财务总监的培养和不断培训是确保财务总监体系有效发挥作用的基础工作，因此，财务总监的选拔和指导、在不同业务岗位的轮岗以使其体验不同的业务特点与理解问题所在，在各个国家的轮岗以接受不同文化和培养交流与合作能力，都是其财务战略实施过程中非常重要的措施。第三条线是资金管理系统，这个系统是由一系列资金管理政策构成的，诺基亚有非常明确的资金管理思路和具体执行的标准和方法，这些包括※外汇交易风险控制：每个公司每周通过外汇风险揭示的工具，预测自己公司的未来外汇风险和已经采取的套期保值等风险屏蔽措施，财务中心将监督子公司的外汇风险规避工作并将仍然还暴露在外的部分在总部统一采取风险规避措施来协助子公司降低外汇风险。※融资与资金流动性管理：诺基亚的每一个子公司都要以周为单位预测未来1个月和12个月的资金流情况，每周预测，滚动更新。诺基亚财务中心为子公司提供低成本的融资，同时，也为有富余资金的子公司委托贷款给其他公司，并担保风险。※结算管理：诺基亚全球使用诺基亚银行清算系统BankLink（NBL）和本地集中清帐系统Netting（CDN），在象中国大陆这样外汇管制的地区，本地企业之间要先清算，以减少外汇收付的繁琐程序，然后参与全球BankLink清算。※银行关系：结算中心负责与银行谈判，以最低的成本获得最好的结算服务和融资服务，甚至是为企业两身定做的服务。※客户信用管理：制定信用政策和提供技术支持，确保子公司在经营中理解每一桩业务的客户和利益，在此基础上才能做交易以及按照政策和经验进行赊销；而且要避免违法行为比如不知觉参与洗钱活动等。※应收帐款贴现：负责协助子公司对应收帐款进行转卖，在可以接受成本的情况下，将应收帐款出售，诺基亚要以最低成本来规避风险。上面这一系列的政策将被用来作为各个公司财务工作的指南，并遵守相关的流程和标准，定期汇报执行情况，这使得诺基亚的资金流转非常高效，风险低，完全体现了以股东价值为目标的思想。第四条线是风险控制体系，这个体系主要是针对商务、法律、财务和财产风险而制定，也是财务监控的范围，由于诺基亚公司控制企业经营的风险出发点非常明确——为股东创造最大价值，因此，根据股东价值模型：股东价值＝公司利润／公司风险：即利润越高股东价值越大，风险越大股东价值越小。如果企业管理者进行了很好的风险管理和控制，风险可以转化为成本，那么，在这种情况下，股东价值＝公司利润。基于此，诺基亚的风险管理目标就是：通过减少纯粹风险的成本而使股东的商业价值最大化；通过风险管理，确保企业在任何情况下都能将经营继续下去。为实现这个目标，诺基亚确立了清晰的风险管理理念：“公司有责任采取有效的风险管理措施（作为核心管理能力之一）支持公司完成其价值目标。”由于风险管理并不是一个独立的程序或者行动，而是融于日常的商业交易和管理活动实践中的，因此，诺基亚公司在其《风险管理政策》中清楚地描述了风险与风险管理措施应用于实际工作的指导方针，具体原则如下：1．通过采用最基本的、系统的方法管理来自商业交易活动、支持平台和运作流程中的各种风险；2．风险管理是诺基亚公司的管理层和所有员工的基本责任，包括：对自己职责和经营范围内可预见的风险有责任（并且是作为风险管理的第一责任人）提醒他人和管理层注意；3．积极的预见和管理风险，在机会中获取直接的利益并管理潜在的危险；明确的中国地区财务管理战略目标诺基亚的中国财务管理目标应该由下面一些要点组成：能够完全领悟诺基亚全球财务管理政策，并将总部的指示贯彻到底，配合总部财务管理，协调一致发展，发挥集团财务资源的最大效率，充分发挥财务管理职能，保证本地业务的健康发展，妥善安排本地经营目标策略，合理避税，避免风险，制定合理的转让价格。这些目标的制定，关注于两个方面，一个是集团利益，长远利益；一个是本地利益，分配利益；因此，诺基亚可以耐心而细致的进行整体布局，深入扩展或者叫克隆成熟的财务管理模式到中国，形成全球一体化的财务管理模式和统一的战略。从上面介绍的目标的设定、体系架构的搭建和实施的步骤上看，它所采用的财务战略全球扩张方式完全是仿照技术转让的模式来进行的；一个成熟的大型跨国公司在在制定中国财务战略时时煞费苦心，也是值得借鉴的。

㈡ 如果你是进出口企业的财务总监,你应如何应对汇率变动对企业带来的不利影响

人民币升值，购买力增加了。但对我国出口造成影响，人民币的升值导致生产成本的增加，则出口的利润减少了。人民币升值对我国进口有好处，购买力的增加，使得一样多的人民币可以买到更多的东西。所以说，人民币升值，利进口，损出口。对于国内来说，人民币升值对生活的影响不大，因为国内都是使用人民币作为流通货币。

㈢ 财务总监如何加强对公司现金的管理和控制

1、保安全
(1)资金管理内部控制制度：授权分工、复核审批、监督盘点发现检查、岗位轮换
(2)票据风险控制
2、争收益
(1)有价证券、保本理财风险控制
(2)套期保值
(3)风险对冲：汇率、利率

㈣ 两次被“今日说法”曝光的詹恩贵，是如何应聘财务总监，盗走1900万的

詹恩贵，他的作案经历相当传奇，被称上史上最励志的“窃贼”！初中毕业的他，曾假冒他人身份入职某高速公路项目部，盗走现金700万。第三次出狱他，利用在监狱自学的法律与财会知识，入职某民营企业财务总监，年薪36万仍不知足，再次盗走1900元万！他也是唯一一个上过两次今日说法的人。

詹恩贵这个人有一股不服输的精神，也确实聪明，能力也很强，只可惜走了不归路。作者想，如果詹恩贵在南京得到老总认可后，及时悬崖勒马，如实向老总坦白自己的过往，会是什么样的结局？

㈤ 如何应对经济崛起时期的汇率升值压力

20世纪60、70年代以后，日本和德国几乎在同一历史时期出现了经济高速增长，崛起过程中，汇率升值也都曾经成为困扰这两个国家宏观经济政策的难题。
面对货币升值压力，日本和德国采用了不同的对策，给这两个国家的宏观稳定和经济

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增长带来了截然不同的影响。
日本的教训
二战过后，日本相对美国的经济实力逐步增强，日本产品国际竞争力日益强大，70年代以后，日本出口在趋势上大于进口，经常项目保持持续性顺差。持续的贸易顺差造成了国内的货币政策压力，同时也带来了美国和其他贸易伙伴国的不满。当一个国家相对于世界经济的其它部分保持了较快劳动生产率的时候，汇率升值本来是一件很自然的事情，它会引导国内经济资源在贸易品和非贸易品部门之间重新配置，实现贸易品部门和非贸易品部门之间的协调发展。令人遗憾的是，日元升值过程当中，汇率政策和赁币政策的错位给日本经济带来了非常不利的宏观经济环境，并伴生了一系列后遗症。
在60年代，日本基本保持钉住美元的汇率制度，日元和美元的名义汇率基本保持在360：1的水平上，该时期内，日本的对外贸易也基本保持平衡，少量的贸易逆差由资本项目下的顺差弥补。60年代末期，受约翰逊总统伟大社会计划和越战升级的影响，美元难以继续维持布雷顿森林体系下的固定汇率，以德国为首的其它国家也不愿忍受美国向世界输出通货膨胀。1971年，尼克松总统彻底中断了美元和黄金的兑换承诺，同时单边向所有美国进口商品征收10％的进口附加税，市场预期美元贬值。
最初，日本银行不愿放弃360：1的汇率水平，但是，市场上出现的美元贬值预期引起了美元的大量抛售。尽管日本当时对资本账户还保持严格管制，但日本银行在短短几周时间内因为吸纳美元超额供给使基础货币供给增长了50％，360：1的汇率水平再也难以维持，日元开始走上升值之路。
面对美国为首的贸易逆差国的压力，货币当局不得不让汇率升值。但是，汇率升值引起了国内贸易品部门的反对。如日本尼桑公司财务总监所言：日本公司辛辛苦苦花了十几年的时间节省成本，但是，日元升值一夜之间把这些努力全都白费了。
为了减缓日元升值压力，日本货币当局采取扩张性货币政策试图缓解日元升值压力。表面看来，日本货币当局采取低利率政策可谓一箭双雕：低利率有利于激励私人部门(主要是日本银行)持有更多的美元资产，减少外汇市场上日元升值压力。同时，根据传统的宏观经济增长工具箱，降低利率有利于扩张需求，有利于减少了由于日元升值给经济增长带来的负面影响。然而，扩张性货币政策的实际效果是，不仅无法在长期内阻挡日元的升值，反而给国内带来了严重的通货膨胀，70年代中期，日本通货膨胀最高达到了接近25％的水平。
广场协议以前，尽管日元升值，但是幅度并不很大。广场协议以后，在1985-1987年短短的3年时间里，日元升值75％。汇率的调整要求原来在贸易品部门的投资大量转向非贸易品部门。日本储蓄率非常高，高储蓄率同时也支撑着非常高的投资率。当贸易品部门突然难以为巨大的资本创造利润时，资本流向何处呢?日本国内金融市场难以在短时间内为这些过剩资本找到合理的出路，于是，大量资本涌向房地产市场和股票市场，泡沫经济一触即发。紧要关头，迫于日元升值压力的日本货币当局又一次大幅下调利率，希望能缓解日元升值压力，同时也希望借此减少汇率升值带给日本经济的负面影响。但扩张货币政策还是没有改变日元升值的趋势，相反地，低利率向市场注入了大量流动性，刺激着洪水般的资本涌向房地产和股票市场，泡沫经济由此而生。
德国的经验
20世纪60--90年代，德国经济和日本经济有非常相似的地方，二者都成为了战后世界经济最突出的亮点，也都经历了持续的贸易顺差。
1960-1990年的30年间，德国的对外贸易几乎无一例外地保持顺差，而且顺差规模在1965年以后逐步扩大。和日本不同的是，德国的对外贸易更多地在欧洲国家占据较大比重，对美国虽然也有大量贸易顺差，但远不如日本贸易顺差那样集中。
在持续的贸易顺差的推动下，马克持续升值。从1960-1990年，马克对美元的名义汇率从4．17：1升值到1．49：1，期间内累计升值2．79倍。同期内，马克经过贸易加权的名义汇率升值2．43倍。无论是对美元的双边名义汇率，还是贸易加权的名义汇率，同期内马克升值的幅度都超过了日元。
布雷顿森林体系解体以前，马克对美元保持固定汇率。同期内，德国经济相对美国经济走强。固定的汇率无法反映国与国之间的经济实力变化，为了保持和美元固定的汇率，德国货币当局不得不在市场上购入超额供给的美元。货币当局美元资产的不断增加威胁到了国内的物价稳定。尼克松冲击以后，对国内通货膨胀深恶痛绝的德国货币当局放弃了当时4马克兑换1美元的固定比价，马克开始连续升值。
尽管马克升值，但是德国的贸易顺差并没有因此减少，持续的贸易顺差不断推动马克的进一步升值。
德国货币当局政策旗帜鲜明，重心是国内，尤其是国内物价和产出稳定，马克汇率处于相对次要的地位。1974年，德国放松外汇汇兑方面的管制。在独立货币政策、资本自由流动和固定汇率三难选择之间，德国货币当局同样选择了独立货币政策和资本自由流动，让马克汇率自由浮动。德国货币当局旗帜鲜明地贯彻货币政策独立性，物价和产出稳定是货币当局最关心的事情。相对而言，马克汇率居于次要的位置上，货币当局基本贯彻了资本自由流动下的浮动汇率制度，不会因为缓解马克升值压力而牺牲国内的物价稳定。
借助欧洲区域内的货币联动机制，德国马克汇率较少受到投机资本的冲击，欧洲其它国家在一定程度上分担了马克升值的压力。欧洲共同体国家于1972年达成协议，区域内各国货币之间汇率波动幅度保持在2．25％以内。1979年欧洲货币体系正式建立以后，这一区域内的汇率联动机制也被延续下来。欧洲货币联动机制的建立在一定程度上把对马克升值的投机资本转移到了那些货币联动机制中相对较弱的货币身上。无论是来自美国的压力，还是来自德国自身某项关键经济指标的变化，当市场普遍预期马克相对美元要升值的时候，投机资本并不直接冲击马克，而是把注意力集中在了相对马克较弱的里拉、英镑或者是其它欧洲国家货币身上。
启示
通过以上日本、德国1960-1990年汇率波动历史的回顾，可以发现以下几方面的启示：
一国经历经济崛起的过程中，会自然而然地遇到汇率升值的压力，汇率必然需要随着这种趋势进行调整。
经济基本面的调整往往是缓慢渐进的过程，与此相对应，汇率的调整最好也是缓慢渐进的，这样的调整过程最符合经济基本面变化的要求，最有效率。另外，渐进的调整过程有利于国内经济资源在贸易品和非贸易品部门之间的重新配置。日本的教训告诉我们，面临非常突然的大幅汇率调整，国内投资会一下子找不到出路，这部分资本如果大量涌向资本市场，很可能引发泡沫经济。
政策目标的取舍方面，要强调维护国内货币政策的自主性，决不能让货币政策成为汇率政策的附庸。德国的货币当局旗帜鲜明地奉行独立的货币政策，国内产出和物价都比较稳定，没有因为汇率价格中的泡沫伤害国内的经济；日本试图利用货币政策保汇率，最终，汇率没保住，反而触发了国内通货膨胀和泡沫经济。德国的经验表明，只要货币当局旗帜鲜明地维护国内物价和产出稳定，汇率浮动和资本项目开放并不足以破坏国内经济。在一国经济崛起的过程中要防止某些大国经常地指手画脚，这就需要向外界给出坚决维护国内货币政策自主性的明确信号，同时通过加强国际间的政策协调(如果在非常严重的时期也可以诉求于突然的资本管制)缓解国际压力。绝不能牺牲国内货币政策保汇率政策。
区域货币合作有利于区域内强国减少投机资本冲击，减少汇率升值对贸易品部门的负面影响。利用欧洲货币区的汇率联动机制，德国把投机资本引向了区域内那些弱国货币的身上，同时又借助予区域内的汇率联动减少了该国货币在区域内的升值，保持了区域内的贸易和投资稳定。(社科院世界经济与政治研究所张斌何帆)

㈥ 财务总监如何在企业的价值管理中发挥作用

一、全面预算管理

预算管理，是基于未来各种业务中的投入产出的价值规划、计划，是对未来一定期间企业实现资本的保值增值的具体的谋划，而不是为生产而生产、为经营而经营；要根据公司战略、方针目标，将指标层层落实到各单位、个人，将人力、财力、物力在各业务单元上分配，形成一系列预算构成的体系，分为长期预算和短期预算。它是各部门工作的奋斗目标、协调工具、控制标准、考核依据。制订科学的预算并严格执行之，能使企业经营按预定轨道运行，不至于盲目扩张、盲目投资，不至于偏离其战略目标；能使人财物在各环节合理协调配置，不至于资金链断裂，引发财务危机，因而避免损失浪费和经营无效、经营失败等极端不利情形出现。财务预算包括了现金预算、利润表预算、资产负债表预算。为日常业务运行提供财力保证，为利润目标实现提供指导纲领，为资产保值增值提供规划文件。具体实施预算管理工作时，宜使用滚动预算，使生产经营均衡运行，避免前松后紧等不利现象发生。

二、投资管理

投资分为实业资本投资与虚拟资本投资，二者在一定条件下可转化。譬如，投资于实业资本的企业上市，其资本被证券化，成为了虚拟资本；而投资于虚拟资本的证券，超过了控制权，其实际的企业就可接管过去，成为其子公司，构成企业并购，纳入合并报表范围，转化为实业投资。出售、并购企业要根据公司战略、行业或产品的生命周期来决定。价值评估要根据未来现金净流量现值来进行。在并购企业时要注意：对可辨认资产估价不可过高，要按市价或净现金流现值或重置成本评估；对无形资产估价也要科学合理；要充分估计到并购后企业整合在企业文化、技术、工作流程、业务上的难度，保证并购成功，发挥各方面协同效应，取得协同价值。在出售企业时，要充分评估到无形资产的价值，如土地使用权、地下矿藏、商誉、专利技术等。并购企业中价值巨大增值的案例是不少的，证券投资中的利益也是不容忽视的，更新、扩建、技改创新项目对增强核心竞争力有作用，对获得超额价值有影响。另外，对于通货膨胀、利率、汇率的影响在各项决策中要充分予以考虑，在业绩考核与评价中要科学地剔除通货膨胀的影响。

三、资本结构管理

资本结构指自有资本与借入资本在总资本中各自的比重情况。对它们的结构进行管理，主要出于对利息成本可以税前扣除的优惠的考虑，同时又要考虑能借到资金的最大额度与使用效果，也涉及利润分配政策。

四、套期保值管理

由于企业所需原材料与生产的产品价格，会随市场的变化而不断波动，有的会波动很大，就会严重影响产品的生产成本与销售收入，导致成本预算或销售收入预算及利润预算无法完成，财务状况陷入困境。在没有套期保值下，人们只能对此处于“必然王国”状态。然而，一旦严格使用套期保值工具，就能将波动很大的价格市场，化为波动很小的价格市场，在方向判断正确下，其效果比正常市场情况好很多。对于通货膨胀、利率、汇率的波动，也可采用远期合同等手段防范它们的风险。套期保值管理中，要执行铁的纪律：交易方向相反原则；商品品种相同或相近原则；商品数量相同或相当原则；交割日期相同或相近原则。对于实行套期保值没有现成条件的，可以构造资产组的方式来类似操作套期保值管理，即广义套期保值管理。这对于防范市场风险有重要意义。

五、税务及优惠政策利用管理

精通税法、合理避税、充分利用政府各项优惠政策，对提高企业经济效益有着不可忽视的作用。它可贯穿于企业经营决策各方面，包括财务管理各方面。如税法认定折旧可以税前扣除，对更新、租用还是维修固定资产的决策有影响；自主研发项目形成无形资产税前抵扣加计50%，对自主研发还是外包研发的决策有影响。在一些开发区的税收优于一般区域的税收，对项目设在原处还是设在开发区的决策有影响；自然灾害发生时，一方面，参与财产保险的情况下，可获得一定比例保险赔偿，因而要对相应财产统计；另一方面，有的可获当年免税优惠。一些出口企业能获得出口退税利益，对产品出口还是就地销售的决策有影响。对税务政策的变动，要有灵敏的反应。
六、风险防范与管理

一个企业无论多么有利可图、盈利能力有多大、成长速度有多快，如果不重视风险的防范与管理，都很可能一夜之间就化为乌有了。这样的案例太多了。以马航MH370为例，这是今年以来至今仍扑朔迷离的事件，它的严重性足可使马航破产。导致原因之一，就是风险防范与管理没有被相关高层重视和付诸切实可行的措施与制度。风险分为战略风险、财务风险、运营风险和危害性风险。按其来源分为外部风险和内部风险。企业的外部风险来自企业经营的外部环境，包括外部环境本身和外部环境的变化对企业目标的影响，如社会政治风险、供应链风险、市场风险、竞争对手风险、技术革新风险、法律法规风险、环保标准、利率汇率税率风险、自然地理环境风险、灾害风险、国际恐怖、军事冲突、所在国政策取向与有关政策限制。企业的内部风险来源于企业的决策和经营活动。企业决策的风险一方面表现在与外界环境不相适应，另一方面表现在企业本身的经营活动中。经营活动中的风险来自企业的各个流程和各个部门。但是在稳定的环境下，以中国国家环境为参考，法律、法规、制度与环保标准风险显得不一般。因为违反之很可能就意味处分与罚款，就是直接的损失，或引起长期的潜在损失。比如，一些休闲、浴足、洗浴、理发、温泉、酒店、宾馆等行业为招揽生意、迎合顾客不当需求而从事不法经营并牟利，就不免受到法律制裁，导致关闭；有的冶炼、造纸等行业不重视劳保、环保措施，排出严重污染气体，连操作人员都在短期就患上肝肺等疾病；河水浑浊成为红色不再清澈，周围居民有相当部分不治患者与之有直接的关联。这些直接间接的破坏活动，不是用破产能了结的问题，必须严加整顿，不达标不生产不营业。因此，诸如此类风险的防范与管理的必要性，是毋庸多言的。应对风险的策略有规避、分散、转移、接受，在实务操作中，要权衡利弊而灵活运用一种或综合运用多种策略。

㈦ 财务总监如何面对人民币汇率变动对企业的影响

现代大企业的财务总监几乎都是职业经理人，他不一定和老板有长久交情，他有专业理念，不做橡皮图章，谨守“诚实和正直”的职业信条，不只对老板，也对所有股东一视同仁。 所以，要做独立自主的、明智的财务总监还需具备良好的软性技巧，尤其是现在，很多公司都是多元化的，这就要求财务总监要处理很多除财务之外的东西，从一个圈子到另一个圈子，财务也不再是过去人们所想像的那样只是同数字打交道了。 财务总监还需有国际视野，因为企业处于风云变幻的世界中，你需要随时关注来自各个方面的信息，一个好的财务总监，是决策后的那只推手，对我国的很多财务总监来说，要达到这个目标还有很长的一段路要走，还有很多的知识要学，还有更多的领域要尝试。 中央财经大学职业化财务总监（CFO）培训班，是在时代的步伐下孕育出来的，我们致力于把最新的理念和专业的知识教给我们的学员。旨在帮助企业CFO（财务总监）及所有高层管理者提升其现代战略财务能力，增强全局观念和财务控制能力，以更全面、更深刻的眼光审视企业价值，最终实现企业价值可持续增长的目标。中财大财务总监班课程设置
（一）战略思维
1.企业战略与财务战略：企业和行业发展的方法论和路线图；企业战略与财务战略的一致性
2.财务总监的职责定位：优秀CFO的系统观与决策观；公司治理与CFO的职责与定位
3.中美会计准则分析及应用：国内外最新会计准则比较
（二）专业技能
1.财务管理 ：财务管理与资金运作
2.财务分析：财务分析；财务报表深度精析
3.预算管理：预算的制定、执行与管理
4.现金流管理：现金流量与营运资金管理
5.成本管理：成本分析、控制与管理
6.税务筹划与税收政策：最新税收政策与纳税筹划
7.资本运作与投融资：融资常规技战术及海内外上市；投资与并购重组；风险投资与私募股权投资；机构投资者及股票与基金实务
8.财务信息化建设：财务信息化建设及ERP；Excel表格、工具软件在预算、估值、分析中的应用
（三）风险控制
1.内部控制与风险管理：内部控制与风险管理
2.相关财经法律法规：经济法、合同法与相关法律法规；企业常见法律纠纷解析
3.外汇运作与外汇风险管理：涉外企业的外汇风险管理
4.财务诊断与风险防范：财务风险管理与防御体系建设
5.信用管理与应收款管理：有效应收款管理与信用控制㈣公共关系
1. 领导力与团队建设：领导力与财务领导的创新思维；职业化团队建设与执行力
2. 职业形象与商业礼仪：管理沟通；CFO的职业形象与商务礼仪教学模式及优势：
1、从战略思维和课程实战两方面深入讲解企业管理和理财之道，使自身得到双向提升；
2、互动讨论与案例分析；

㈧ 会计学 审计学 金融学 经济学这4个专业的区别 希望能详细解释一下各个专业所学习的课程和以后的就业方向

审计学本科主干学科
经济法
审计学本科主要课程
宏观经济学、管理学原理、管理信息系统、经济法、税法、财务会计。
审计学本科有哪些课程
主要课程:微观经济学、宏观经济学、管理学原理、管理信息系统、经济法、税法、财务会计、成本会计、财务管理、内部控制审计、财务审计、管理审计、建设项目审计、计算机审计、法务会计等。

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㈨ 如何加强资金管理

加强资金管理：
【1】指定专门的机构或部门负责资金管理；
【2】资金收入及时入账；
【3】资金支出需要经过严格的审批；
【4】制定资金预算并按预算进行管理；
【5】定期报告资金使用和结余情况。

以下是某公司的资金管理制度，供参考。

《资金管理办法》实例
第一条 为加强对公司系统内资金使用的监督和管理，加速资金周转，提高资金利润率，保证资金安全，特制定本办法。
第二条 管理机构
1．公司设立资金管理部，在财务总监领导下，办理各二级公司以及公司内部独立单位的结算、贷款、外汇调剂和资金管理工作。
2．结算中心具有管理和服务的双重职能。与下属公司在资金管理工作中是监督与被监督，管理与接受管理的关系，在结算业务中是服务与被服务的客户关系。
第三条 存款管理
公司内各二级公司除在附近银行保留一个存款户，办理小额零星结算外，必须在资金部开设存款账户，办理各种结算业务，在资金部的结算量和旬、月末余额的比例不得低于80%，10万元以上的大额款项支付必须在资金管理部办理，特殊情况需专题报告，经批准同意后，方可保留其他银行结算业务。
第四条 借款和担保业务管理
1．借款和担保限额。集团内各二级公司应在每年年初根据董事会下达的利润任务编制资金计划，报资金管理部，资金管理部根据公司的年度任务，经营发展规划，资金来源以及各二级公司的资金效益状况进行综合平衡后，编制总公司及二级公司定额借款，全部借款的最高限额以及为二级公司信用担保的最高限额，报董事会审批后执行。年度中，资金管理部将严格按照限额计划控制各二级公司借款规模，如因经营发展，贷款或担保超限额的，应专题报告说明资金超限额的原因，以及新增资金的投向、投量和使用效益，经资金管理部审查核实后，提出意见，报财委、董事会审批追加。
2．集团内借款的审批。凡集团内借款金额在300万元（含300万元，外币按记账汇率折算，下同）以内的，由资金管理部审查同意后，报财务总监审批；借款金额在300万元以上的，由资金管理部审查，财务总监加签同意后报董事长审批。
3．担保的审批。各二级公司向银行借款需要总公司担保时，担保额在300万元以下的由财务总监审批，担保额在300--21000万万元的，由财务总监核准，董事长审批。担保额在21000万元以上的，一律由财务总监加签后报董事长审批，并经董事长办公会议通过。借款担保审批后，由资金部办理具体手续。对外担保，由资金部审核，财务总监和总裁加签后报董事长审批。
第五条 其他业务的审批
1．领用空白支票。在资金部办理结算业务的企业，可以向资金部领用空白支票，每次领用张数不超5张，每张空白支票限额不超过5万元，由资金部办理，领用空白支票时，必须在资金部有充足的存款。
2．外汇调剂。集团内各二级公司的外汇调剂由资金部统一办理，特殊情况需自行调剂的，一律报财务审批，审批同意后，方可自行办理。
3．利息的减免。凡需要减免集团内借款利息，金额在5．1万元以内的，由资金部审查同意，报财委审批，金额超过5．1万元，必须落实弥补渠道，并经分管副总经理加签后，报财委审批。
第六条 资金管理和检查
查情况，定期向财委、总经理、董事长作专题报告。
1．定期检查各二级公司的现金库存状况；
2．定期检查各二级公司的资金部的结算情况；
3．定期检查各二级公司在银行存款和在资金部存款的对账工作；
4．对二级公司在资金部汇出的____万元以上大额款项进行跟踪检查或抽查。
第七条 统计报表
各二级公司必须在旬后一日内向资金部报送旬末在银行存款、借款、结算业务统计表，资金部汇总后于旬后两日内报财委、总经理、董事长。资金部要及时掌握银行存款余额，并且每两天向财务总监及副总监报一次存款余额表。

㈩ 公司会计记账的时候汇率损益长期亏损，但实际上外汇买入跟卖出总是挣钱的。

确定固定记账汇率没有根据实际汇率变动情况及时调整
建议采用月初汇率核算本月外汇项目