充分发挥工资杠杆

㈠ 如何能让薪酬更好的发挥杠杆作用

在企业管理中，如何使薪酬更好地发挥杠杆作用，这是一个比较宏观的话题，重点可以从以下几方面考虑：
1. 明确公司的薪酬激励重点。要想让薪酬管理发挥杠杆作用，首先应当明确我们的“杠杆”要撬动的是什么，即根据企业的战略目标在当前阶段公司希望重点激励的是什么。
2. 明确公司的薪酬策略。例如在薪酬水平方面，公司希望采用的是领先策略、跟随策略、滞后策略？不同的薪酬策略决定薪酬水平的定位是不同的。明确了薪酬策略，应当针对性地开展外部薪酬调研，全面地掌握外部薪酬水平的情况，为本企业的薪酬水平确定提供依据。
3. 明确企业的付薪理念，并在企业内部达成一致性认识。
4. 根据激励重点为不同类型的岗位设置差异化的薪酬结构，合理确定固定与浮动比例。
5. 薪酬体系应当充分考虑内部公平性。必要时开展岗位价值评估，合理评价企业内各岗位的相对价值排序
6. 根据不同岗位特点，设计采用不同的薪酬结构、固浮比例、发放周期与发放方式。
7. 除工资体系的设计外，还应当完善公司的奖金、福利的设计。
8. 结合公司实际，对重点激励人员建立中长期激励机制。
9. 薪酬体系设计应当充分考虑人员的晋升与发展，为员工的职业发展建立畅通的通道。
10. 根据市场薪酬水平的变化、企业经营效益的变化等因素，适时进行薪酬体系的调整，保持薪酬体系的动态涨跌。
11. 薪酬激励机制要起到奖优罚劣的作用，需要依赖于建立科学合理的绩效管理与评价机制。
薪酬体系的设计是一项系统性和专业性很强的工作，一方面需要全面了解企业现状及未来战略，另一方面需要能够结合企业的实际设计完善的薪酬体系设计，当薪酬体系变革时还应当做好新旧体系的转轨。薪酬体系在企业内可谓牵一发而动全身，很多企业在进行薪酬体系调整和变革时会选择请外部咨询机构帮助企业开展这项工作，主要就是考虑到咨询机构具备更强的专业能力，并且作为第三方更易于在企业内部开展工作，便于协调和平衡各方面的利益，给出中立、专业的解决方案。合易人力资源管理咨询公司成立二十年来，帮助数百家企业顺利完成薪酬变革，积极了丰富的经验，如果您有薪酬方面的问题欢迎与我们交流。

㈡ 如何发挥绩效杠杆作用

薪酬是企业对它的员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能为企业创造更大的价值，激励的方法很多，但是薪酬是一种非常重要的、最易运用的方法。 一、全面薪酬 目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。所以内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是我们目前提倡的全面薪酬制度。

㈢ 工资粘性和工资刚性是一个意思吗

不是一个意思。工资粘性和工资刚性具体介绍如下：

1、工资粘性：工资粘性或工资黏性指工资率不能随劳动供求的变动而及时而迅速的变动。20世纪70年代后半期至80年代，早期的新凯恩斯主义者以长期劳动合同的形式引入了名义工资粘性。

在发达的经济中，工资不是在即时交易中决定的，而是由劳资双方以明确（或隐含）的合同确定的。长期劳动合同是指厂商与工人之间的协议，其中规定了一年或更长时间内的名义工资率。

2、工资刚性：工资刚性是指工资确定之后不易变动（尤其是不易下降）的特性，即工资的弹性不足。工资刚性是在职工的工资不与本人的劳动贡献和企业的经济效益挂钩的条件下产生的。

(3)充分发挥工资杠杆扩展阅读：

工资刚性的其他介绍：

在劳动力市场中，工资应像所有其他商品一样，由劳动力供求关系决定，劳动力需求量大，工资就高，反之工资就低。然而，当需求曲线向左移动时，工资不能下降到新的均衡工资水平，这就是工资刚性。

通常认为，工会、合同与政府最低工资法规，限制了工资的波动。同时，公司老板们不喜欢降低工资还由于降低工资而不是解雇低效率的员工会使优秀员工失去积极性甚至跳槽。

工资等级一经评定就具有相对稳定性，工资不能随劳动贡献和经济效益的变化而经常变动；工资待遇能上不能下，能增不能减，形成了终身待遇。

工资这种特性的存在，使工资在经济运动中不能充分发挥分配机制的动态功能，失去了经济杠杆应有的作用，窒息着经济发展的生机和活力。因此，随着有计划商品经济体制的建立，应该逐步改变这种特性。

㈣ 请问国有企业如何建立完善的薪酬体系

国有企业的分配制度改革往往是头痛医头、脚痛医脚，缺乏系统性和前瞻性，往往是方案刚刚实施，矛盾就接踵而来，从而使改革成了矛盾和问题的“奴隶”，让企业苦不堪言。为了避免这种现象的发生，就要求企业必须树立薪酬的系统观念，只有构建了符合本企业特点的薪酬体系，才能很好发挥工资的杠杆激励作用，解决企业分
配制度中的种种矛盾。笔者就此话题，谈谈自己的看法。 一、薪酬体系的构成 过去，我们习惯于把工资和薪酬混为一谈，实际上，随着现代企业制度的建立，工资和薪酬已演变成两个不同的概念。工资是人力资源作为劳动而享受的回报，而薪酬是人力资本作为资本享受的回报。薪酬制度应包括三大内容：基本工资分配制度、补充工资分配制度、福利制度。 (一)基本分配工资制度 基本的工资分配制度是企业职工工资分配主要手段，它应包括工资的支付形式、工资总量的决定机制、考核兑现的方式方法等方面的内容。 (二)补充工资分配制度 补充工资分配制度是基本工资分配制度的补充，解决的是基本工资制度无法解决的技术、管理、资本要素参与分配，主要包括对企业经营者股权激励、按技术要素分配办法、员工认股权办法、劳动分红等。 (三)福利制度 完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是企业人力资源系统是否健全的一个重要标志。员工个人的福利项目一般可以分成三类。第一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。第二类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、补充医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。第三类职务引发的消费以及弱势群体的待遇。企业福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对企业的忠诚，而且可以节省个人在所得税上的支出，同时还可以提高企业在社会的声望。 二、建立薪酬体系面临的主要问题 目前，国有企业工资收入分配的方式还明显带有经济转型时期的过渡色彩，一定程度上受政府的行政管理控制，与市场经济的要求相比，仍存在较大差距。国有企业的薪酬管理现状主要存在以下问题：一是企业内部工资水平还未能普遍与劳动力市场价位接轨，平均主义分配的思想在国有企业中还未彻底打破，收入分配的激励约束机制尚未健全，对关键的管理、技术骨干等人才的激励仍然不足；二是企业收入分配秩序还比较混乱，分配制度还存在一定缺陷，对收入分配差距进行调节的手段和力度都很不够，少数垄断行业企业的工资收入水平过高。同时，部分企业因生产经营困难导致工资水平增长缓慢甚至下降，少数企业出现拖欠职工工资的现象；三是按生产要素分配改革工作尚处于探索阶段，经验不多，操作不规范；四是政府管理方式也不能适应建立现代企业薪酬制度的要求。
三、企业薪酬设计的基本程序步骤 薪酬设计的要点：使新的企业薪酬制度体现对内具有公平性，对外具有竞争力。要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤： 第一步：职位分析，这是确定薪酬的基础。结合企业的经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确各职务和岗位的关系，此项工作应由企业人力资源部门组织，各业务主管部门合作编写职位说明书。 第二步：职位评价，重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除本企业不同单位间由于职位名称不同或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 第三步：薪酬调查，重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级一工资等级坐标图上，首先标出所有被调查企业的员工所处的点，然后整理出各企业的工资曲线。从这个图上可以直观地反映本企业新的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。 第四步：薪酬定位。在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 第五步：薪酬结构设计。往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级；二是个人的技能和资历；三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定企业的整体薪酬水平，需要对企业盈利能力、支付能力做评估。 第六步：薪酬体系的实施和修正。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。企业人力资源部门、宣传部门应充分介绍企业的薪酬制定依据、优点，赢得广大员工理解、支持。 四、薪酬体系设计应注意的几个问题 (一)体现内在公平，突出外在竞争 企业员工的标准工资应建立在员工的技能／岗位基础上(体现内部公平)，同时按劳动力市场价格调整确定工资水平(它体现的是外部公平)。薪酬的定期调整必须掌握市场的水准，要保持企业基本薪酬的竞争性，以吸引和保留优秀人才。同时薪酬的调整也必须考虑社会的生活成本、物价指数、企业的工资支出成本、企业的经济效益、个人工作绩效等等因素，形成规范有效的约束和激励机制。 (二)引入报酬风险机制，明确薪酬的激励导向功能 企业根据实际情况合理确定工资构成，特别是基本工资部分、绩效工资部分所占比重要相对平衡。如果基本工资偏低，对于员工利益会有损害，影响工作积极性。绩效工资要有明确发放方式和标准。一个明确公平的绩效工资分配办法，是把员工的目标与企业目标联系起来的最佳途径。在薪酬制度中引入风险机制，使得薪酬成为一种激励与鞭策并用的措施：由于它既体现出物质方面的奖励和处罚，又使不同层次的员工具有不同的风险，这就不但从物质上激励员工奋发进取，而且从心理上激发员工与企业荣辱与共的决心和相互竞争的雄心。 (三)调薪的方式要透明和公开，并根据员工的不同需要调整管理方式 企业要能够吸引、激励和留住有能力的员工，必须力争薪酬制度的公平。大多数员工对内部与外部薪酬公平都很关心，根据员工关系的特点，内部薪酬公平可能更重要。但是，企业为了保持持续发展的能力，就要在劳动力市场上提出有竞争力的工资水平，就必须始终对外部公平加以重点考虑。然而，员工们在所希望获得的除了物质薪资外，还希望得到精神薪资，也就是关心、赞赏、选择、尊重等。这种精神性的要求往往不需要金钱成本，但是作用确实很大。因此企业经营者应该正视非物质报酬之外的精神薪资并给予更多的关注，切实把人力资源作为企业的第一资源，向管理要效益。
(四)改变传统单一的福利模式，重视员工的福利愿望 福利是一笔庞大的开支，但对企业员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。再者，不同员工会有不同的需求和爱好，采用统一的福利形式并不一定能够满足大多数人的要求。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，一定会受员工的欢迎。 企业制定薪酬福利制度的指导思想是吸引最好的人才，留住最好的人才，最大程度地发挥员工的内在潜能。但是由于不同的企业目标不同、在市场的状况不同、员工的需要不同，所以在构建薪酬体系时没有统一的定式，只有结合本企业的特点，在不断地探讨和摸索中逐步建立和完善符合本企业特点的薪酬福利体系。(章胜)

㈤ 如何理解企业以业绩论英雄

－－集团股份公司构建激励约束机制促企业发展小记

“要进一步优化各单位经济责任制的相关条款，使激励约束机制更加公平、科学、有效。各个单位要树立业绩决定薪酬，薪酬能上能下的理念，要杜绝平均主义，打破大锅饭，考核规则条款要科学合理。”中国能建党委常委、副总经理、中国葛洲坝集团有限公司执行董事、总经理、集团股份公司董事长聂凯在2016年集团股份公司工作研讨会上强调。

良好的激励约束机制能够有效激发企业和员工活力，促进企业良性发展。为了实现新的跨越式发展，集团始终树立“以绩效论英雄”的理念，坚持以业绩为导向、以绩效论英雄的全员绩效管理。

企业发展是职工收入的坚强保障

2015年，在国际国内经济持续下行的严峻形势下，葛洲坝集团各项经济指标逆势上扬，投标签约、营业收入和利润三大主要指标再创历史新高，增幅均位于八家建筑央企之首。公司忠实履行了央企责任，实现了国有资产保值增值，各项工作得到了国务院国资委、国务院国有重点大型企业监事会和中国能建的高度肯定和赞扬，新常态下的葛洲坝正焕发出勃勃生机。

这些成绩的取得，凭的是什么？“如果依靠传统的做法是不行的，依靠老套的吃大锅饭，干多干少一个样，干好干坏一个样，也是不行的。只能依靠在集团领导班子的带领下，转型升级，创新商业模式，进军新兴业务，建立新的激励约束机制，从而激发全员活力，上下一心。”

集团人力资源部薪酬管理处负责人介绍说，“公司《指导意见》将‘激励约束机制’作为集团十二项工作单独列出，建立以业绩为导向的激励约束机制，以业绩定分配、以业绩用干部、以业绩评先进，通过近两年多的实践，让广大职工明确了企业的业绩与个人的收入紧密相关，企业的发展与个人的职业生涯息息相关。”

据了解，2015年，集团股份公司通过到二级单位和项目部调研，积极推进工资总额管控与项目管理有机结合，总结并推广试点单位工资总额管控的先进做法，实现工资总额分配直接与各单位、各项目部主要生产经营指标挂钩，真正实现薪酬分配能增能减，充分发挥工资总额杠杆作用。2016年，集团股份公司将根据改革发展需要，创新薪酬分配办法，探索建立新的薪酬分配体系，充分发挥薪酬的激励作用。

完善的绩效管理制度确保分配得当

早在2015年一季度会上，聂凯董事长曾经指出，“公司对各单位的年度工资总额进行控制，使各单位工资总额与绩效挂钩，业绩越好，工资总额就越多，员工工资就会上涨；反之，工资总额就会减少，员工工资就会下降。各单位要充分发挥好工资的激励约束作用，科学制定薪酬分配方案，运用工资总额杠杆，充分调动员工积极性，提高工作效率。”这就再一次强调了“以绩效论英雄”的观点。同时，他也指出，“激励约束要以业绩为考核前提，所以业绩考核要确保公平、准确、实事求是，不能有水分。”因此，科学完善的绩效考核机制至关重要。

2015年11月17日，集团股份公司开展了工资总额管控等相关情况调查，对所属各单位及其项目部的工资总额管控、激励约束机制建设、责任制管理等情况进行全面摸底调查，其目的就是为了进一步加强全员绩效管理和工资总额管控工作，完善激励约束机制，充分发挥工资总额的杠杆作用。

为深入推进集团及各单位实施绩效管理，集团总部机关和部分二级单位总部机关做了一些积极探索，各部门通力协作，开展调研，制定了新的激励约束机制，并不断完善。

2015年3月11日，集团总部机关绩效管理专题讲座以视频会议形式在武汉举行，直属机关工委负责人作“总部机关绩效管理实践与思考”主题讲座。讲座从绩效管理体系、绩效管理体系设计、绩效考核实践和绩效考核思考四个方面，结合典型案例，系统阐述了集团总部机关绩效考评的目的、原则、方法、成效及启示。这对各二级单位机关有效地开展绩效管理工作具有指导意义。

作为一家以产权管理、资本运作及投融资业务为主业的企业，投资公司的绩效管理工作在基本思路、制度体系、指标体系、考核结果运用、激励导向等方面进行创新，初步建立起了一套覆盖全员，适合该公司实际，既能充分调动员工的工作积极性、主动性和创造性，又能达成企业绩效提升的绩效管理体系。

“优化责任制管理的指标体系和考核机制，根据生产经营情况，分行业分板块制定年度经营管理责任书，将经营业绩考核结果与子企业的工资总额和企业负责人薪酬紧密挂钩，从体制和机制上体现业绩上则薪酬上，业绩下则薪酬下。”据集团相关人士介绍，“单位工资总额和个人工资收入的分配均坚持以业绩为导向，不搞大锅饭、不搞平均主义。工资总额下降的单位中职工个人工资收入根据个人业绩考核结果也会出现收入增长的，工资总额增长的单位中职工个人工资收入根据个人业绩考核结果也会出现收入下降的，从绩效考核上体现以业绩定分配，真正实现薪酬能增能减。”

“在企业绩效管理工作中，企业决策者的意志和担当是绩效管理的灵魂，执行部门的公正是绩效管理的关键，全员参与是绩效管理的基础，符合人性的制度是绩效管理的保证。”机关工委负责人认为。

绩效管理是促进企业与员工共同成长的重要法宝，如何结合公司的发展实际，与时俱进地建立以业绩为导向、“以绩效论英雄”的激励约束机制将是一项长期的工作，需要科学的制定，不断的完善，公平的执行。

㈥ 如何有效推进企业工资改革

一、工资改革前的准备工作

（一）工资改革的宣传工作。在工资改革方案设计之初，一定要做好改革的宣传工作。在许多时候，员工对工资改革的认识存在偏差，大多数员工并不关心改革的总体方案，而是关心自己的在改革后能有多少变化，是涨了还是降了。通过宣传，让员工能够理解工资方案不是解决员工工资谁多谁少的问题，也不是解决涨不涨工资的问题，而是通过建立一套科学的分配机制，调动员工积极性，促进企业长远健康发展。

（二）结合工资改革要解决的主要问题及公司的实际情况，确立改革应遵循的基本原则。这是关系到改革成败的最重要的一步基础工作。1.淡化公司人员“身份”，本着“同工同酬”的原则，建立以岗位价值与工作绩效相结合的薪酬支付体系，以岗定薪，岗变薪变；2.充分发挥工资的杠杆作用，加大绩效工资所占薪资总额的比重，强化工资分配的激励与约束机制；3.基于公司生产经营特点，为充分调动基层一线员工的工作积极性，加大基层单位、一线艰苦、科技、关键岗位的激励力度。

（三）结合确立的基本原则，广泛征求职工意见和建议，做好调研工作，为下一步的方案设计和实施提供参考依据。但须注意的是对于在职人员及聘用人员应分开了解他们的意见和接受能力，以免因历史的沿革问题造成一些

不稳定因素而直接影响到公司的发展。

（四）做好
岗位等级评估。以岗定薪是确立的基本原则，岗位等级评估就是将公司范围内的岗位进行大致的划分，对照岗位职责、技术含量、绩效产出等方面进行认真细致的比对、分析并进行等级的划分，确保评估结果与各类别岗位工作实际大致一致，才能确保新方案的公平性。

二、工资改革的可行性进行分析

可行性分析也就是在工资改革的基本框架确立后，进行反复地测算、比较，一方面对工资总额宏观控制情况进行预测；另一方面对员工收入变化情况进行分析，避免改革给企业带来巨大的波动而影响企业的发展。

（一）模拟套改。 根据工资改革的基本框架，结合员工岗位等级评估结果，确定员工工资所对应的等级，模拟套改员工的工资。

（二）套改结果分析 .套改结果分析就是对套改结果进行统计分析，以作为企业工资改革决策的依据。

1.工资总额变动情况分析。模拟套改后，对工资总额进行测算，对工资总额变化情况进行分析，从宏观上调控改革方案。工资总额有大幅波动，将直接影响企业的运营成本及人员状况，给企业的发展带来不利因素，确保工资总额的变动是在企业可承受范围内，是套改结果分析的关键所在。

2.员工工资变动情况分析。在套改过程中，须对员工的工资水平变化值进行密切关注，人员按不同划分标准进行分类，进行比较，重点是群体差异分析，但对个别个体差异度较大的情况也须进行细致分析，尽可能进行修正，这样做的好处是能让员工接受工资改革方案，平稳过渡。

三、坚持在民主程序的基础上推进工资改革

改革的基本框架在经过反复测算及分析后就可以确立工资改革方案，由于工资分配涉及每个员工的切身利益，所以，一定要坚持走民主程序来推进改革，这是确保能否有效推进并平稳过渡的关键所在。

1.充分发挥工会和职工代表的参与作用，广泛吸纳职工建议，使方案能够体现广大职工的意愿。

2.工资改革方案的最终确立是必须经职代会的审议后才能实施。

3.在企业内建立长效机制，不断完善企业的分配制度。

㈦ 什么是工资杠杆

经济杠杆没有规范的定义，你去http://cns.3721.com/cns.dll?coagent=dh&fw=dh&name=%B9%A4%D7%CA%B8%DC%B8%CB&pid=1000024&cnspid=401734_1006看看，理解吧。