杠杆品相的谈判策略

⑴ 什么是杠杆采购

杠杆采购是企业中各部门之间的采购协作活动：各事业单位或不同部门 的需求内量，以集中容扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购， 造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但 彼此并不知的情形，丧失节省采购成本的机会。

⑵ 谈判理论有哪些

谈判力学的概念谈判与筹码 谈判中利用的是杠杆原理，谈判双方比较的是彼此的筹码，谁的筹码大，杠杆就倾向谁。暂时的输赢说明不了问题，因为筹码可以随时改变。因此，变化性和趣味性就成为谈判的魅力所在，对于谈判的双方来说，谁更懂得收集创造筹码，谁就更有可能成为胜利者。 ．说服三步曲 就如何在谈判中制胜，即如何成功地说服对方这个问题，亚里士多德曾经提出所谓的说服三步曲。第一步是拥有特质，即通过个人形象和专业素质营造一种良好的谈判氛围，产生一种感官上的说服力；第二步要发掘动人理由，动人理由包括诱因和反诱因，能够提供给对方的利益叫诱因，如果不合作可能带给对方的不利影响叫反诱因，将这二者结合起来可以从两个方向引导对方合作；第三步是拿出证据，这里的证据包括统计数字、实验报告等，通过这些证据向对方说明利害关系，使其与你合作。 ．杠杆原理 “给我一个支点，我可以举起地球”是阿基米德提出的杠杆原理。杠杆原理强调的是支点，只要找准了支点，只需很小的力气就可将地球抬起。这个理论也可运用在谈判上。 在谈判过程中，要想说服对方，就要设法找到他的“支点”，即对方的弱点。如心态、同乡关系、时间紧迫等等因素都可能是对方的弱点，只要有的放矢，胜利就在眼前。 谈判力学的运用 谈判就是筹码竞赛，所以，要想在谈判中获得主动地位，谈判者一定要牢记“创造筹码”这四个字，不断地找出筹码。 能够给对方带来压力的条件才可称为筹码，如果条件无关痛痒，那就不是筹码。创造筹码要反应敏捷，要随着环境的转变随机应变，找出能够给对方施加压力的条件。节约成本是创造筹码时要兼顾的一个问题，应尽量用低成本换来大利益。谈判循环四阶段与谈判缠斗六回合 ．谈判循环四阶段 谈判一般都要经历冲突升高——僵局——降低冲突这个过程，如表 － 所示的四个阶段： 表 － 谈判的四阶段 阶段 名称 特点 第一阶段 发轫阶段 产生利益冲突，可运用正反诱因或压力来规范、约束对方，使其冷却下来 第二阶段 谈判开始阶段 是一个从僵局中解套的斡旋过程 第三阶段 达成协议阶段 要找到一个足以满足双方不同利益的具体解决问题的方案，需要创意思考 第四阶段 支撑协议阶段 监督双方有效执行协议 ．谈判缠斗六回合发展 在谈判过程中，谈判者要做好心理准备。谈判不是一蹴而就的事，而是一个相对漫长的过程。在心理上正确认识谈判的艰苦过程，非常有利于推进谈判的进行。 一般来说，谈判双方要经历六个回合的缠斗，层层深入后，逐渐进入佳境。 在谈判伊始，对方摆出高姿态，接下来对方依然强硬。可是过不了多久，对方就开始显露出动摇的迹象，接着对方的立场开始动摇。这时候，你要非常有耐心，要仔细观察对方的心理状态，因为对方让步就在眼前，你的耐性会让对方筋疲力尽。 图 － 谈判缠斗六回合 引导对手合作的三部曲 图 － 引导对手合作三步曲 引导对方合作是最高明的谈判技巧。当谈判双方处于敌对竞争状态时，谈判者就要引导对方与你合作，而不是自己承担所有的责任。谈判双方要各自做好内部的协调和沟通，找出彼此可以承诺的条件。当双方都愿意接受分工合作的意愿时，谈判就开始朝着合作的方向迈进了，这是非常重要的一步。从第一步的鼓励对方合作到第二步的分工合作，谈判双方开始慢慢地解套、慢慢地统一起来。最后进入互助合作阶段，在这个阶段谈判双方已经能够接受彼此的条件，谈判协议很快就会达成了。 谈判对手的类型与应对策略 谈判时会遭遇各种各样的对手，千万不能因为对手令你反感而放弃谈判，心中好恶感过强的谈判者必然不能成为一个谈判高手，谈判时一定要平心静气，勇于应对各种谈判者。 根据谈判对手的特点，可将谈判对手分为牛头犬型、狐狸型、驯鹿型和利益建立者四种，谈判者要掌握每一种谈判对手的应对策略，这样才能在谈判时做到“知己知彼，百战不殆”。 表 － 、 － 、 － 分别列举了牛头犬型、狐狸型和驯鹿型三种谈判对手的特质以及相应的应对策略，以供参阅。 ．牛头犬型对手的特质及应对策略 表 － 牛头犬型对手的特质及应对策略 “牛头犬”的特质 应对“牛头犬”的策略 壮大、强势、威胁、急躁、冲 a 无论其立场如何，以较高的价值来吸引对方，不理会对方叫阵，不理会人身攻击 喜好发号施令，肢体语言多，说话大声 b 忽然提高姿态，可以促使对方退让一点 无法体会合作的价值 c 表达希望合作，但不喜欢他的方式，告诉他粗暴于事无补 喜欢兴风做浪，直来直往 d 你不能人身攻击，不能情绪化 5 冒险、主导 e 对于任何不合理要求，请他说明依据 f 他会变化角色，但仍会恢复牛头犬本色 g 眼光放远，寻找合作机会 ．狐狸型对手的特质及应对策略 表 － 狐狸型对手的特质及应对策略 “狐狸”的特质应 对“狐狸”的策略 世故、深沉、隐秘行事、教育程度高 a 和狐狸型对手打交道的最佳工具就是“信息” 知道愈多愈能避免被狐狸型对手所蒙骗，收集更多信息，寻找对方弱点 智慧型、洞察力强、分析力强 b 搜寻狐狸潜藏的目的 容易模棱两可、喜欢独立行事 c 要求狐狸提出利于双方的建议 善于迂回操纵、习惯秘而不宣 d 集中精神在价值和利益上，选择如何交换利益 5 冒险、主导 e 表明双方追求的利益其实很接近，呼吁合作 f 眼光放远，找出双方都能接受的利益 ．驯鹿型对手的特质及应对策略 表 － 驯鹿型对手的特质及应对策略 “驯鹿”的特质 随和、缺乏安全感、不愿轻易让步 不愿冒险、不愿冒犯人 消极抵抗、开放性低、顺从性高 应对“驯鹿”的策略 a 最容易打交道的一种谈判对手，没有攻击性 b 为对方创造一个宽松的谈判空间 c 对加值谈判有兴趣 d 压迫性谈判会让对方退缩、逃避 e 坦诚透明地与对方交谈，让他相信你 f 对方犹豫时，给他更大更自由的谈判空间 g 不要把对驯鹿型对手的谈判当成谈判 h 主动表现开放性与顺从性 ．利益建立者型对手的特点 利益建立者也是一种典型的谈判对手，这种谈判对手非常开放坦诚，他们不放弃合作，懂得如何发掘利益；而且，他们重视公平性，喜欢追求皆大欢喜的结果，这类人基本上充满自信；有成人之美、追求互利是利益建立者的典型特质。

⑶ 怎么能在商务谈判中利于不败之地。如何进行谈判

第一：谈判的原则及行动纲领
一、谈判的三大基本原则
二、谈判的两种类型及战略
三、谈判风格与行为表现
四、价格杠杆原理与跷跷板效应
五、谈判十要/十不要
六、谈判认识上的五大误区
七、买卖双方的价值平衡模型
八、利益分歧导致谈判
九、商务谈判的五大特征
案例分析与讨论
第二：谈判战略制定与如何优先掌控谈判节奏
一、谈判分析的七个核心要素
二、交易双方合作关系矩阵
三、谈判战略选择模型
四、什么情况下不适合谈判
五、掌控谈判节奏的三要务
六、谈判战略制定之四步曲
七、谈判必备的四把武器
八、影响谈判成功的六大障碍
九、防范谈判中的九个漏洞
情景模拟谈判
第三：谈判兵法、战术与运用
一、蚕食战之步步为营
二、防御战之釜底抽薪
三、游击战之红鲱鱼策略
四、外围战之谈判升格
五、决胜战之请君入瓮
六、影子战之欲擒故纵
七、攻坚战之打虚头八、用“认知对比法”降低对方戒备
九、用“沉锚理论”缩小谈判范围
十、用“相机合同”解决相互争端
案例分析与讨论
第四：各自议价的技巧与方法
一、各自议价模型
二、讨价还价的基本战术
三、价格谈判把握的重点
四、价格谈判的五个步骤
五、开价与还价的技巧
六、影响价格的八大因素
七、了解并改变对方底价
1、打探和测算对方底价
2、案例：确定最合适的谈判价格区间
3、影响对方底价的三大因素
4、改变对方底价的策略
八、价格解释的五个要素
九、价格解释的注意事项
十、价格分析与成本分析的方法
十一、大型成套项目谈判技巧
十二、打破谈判僵局最有效的策略
十三、巧妙使用BATNA
十四、让步的技巧与策略
1、案例：不当让步的结果
2、案例：巧妙的进退策略
3、案例：步步为营的谈判策略
十五、用决策树确定最优竞价
十六、签约的六大要诀
情景模拟谈判
第五：联合谈判的战略与战术
从分配型到一体化谈判
联合谈判的核心思想
联合谈判的行动框架
如何实施联合谈判
用相机合同解决争端
用后备协议防范风险

联合谈判的三大注意事项

案例分析
情景演练
第六：商务谈判礼仪与各国谈判风格
商务谈判礼仪与礼节
美国人的谈判风格
日本人的谈判风格
欧洲人的谈判风格
各国非语言交流技巧使用频度
参考答案： http://www.zxwh.com/kecheng/zhanlue/6292.shtml

⑷ 大家看下这枚会昌开元是真的吗背京，品相怎么样

老美了，看红斑绿锈是真的，品相也杠杆的，

⑸ 什么叫杠杆供应商

一、对物料进行分类有几种比较常用的方法，包括：“根据物料行业特点分类”、“根据物料质量分类”、“根据物料交期分类”和“根据物料价值-风险分类”等几种方法。

以“物料价值-风险分类”方法为例，按照成本/价值和采购风险这两个细分标准，可将采购物料大致分为4大类：常规物料、瓶颈物料、杠杆物料和战略性物料。

1、对于核心型物料，着重与供应商建立关系与整合，以确保能够长期稳定的获得供应商的供货。

2、对于杠杆型物料，利用采购量作为谈判工具以便利用竞争优势减少整体成本。

3、对于常规型物料，减少供应商数目并简化下订单补货的程序以提高效率。

4、对于瓶颈型物料，应当确保现有供应来源或寻找替代品以减少或消除价格上涨与供应不稳定造成的风险。

二、基于物料分类的供应商关系

物料分类并非战略采购的目标，而是其实现战略采购的手段。通过这种物料分类，企业针对不同的供应商进行分类管理，于是建立不同供应商关系便成为了战略采购的重要工作之一。

1、对于核心型物料：

其对企业的影响是至关重要的，能够帮助企业获得较大的竞争优势，给企业带来重要的盈利机会。

这些物料的采购金额大，财务重要性非常高、使用量大。但是这些物料的供应资源比较少，可供选择的供应商资源非常有限，所以采购风险非常高。

由于市场上能满足企业要求的供应商数量非常有限，这些供应商一般不会面临多方选择淘汰的局面。

于是，企业应与主要供应商签订中长期合同，与之建立伙伴关系，绝大部分战略品由其供应。

双方应在业务上相互支持，综合利用双方的资源和组织能力，协同生产经营、企业制度与文化，加强战略沟通。实现信息、知识资源最大程度的共享，通过紧密合作达到双赢。

2、对于杠杆型物料：

集中物料的成本价值较高、财务重要性较高、使用量大，需要支出较多的资金。

这些物料属于成熟的产品，生产的厂家较多，质量和品牌差异不大，产品可以相互替代，市场竞争较充分，只要规格和质量要求明确，就可以采购到所需的物料。所以采购风险较低。

因此在选择此类物料的供应商时，鉴于双方未来的持续交易关系，应该在指标设计中考虑到供应商自身经营状况和技术能力。

对供应商应尽可能保持采购的优势地位，通过约定和协议保证采购物资的质量、价格、保证售后服务。

与其签订适当时间的合同，既保证供应的时间和质量，又能在找到成本更低的供应商时及时进行更换，与其发展基于持续交易关系为主的竞争合作关系。

3、对于常规型物料：

这些物料的成本价值低，财务重要性低，对最终产品的附加值贡献不大。

同时，其在市场上容易获得，采购风险低；采购批量小，使用量少，一旦采购中断对公司造成的威胁也不算大。

一般来说，这样的物料标准化产品很多，供应充足，可选择的供应商的数量也很多。这类物料可选择的供应商较多，可以应用层次分析法(AHP)对该类物料的供应商进行选择。

企业与该类供应商维系一般交易关系，一般属于短期合作，故应在供应商评估指标设计中考虑供应商的可靠性。

对一般物料供应商，只需与其维持一般交易关系即可，应通过经济定货批量实现采购成本的最优化，尽量简化采购程序，尽可能使管理成本最小化。

4、对于瓶颈型物料：

这一类成本价值较低、财务重要性相对较低、采购风险较高、使用量不大，但在生产过程中又必不可少。

由于该种物料的生产技术要求较高或利润不高等原因，整个市场上基本处于寡头竞争的状态，而且单位物料的价格不高，企业可以选择和采用的供应商非常少。

企业在现实中对此类物料的供应商寻找不易，即使对工艺、技术等方面不达要求的供应商，也应协助其改进。

在生产中，企业应尽量考虑如何减少甚至消除对它们的使用，努力用正常品或集中品予以替代。

如果难以找到替代品或降低对它的使用，应在与瓶颈物料供应商建立稳定长期合作关系的基础上采取灵活策略。

(5)杠杆品相的谈判策略扩展阅读：

战略型供应商是指公司战略发展所必需的少数几家供应商。大额型供应商指交易数额巨大，战略意义一般的供应商。

战略供应商指那些对公司有战略意义的供应商。例如他们提供技术复杂、生产周期长的产品，他们可能是唯一供应商。

他们的存在对公司的存在至关重要。更换供应商的成本非常高，有些乃至不可能。对这类供应商应该着眼长远，培养长期关系。

优先供应商提供的产品或服务可在别的供应商处得到，但公司倾向于使用优先供应商。

这是与战略供应商的根本区别。优先供应商是基于供应商的总体绩效，例如价格、质量、交货、技术、服务、资产管理、流程管理和人员管理等。

优先供应商待遇是挣来的。例如机械加工件，有很多供应商都能做，但公司优先选择供应商A，把新生意给这个供应商，就是基于A的总体表现。

⑹ 试分析影响集体谈判的主要因素有哪些

影响集体谈判的主要因素：

（1）谈判的杠杆作用：集体谈判的直接目的是就涉及劳资双方利益的一些问题进行交涉和协商，从而达到某些妥协和双方都能接受的条件和权益。问题解决的策略；策略不同，问题解决的效率不同。

（2）集中谈判结构:公共政策知识表征的方式等可能影响问题的解决。

（3）组织的因素：已有知识的数量和组织方式等；如专家和新手解决问题的效率差异。

（4）心理定势，影响有积极也有消极的。，动机强度不同，影响大小也不同。

（5）不同劳动和管理利益的影响：功能固着。

（6）协调谈判；

（7）情绪；

（8）人际关系；团体协助会使问题得以迅速解决，反之，则会妨碍问题的解决。

(6)杠杆品相的谈判策略扩展阅读

谈判的三个层次：

一般分为3个层次，即竞争型谈判、合作型谈判和双赢谈判。

1、 竞争型谈判

大部分谈判都属于竞争型谈判。现代社会竞争越来越激烈，企业之间的竞争、同类产品之间的竞争、人才之间的竞争都已经达到白热化程度，如果不竞争或者竞争能力不强，就会被淘汰，因此，在日常生活中，人们面临着越来越多的竞争型谈判。

竞争型谈判的技巧旨在削弱对方评估谈判实力的信心。因此，谈判者对谈判对手的最初方案作出明显的反应是极为重要的，即不管谈判者对对方提出的方案如何满意，都必须明确表示反对这一方案，声明它完全不合适，使谈判对手相信，他的方案是完全令人讨厌的，不能接受的。

2、 合作型谈判

尽管谈判中有各种各样的矛盾和冲突，但谈判双方还是存在合作与交流的。谈判双方不是你死我活，你争我抢，而是为着一个共同的目标探讨相应的解决方案。如果对方的报价有利于当事人，当事人又希望同对方保持良好的业务关系或迅速结束谈判，作出合作型反应则是恰当的。

合作型反应一般是赞许性的。承认和欣赏对方实事求是地对待谈判的态度，但还必须强调进一步谈判的必要性。这种有必要进一步谈判的事先表示，可以降低对方认为自己低估了案情从而转入防御*锋的可能性。

3、 双赢谈判

“双赢”谈判是把谈判当作一个合作的过程，能和对手像伙伴一样，共同去找到满足双方需要的方案，使费用更合理，风险更小。

“双赢”谈判强调的是：通过谈判，不仅是要找到最好的方法去满足双方的需要，而是要解决责任和任务的分配，如成本、风险和利润的分配。“双赢”谈判的结果是：你赢了，但我也没有输。

从倡导和发展趋势的角度说，“双赢”谈判无疑是有巨大的发展空间的。但是，在实际工作中，推广“双赢”谈判却有着诸多障碍。

参考资料来源：网络-集体谈判

网络-谈判

⑺ 谈判技巧案例。

实例一：凯思是一位销售员，代表一家公司与需要暂时帮助的公司签约并给予协助。他与一家公司签定合约，这家公司需要大量文字处理操作人员的帮助。凯思公司拥有许多有打字技巧的员工，有些是大学生。他知道他们并不真正符合条件。不过契约报酬优厚，他经不住夸大了的事实的诱感。他通知他公司的人事部门尽快训练这些打字员他马上要把这些打字员，送到签约公司操作客户的机器。凯思所依赖的是工作人员和签约公司的管理人员能建立良好的关系。他知道他选定的人员有基本的技能，外貌、个性很吸引人。他深信他们能在一段不太长的时间内精通对方机器，而他也会有一笔丰厚的佣金收入。 不过，事情并没这么顺利。签约的客户欣赏遣派人员工作勤奋、为人诚恳这个事实，不过他们对推销员的夸大、错误描述颇不谅解，他们的抱怨是“如果我们需要受训者，我们干嘛找你们帮忙?”凯思犯此大错，连失二城，不仅派遣前往的文字处理操作员全被解雇，而且原先凯思公司在该公司取得合法地位的成员也全部被取代。这购买代理商是位有原则的人，他不愿与不承认自己缺点的人做生意。

实例二：班·霍克正在销售他的玻璃纤维游艇，他销售的时间是淡季，所以他知道卖不到最好的价钱。可是他的孩子都长大而且搬走，他不想拥有一艘他必须单独操作的大船。 此时市场有利于买主。头两个星期，连一个买主也没有。最后一位精明的老头上了船，观察船的状况，他看来对班指出的游艇特点没什么反应，而当他倾听引擎声时，脸上露出颇不以为然的神情。接着他出的价钱仅是班喊价的一半。“没错，我知道我出价是低了一点，不过冬天就要到了，这船的维修费将花上一笔钱。当然你可以维持原价到春天再卖它；卖的价钱或许会高一点。”这老头的心理战倒真管用。班害怕失去他唯一的可能买主，竟然荒谬地接受此低价。事实上他若坚持立场，对他较有利。如果他计算一下冬天的维修费，把它与春天时可卖到的好价钱做一下比较，就可知道这笔维修费实在微不足道。可是他不耐烦，结果付出代价。他的谈判达成协议没错，可是他是个十足失败者。 败中取胜实例 哈利·艾米斯是一家座落于一个大城市金融区的小印刷厂负责人。他是监工，但也是固定时间外出提高营业额的推销员。有一天他在一家地方饭馆午餐，与一位态度和善的人士谈天。此人告诉哈利，他是一家拥有授权的大公司的采购代理商，他购买大量的公司表格。哈利问他是否也可以参加竟价投票。他的“新朋友”打电话给他，说他喜欢他的出价，愿意让哈利承包一些生意时，哈利真是手舞足蹈高兴万分。但是当他的新朋友提到唯一条件是他不愿如哈利估价单所示在三十天之内付清货款。他一向都是九十天之内付清印刷货款，而且他必须保持这付款条件。他提醒哈利，他可是一位有信用的大客户，然后随即挂断电话。 哈利真是进退维谷左右为难。这生意量将使他整个生意提高百分之四十。这可使营业额大量提升。他可以买更多现代化设备，雇用更多的成员。不过他仔细研究帐目，结果知道他实在没法扩大信用给予对方的缓付期限——事实上可能不只延九十天，帐单总是会延期偿清的，偏此额客竟然一开始就要求九十天。最后哈利打电话给他的朋友，告诉他很抱歉，他实在无法给予对方如此长的缓付期限。他的出价可以再低一点，少赚对方一点，可是在三十天之内，货款一定得付清。 结果，事实证明哈利做得聪明。这采购代理商是个老狐狸，深知象哈利拥有的这种小印刷厂常常有破产的可能。他愈延迟付款的时日，愈有可能根本不须付款，假如对方破产的话，他连用同样技俩再与其他三、四家小印刷厂交易。因为哈利的正直肯愿意放弃不能做的生意，退出谈判，哈利才能免受一次可能危害极大的损失。

实例三：七十年代，年轻的职业夫妇喜欢在美国内城购买老式大房子。优点是广大的生活空间、市郊的低税，以及接近城市生活和充沛的资源。 在纽约所谓的“褐石带”，有许多新屋主把他们的房子恢复原来的景观。此意味着修理橡木门，配上橡木和樱木厨柜以及其他木工方面的修护工作。 此趋势的受益者是一位牙卖加人士，叫乔治的家具、橱柜木工。不像同时期的美国木工，他是硬木木工出身的，其制造硬不家具的技巧娴熟无比。结果他一人包揽了许多生意，而且是在他所开出的不二价条件之下成交。 乔治能够在看了要做的工作之后，正确地算出所需成本、时间和材料。他接着坚持一定要先付款。很多新的屋主是年轻的律师，他们的傲气不容许如此的生意安排。他们提出先付清材料款，至于其余款项，他们希望完工后他们认为满意才全部付清。此安排令乔治十分忿怒。“合你们的意，你们对木工懂多少呀!老兄，没人比老乔治对工作的要求更严格了，包括你。” 乔治接着直截了当地说，他有数以百计的满意顾客的郑重推荐。这所有的顾客都是预先付清款项的。所以，如果你要乔治为你工作，事先付款是条件。令人难以相信的是这些精打细算的律师竟然地经不住都同意了此极不合理的要求。乔治可靠而且技术出众。跟他的不合理打交道，到底还是比雇佣技术不比他出色的木工要合理得多。 当然，乔治并不知道他是在进行谈判，他认为他只是在做合乎公平的正确事情而已。在他的木工生涯开始之时，有一位顾客拒绝付给他钱，从此乔治下定决心，他不容许这样的事再次发生。因为他在某一特殊时期，拥有极特殊技能，故能运用杠杆作用克服阻碍。

案例四：由于地铁一号线的良好合作，德国成为上海地铁二号线提供政府贷款的首选家，贷款总额高达7.8亿马克。但最后是否确定还要看德方提供的地铁设备的价格是否合理。结果初次报价德方就比中方可接受的价格高出7500万美元。中方代表据掌握的地铁设备的国际行情，知道即使按照中方的报价，德国公司也是有钱可赚的。然而，对方依仗提供了政府贷款就漫天要价，企图把贷款的优惠，通过地铁车辆的卖价再拿回去。对方代表到处制造舆论，扬言要撤回贷款。甚至在谈判桌上拍桌子威胁中方代表：再不签约，一切后果由中方负责。中方代表非常冷静地说：“请你不要这样激动，也不要用这种威胁的态度。本人是美国哥伦比亚大学的博士，上海××大学管理学院的院长，对于国际融资的常识和规则懂得并不比在下少。我们现在不是企求你们贷款，请你用平等的态度对待我们的分歧”。中方代表接着说，在国际融资中，贷款者和借款者应该是一种平等互利关系，成功的融资谈判应该双方都是“赢家”。并十分明确地告诉对方代表，如果不把车辆的价格降下来，它将向上级汇报，中方将谋求其他国家的贷款，而谈判破裂的后果将由德方负责。由于中方代表拒绝在协议上签字，原定科尔访华期间签署的上海地铁二号线贷款协议，不仅未能在北京如期签约，结果在上海也未能签署。德方代表在以后的谈判中不得不缓和自己的态度，后来又经过一轮又一轮的艰苦谈判，德方代表终于同意把车辆的价格降低7500万美元，整个地铁项目的报价也比原来的报价降低了1.07亿美元。谈判取得了最后成功。
案例分析：这次谈判中，中方首先进行了充分的准备，他们了解地铁设备的国际行情，并遵循谈判中“双赢”的原则，报出了合理的价格，这个价格既维护了己方利益，又保证了德方有钱可赚，表达了合作的意愿。但是德方却自恃自己的政府提供了贷款，不仅在谈判桌上漫天要价，而且还采取威胁手段，企图以此迫使中方让步妥协。面对对方的威胁，中方坚持在原则问题上毫不让步，并采取强硬态度，明确地告诉对方，中方完全可以谋求其他国家的贷款。这一招破解了德方的威胁，让德方明白：他的威胁足以会令他蒙受比中方更大的损失；同时，也向德方传递了一个信号：双方差距太大，除非德方重新报价，否则，中方将停止与德方的谈判。此后，中方两次拒签协议，更让德方感到了压力，他们最终认识到，要想谈判成功，自己必须让步。可以说，中方的良好表现得益于谈判前的充分准备、对谈判形势的准确把握以及谈判策略的灵活运用等。

案例五：中国某公司与美国公司谈判投资项目。其间双方对原工厂的财务帐目反映的原资产总值有分歧。
美方：中方财务报表上有模糊之处。
中方：美方可以核查。
美方：核查也难，因为被查的依据就比可靠。
中方：美方不应该空口讲话，应有凭据证明查帐依据不可靠。
美方：所有财务证均系中方工厂所造，我作为我国人无法一一核查。
中方：那贵方可以请信得过的中国机构协助核查。
美方：目前尚未找到可以信任的中国机构帮助核查。
中方：那贵方的断言只能是主观的不令人信服的。
美方：虽然我方没有法律上的证据证明贵力帐面数字不合理，但我们有经验，贵方的现有资产不值帐面价值。
中方：尊敬的先生，我承认经验的宝贵，但财务数据不是经验，而是事实如果贵方诚意合作，我愿意配合贵方查帐，到现场一一核对物与帐。
美方：不必贵方做这么多工作，请贵方自己纠正后，再谈。 中方： 贵方不想讲理?我奉陪!
美方：不是我方不想讲理，而是与贵方的帐没法说理。
中方：贵方是什么意思，我没听明白，什么“不是、不想；而是、没法”？
美方：请原凉我方的直率，我方感到贵方欲利用帐面值来扩大贵方所占股份。
中方：感谢贵方终于说出了真心话，给我指明了思考方向。
美方：贵方应理解—个投资者的顾虑，尤其像我公司与贵方诚心合作的情况下，若让我们感到贵方帐目有虚占股份之嫌，实在会使我方却步不前，还会产生下愉快的感觉。
中方：我理解贵方的顾虑。但在贵方心里恐惧面前，我方不能只申辩这不是“老虎帐”，来说它“不吃肉”。但愿听贵方有何“安神”的要求。
美方：我通过与贵方的谈判，深感贵方代表的人品，由于帐面值让人生畏，不能不请贵方考虑修改问题，或许会给贵方带来麻烦。
中方；为了合作，为了让贵方安心，我方可以考虑帐面总值的问题．至于怎么做帐是我方的事。如果，找没理解错的话，我们双方将就中方现有资产的作价进行谈判。
美方：是的。
(以上是中方现有资产的作价谈判)

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⑻ 求一些杠杆原理在企业并购中应用相关的文献，最好是国外的，急求！！！

三、杠杆收购案例分析以下主要对中国大陆首宗杠杆收购交易PAG收购“好孩子”，与中国车企第一宗海外收购交易吉利收购沃尔沃进行案例分析。1.PAG收购“好孩子”（2006年2月）（1）当事方基本情况昆山“好孩子”集团始创于1989年，是中国最大的儿童用品企业，生产童车等儿童产品共十大门类的1500余个品种。企业已拥有中国专利280项，国际专利13项。好孩子产品远销美国、俄罗斯等30多个国家和地区。据国家轻工总会最新统计，好孩子童车在中国中高档童车市场的占有率达到了70%以上，在美国的童车市场占有率也已达到了30%以上。PAG（太平洋同盟团体）成立于2002年，属于海外私人直接投资基金。其管理的基金涵盖私募股权、对冲基金及不良资产以及房地产等领域。集团的投资者包括来自欧美以及亚洲首屈一指的金融机构。有资料显示，PAG旗下管理着大约4亿美元基金，投资好孩子集团是其在中国的第五宗交易。（2）收购动机PAG收购“好孩子”主要出于以下几个原因：①可预期的稳定现金流好孩子的行业地位是其未来预期稳定现金流的保证。国内童车市场的垄断地位，国外较高的市场占有率，多项专利的拥有，童婴产品市场日益增长的巨大需求，都令人对其未来的发展充满信心。2000到2005年间，好孩子收入年增长率稳定在20%至30%之间，净利润率约为5%，达到行业领先水平。②可调整的资本结构在杠杆收购模式中，对于被收购企业，新的管理层要利用企业资产的负债融资能力，所以杠杆收购方会寻找低负债率的企业作为收购目标。好孩子集团的长期负债比例低，流动资金充足稳定，财务杠杆较低，市场风险较低，负债融资的潜力较大。通过负债抵税的作用能够提高企业价值。③拆卖价值按照市盈率计算，好孩子当时的市场价值在20亿元人民币以上，实际价值高于账面价值，也高于PAG后来的收购底价，企业的净资产收益率也大于收购方的借贷资金成本。即使未来需要提前退出，凭借企业的商誉价值和市场占有率，将童车业务对外拆卖也并不困难。（3）融资方案首先，确定融资金额：PAG通过市盈率估算好孩子当时市值在20亿元人民币以上，折算成PAG67.5%的持股比例，该部分股权的市场价值超过1.7亿美元，而双方协商的收购价格为1.225亿美元，说明此项收购具有投资价值。为了实现既定的400%的高额投资回报率，PAG确定用自有资金支付的金额不超过1200万美元支付[≤(17000-12250）/4]，约占收购价的10%，剩余收购价的90%由对外融资取得。第二步，制定银行贷款与夹层债券融资计划：以好孩子的业务现金流和企业资产为抵押，向金融机构筹集相当于整个收购价50%的资金，并向PAG的投资者推销约为收购价40%的债券。具体融资对象：自有资金部分：PAG通过好孩子管理层组成的集团筹集收购价10%的资金作为自有资金用于支付。银行贷款部分：PAG收购交易所需资金主要来自中国台湾的台北富邦商业银行的贷款。夹层债券部分：PAG股东。（4）交易评价这是中国大陆首宗杠杆收购交易，属于国外资本对国内企业的杠杆收购。首先，PAG对收购“好孩子”进行了科学的项目可行性研究。通过对“好孩子”的经营管理、资本结构、拆卖介值的调查了解，与被收购企业公司的磋商谈判，发现了项目投资的价值，减小了收购的未来收益的不确定性。其次，PAG设计了一份可行的杠杆收购融资方案。通过设定预期收益率估算出了融资的自有资金与外源融资的比例。通过堪称完美的资本运作，利用极低的自有杠杆资金，撬动了被收购企业的控制权。值得一提的是，PAG的并购方案使多方收益，“好孩子”原股东第一上海的股份卖出价格接近收购时的5倍，软银中国与美国国际集团卖出的价格接近收购时的2倍，管理层原持股29%，通过行权，管理层的股份增加到32%。2.吉利汽车收购沃尔沃（2010年3月）（1）当事方基本情况沃尔沃汽车公司创立于1924年，是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。沃尔沃汽车作为全球汽车安全技术的领航人，以其卓越的安全设计成为了豪华汽车品牌中的经典。1999年，Volvo汽车公司以65亿美元的高价被世界第二大汽车生产商———福特收购，与路虎(LandRover)，捷豹(Jaguar)和阿斯顿·马丁(AstonMartin)并列福特高档车部门旗下成员。浙江吉利控股集团有限公司成立于1986年，是一家以汽车及汽车零部件生产经营为主要产业的大型民营企业集团，资产总额已经超过50亿元，2009年销售额突破165亿元；1997年进入汽车制造领域以来，成长为中国经济型轿车的主力品牌，2003年企业经营规模列全国500强第331位，被评为“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业之一，是国内汽车行业十强中的惟一一家民营轿车生产经营企业。（2）收购动机①品牌升级战略沃尔沃的汽车品牌广泛被欧美日等汽车发达地区市场认可，完成对沃尔沃汽车股权（含核心知识产权）100%的收购，将使吉利汽车成为中国首个拥有国际豪华汽车品牌的自主品牌汽车。吉利凭借沃尔沃价值连城的品牌商誉与全球领先的安全技术，利用原有的经销商网络，进军高端轿车市场，可以提升吉利汽车的品牌形象和国际知名度。收购沃尔沃是吉利从主营中低端轿车到兼营高端豪华轿车，从中国走向全球的国际化扩张战略。②收益改善预期沃尔沃在2005年取得了3亿美元盈利，之后三年一直处于亏损，2008年亏损达到了15亿美元。吉利高层认为，沃尔沃之所以陷入亏损，主要是受金融危机影响销量大幅下滑，产能放空，以及采购成本过高。实现并购后，吉利将通过有效的管理措施，制定新的奖励考核机制，调动瑞典现有管理团队的积极性。在巩固稳定现有欧美成熟市场的同时，积极开拓以中国为代表的新兴市场，降低成本、拓宽产品线。计划两年内使沃尔沃盈利转负为正。（3）融资方案首先，确定融资金额：虽然沃尔沃连年亏损，销量一路下滑，但仍是一家净资产超过15亿美元、具备造血和持续发展能力的跨国汽车公司。仅沃尔沃品牌价值就接近百亿美元，还拥有4000名高素质研发人才队伍与体系能力。由于品牌价值与研发实力都是无形资产，并购交易的现时价值具有不确定性。根据吉利与沃尔沃的谈判结果，收购价格最终敲定在18亿美元，加上营运资金垫付9亿美元，总共需要融资27亿美元。第二步，制定融资计划：包括国内融资与国外融资两部分。国内融资：吉利自有资金占收购价的25%，以收购后预期现金流为抵押，向国内银行与地方政府筹集收购价的25%。国外融资：向境外银行与吉利的投资者筹集收购价的50%。具体融资对象：自有资金部分：吉利自筹。银行贷款部分：主要来自中国进出口银行（5亿美元）、中国银行（10亿美元）、国家开发银行（3亿美元）、成都银行（1.5亿美元）、瑞典当地政府担保的欧盟内相关银行的低息贷款等。夹层债券部分：高盛资深合伙人（3.3亿美元）。（4）交易评价这是中国车企第一宗海外收购交易，属于国内企业对国外企业的杠杆收购。首先，吉利此次收购沃尔沃是公司发展的战略收购，主要看中沃尔沃品牌的国际知名度与知识产权，帮助公司一举打入高端轿车市场与国际轿车市场，在金融危机后抄底收购，随着世界经济的复苏与国内外需求的增长，未来升值空间较大。其次，吉利原先设想的杠杆收购融资方案国外筹资50%，实际情况未达到预期目标，主要原因是国内资金支持力度较大，主权银行与地方政府看好项目未来发展，愿意为其融资，从企业到金融机构都在为中国企业“走出去”战略抱着积极的态度。杠杆交易在我国方兴未艾，随着国际化与经济全球化进程的发展，越来越多的中国企业将与国际上的行业巨擘展开竞争，降低成本追求效益就要求企业充分发挥规模效应与品牌效应，杠杆交易为势单力薄的企业提供了一个跳板，使其能够通过最小的资本运作达到最快的企业扩张的目的，是具有高风险高收益的商业活动，它使人们相信凭借出色的管理能力与商业眼光，小企业也可以追求大梦想，有大作为。正如阿基米德说的：“如果给我一个支点,我可以撑起整个地球

⑼ 杠杆收购的步骤有哪些

第一阶段：杠杆收购的设计准备阶段,主要是由发起人制订收购方案,与被回收购方进行谈判,进行并购答的融资安排,必要时以自有资金参股目标企业,发起人通常就是企业的收购者.
第二阶段：集资阶段,并购方先通过企业管理层组成的集团筹集收购价10%的资金,然后以准备收购的公司的资产为抵押,向银行借人过渡性贷款,相当于整个收购价格的50%-70%的资金,向投资者推销约为收购价20% -40%的债券.
第三阶段：收购者以筹集到的资金购入被收购公司的期望份额的股份.
第四阶段：对并购的目标企业进行整改,以获得并购时所形成负债的现金流量,降低债务风险.