中国第一例杠杆收购案例

Ⅰ 国内有哪些经典的公司并购案例

帝王洁具收购欧神诺陶瓷，算得上小公司收购大公司，收购的时候，帝王洁具一年营收在5亿左右。欧神诺陶瓷已经18个亿了。帝欧家居的出现，终于扭转了四川缺少一线卫浴品牌的局面。区别于众多头部品牌的是，帝欧家居的前身帝王洁具，本身的业务规模与营销网点，可能并不是最出色的。但它打了两手相当好的“资本牌”，成功挤进一线梯队里。

Ⅱ 企业纵向并购的案例有哪些

中粮集团纵向收购海外原材料企业：

在对澳大利亚两家产能40多万吨的糖厂的收购争夺战中，7月份，中粮以1.4亿澳元的高价战胜国际巨头邦吉公司完成对澳大利亚Tully糖厂的收购，而在澳大利亚Proserpine糖厂的收购争夺战中，中粮的对手是抢先一步提出收购价格的丰益国际。

为了成功将澳大利亚这两家糖厂已经下属的甘蔗种植园一起收入中粮的旗下，从而提高中粮在农产品领域的控制力，中粮对Proserpine糖厂的收购价格在高出对手500万澳元后继续加价，在此前的1亿澳元债务再融资金额后，大幅加价3000万澳元，以1.3亿澳元的价码来提高中粮的吸引力。

为了完成对这家糖厂的收购，中粮还在收购方案中对财务安排和资金来源等做了细致的安排。

(2)中国第一例杠杆收购案例扩展阅读

1、纵向并购是生产经营同一产品相继的不同生产阶段，在工艺上具有投入产出关系公司之间的并购行为。

2、优点：通过市场交易行为内部化,有助于减少市场风险,节省交易费用，同时易于设置进入壁垒。

缺点：企业生存发展受市场因素影响较大，容易导致“小而全，大而全”的重复建设

3、纵向并购是指为了业务的前向或后向的扩展而在生产或经营的各个相互衔接和密切联系的公司之间发生的并购行为。

①纵向兼并使企业明显的提高了同供应商和买主的讨价还价能力

②纵向兼并往往导致“连锁”反映。

垂直收购的好处是，一方面可以使供应方稳定销售渠道，另一方面使购买方稳定材料，半成品或者产品的来源，从而节约交易费用，提高企业的生产效率。

在外资收购国内企业中，外国企业稳定销售渠道，使国内企业稳定原材料或产品来源，从而节约交易费用，提高国内企业的生产效率。但是当外资垂直收购国内企业覆盖市场的范围过大，从而维护有效竞争性的市场结构而言，其也具有危害性。

Ⅲ 中国公司经典的并购重组案例有哪些

海尔集团兼并青岛红星，写入美国BMA案例教程
国美电器合并大中电器，黑天鹅
联想并购IMB的PC部门；吉利收购福特的沃尔沃；粤海企业的重组等等

Ⅳ 中国有哪些经典的杠杆收购，管理层收购的案例

杠杆的少，就一个好孩子的，还是被国外收购的
管理层收购，研究不多，你可以找一下论文，我国管理层收购有很大问题，研究的人还是蛮多的

Ⅳ 企业杠杆并购的案例加分析,急...

推荐你看几个
吉利收购沃尔沃，是海内外共融资27个亿，比较有名的案例了
http://wenku..com/view/6b120c791711cc7931b71601.html

PAG收购“好孩子”，这是咱们中国第一个杠杆收购案，挺有分析价值的
http://wenku..com/view/b642353b376baf1ffc4fad97.html

这些资料网上都有，我就不分析了，你可以去我给你的上面的链接看一下。
加油！

Ⅵ 杠杆收购的经典案例

美国RJR Nabisco公司争夺战
说到杠杆收购，就不能不提及20世纪80年代的一桩杠杆收购案——美国雷诺兹－纳贝斯克（RJR Nabisco）公司收购案。这笔被称为“世纪大收购”的交易以250亿美元的收购价震动世界，成为历史上规模最大的一笔杠杆收购，而使后来的各桩收购交易望尘莫及。
这场收购战争主要在RJR纳贝斯克公司的高级治理人员和闻名的收购公司KKR（Kohlberg Kravis Roberts&Co.）公司之间展开，但由于它的规模巨大，其中不乏有像摩根士丹利、第一波士顿等这样的投资银行和金融机构的直接或间接参与。“战争”的发起方是以罗斯·约翰逊为首的RJR纳贝斯克公司高层治理者，他们认为公司当时的股价被严重低估。1988年10月，治理层向董事局提出治理层收购公司股权建议，收购价为每股75美元，总计170亿美元。虽然约翰逊的出价高于当时公司股票53美元/股的市值，但公司股东对此却并不满足。不久，华尔街的“收购之王”KKR公司加入这次争夺，经过6个星期的激战，最后KKR胜出，收购价是每股109美元，总金额250亿美元。KKR本身动用的资金仅1500万美元，而其余99．94%的资金都是靠垃圾债券大王迈克尔．米尔肯（Michael Milken）发行垃圾债券筹得。

Ⅶ 请教：杠杆收购原理及应用实例

杠杆收购在20世纪80年代开始盛行，当时公开市场发展迅猛，

[杠杆收购书籍]

杠杆收购向借贷人敞开了方便之门，允许他们借贷数百万美元去购买那些本来是很勉强的项目（先前是绝不可能的）。 在杠杆收购发展之初的1980年，被认为是杠杆收购之基的四大并购项目，其累计交易额就达到了17亿美金。 1988年是杠杆收购的发展巅峰时期，当时累计交易额已经达到了1880亿美金。 这些通过大举借贷完成的交易行为，必然会导致极大的风险，也就是那些利率极高的“垃圾股”。 这些所谓的垃圾股，之所以风险极大，是因为它们往往用高利率去吸引股东，而其背后却无支持力量。 所以，毫不奇怪，一些80年代的项目最终演变成了灾难，并以借贷人的破产收场。
一般步骤：
第一阶段：杠杆收购的设计准备阶段，主要是由发起人制定收购方案，与被收购方进行谈判，进行并购的融资安排，必要时以自有资金参股目标企业，发起人通常就是企业的收购者。
第二阶段：集资阶段，并购方先通过企业管理层组成的集团筹集收购价10%的资金，然后以准备收购的公司的资产为抵押，向银行借入过渡性贷款，相当于整个收购价格的50-70%的资金，向投资者推销约为收购价20-40%的债券。
第三阶段：收购者以筹集到的资金购入被收购公司的期望份额的股份。
第四阶段：对并购的目标企业进行整改，以获得并购时所形成负债的现金流量，降低债务风险。
杠杆收购方法的典型优势在于：
并购项目的资产或现金要求很低。
产生协同效应。
通过将生产经营延伸到企业之外。 比较： Horizontal Integration[横向整合]
运营效率得到提高。
通过驱除过度多元化所造成的价值破坏影响。
改进领导力与管理。
有些管理人员管理公司的方式（通过控制、回报等管理手段来提高个人权威），往往是以牺牲公司股东利益和公司长远优势为代价的。通过并购可以让这些管理人员或者立马出局，或者遵守“规矩”。 高额利息偿付的压力，迫使管理人员不得不想法设法提高运营绩效和生产效率。头脑里紧紧绷着“债务”这根弦，他们的注意力不得不时时集中在各种提高绩效的行动上，如剥离非核心业务、缩减规模、降低成本、投资技术改造，等等。注： 由此而言，借贷不仅仅是一种金融手段，而且也是一种促进管理变革的有效工具。
杠杆作用。
当债务比率上升时，收购融资的股权就会做一定程度的收缩，使得私募股权投资公司只要付出整个交易20%-40%的价格就能够买到目标公司。