国美健康股票

A. 国美苏宁为什么厂家找他们卖他们有什么秘诀么

以前没有国美和苏宁的时候，家电企业还是要找人来卖，比如说以前的百货公司，里面就有卖各种家电。自80年代以前，整个国家的所有物资都是紧缺的，买什么都要凭票供应，没有票就得托关系，走后门，或者花高价到黑市上去买。我小时我爸爸买一个自行车，就托了几层熟人，还花了将近半年的工资。当时的商业模式是完全的计划经济，国家认为老百姓应该买多少台电视机，就让厂家就生产多少台电视机，多一台都不生产。所以市场上总是供不应求，从来没有像今天这样，企业还会发愁找销路。厂家生产出来了家电以后，国家就根据计划调配产品，比如说分给北京一万台指标，上海一万五千台指标这样，然后北京市百货公司和上海市百货公司拿指标就到厂家去提货，再用铁路运输到北京上海，然后再统一调配到各商场，老百姓就拿在单位领的票和钱来买。。但是从80年代以来，传统的计划经济被改革，整个国家商业模式越来越细分化，原来的那种百货商场逐渐式微，所占市场销售比例越来越小。打倒百货商场的就是现在的美式超市和专业连锁家电卖场。超市就不说了，因为你问国美和苏宁，就只说家电卖场。1987年黄光裕创立国美的第一个门店，1990年张近东创立了苏宁的第一个门店，这20 年来在产业大势大变局与新商业模式博弈的大背景下，国美和苏宁的快速崛起，表面看似乎暗藏着很多的偶然性，其实每一个偶然都对应着一个必然。机会只能让企业快速崛起，却不能使之快速强大。在中国企业界，一飞冲天往往意味着强弩之末。国美和苏宁不仅在竞争残酷的家电行业成长了起来，而且活得很健康。很显然，黄光裕们，张近东们对产业大势和商业模式有着精准而独到的判断。从“渠道为王”到“终端为王”的距离并不遥远，但却让中国家电行业发生了翻天覆地的变化。在相当长的时间里，代理商是诸多家电巨头打开区域市场的主要通路，即便是后来风行一时的分公司制，也无法将代理商彻底排除在外。家电制造商谁也无法对日益攀升的营销成本和代理商强大的市场覆盖能力视而不见。正是基于此，厂家乐于将一些关乎客户满意度的工作交给代理商打理，诸如物流配送、售后服务等。谁与消费者接触最多，谁让消费者的满意度最高，那么谁在市场上就更有话语权，这让曾经是春兰空调代理商的苏宁跨出一步成为零售卖场成为可能。鉴于始终以消费者的利益为导向，国美和苏宁让制造商既爱又恨，却无比依赖。就像你问的，厂家为什么要找他们卖，他们有什么秘诀么？有，因为家电连锁企业的核心竞争力。主要体现在三个方面： 供应链、管理和服务。供应链：需要供应商和连锁企业建立战略合作伙伴关系，在相互信任的基础上，这种合作关系日渐丰富，除了信息共享、营销合作外，还产生了自有品牌的开发等形式。管理：有创新，经营能力、业态等的创新，这种创新对企业组织能力和执行力的要求比较高。服务：主要体现在品牌的美誉度、知名度，对客户的把握以及客户数据的收集等要素。谁能在这些方面建立差异化的竞争优势，在竞争中就会处于强势。显然任何一家厂家都不能像国美和苏宁一样同时拥有这三个方面的优势。连锁家电卖场垄断家电销售，这是国际潮流，美国、日本家电连锁企业占市场份额超过90%。中国市场的空间还很大。2005年4月，国美收购哈尔滨黑天鹅电器品牌及全部网络。
2005年7月，永乐收购台湾灿坤在内地的3C门店。
2005年8月，国美收购深圳易好家商业连锁有限公司品牌及全部网络。
2005年11月，国美收购武汉中商家电品牌及所有网络。
2005年12月，国美成功收购江苏金太阳家电品牌及全部网络。
2006年7月，国美兼并永乐。
2007年12月，国美全面托管大中电器。
2008年1月，国美收购山西北方电器。
2008年2月，国美成为山东三联控股股东。。。如果不是去年国美的老板，被人釜底抽薪，成了阶下之囚，很难想像今天苏宁还可以经继续与国美两强争霸。其实这也许是个好事。对消费者来说，如果满大街只剩下了国美，我们将没有第二个选择；对国美本身来说，也许也是好事，因为在没有对手的战场上，英雄一定会寂寞难耐。

B. 国美电器要约收购哪个哪个公司股份

中关村再次受到股东国美电器的青睐，公司今日公告称，国美电器拟通过要约收购的方式增持公司股份不超过1亿股，占中关村总股本的13.36%。值得关注的是，本次要约价格为6.2元/股，较中关村8月15日收盘价5.21元/股溢价约19%。

中关村进一步表示，本次部分要约收购事项正在筹划，仍存在重大不确定性。

C. 关于国美，9月28日发生了什么

国美控股权之争揭“晓”结果“不坏” 2010年09月29日14:31中国新闻网新闻晚报我要评论(3) 字号： T | T 昨天夜间7时，国美电器执行董事、股东特别大会主席王俊洲宣布了股东特别大会的投票结果：国美大股东黄光裕提出的5项议案，除了撤销配发、发行和买卖国美股份的一般授权获得通过外，另外撤销陈晓、孙一丁的董事职务，及委任邹晓春和黄燕虹为执行董事的提案均未能通过。分析人士认为，这是个“不坏”的结果。 本报特派记者全程守候在富豪酒店，直击这场被誉为是中国经济界、企业界在自身成长、转轨当中少有的内部典型纷乱之后的谜底揭晓。 记者在现场发现，股东特别大会的与会者多以内地投资者为主，小股东向管理层频频发难，尽管 “挺黄倒陈”掌声在现场此起彼伏，但不少与会的股东还是将票投给了管理层。现场最离奇的莫过于在大会开始前，一度传出黄光裕本人会 “在内地警方的陪同下到达现场”，此后被证伪。 [决战方] 陈晓与黄光裕方面“零交流” 按照安排，昨天国美股东特别大会应于下午2时30分，在位于香港铜锣湾的富豪酒店举行。记者下午2时赶到富豪酒店，位于地下一层的大会现场外已经人头攒动，连悬梯也都挤满了前来报道的媒体。 “你是股东还是传媒？ ”连通会场的一道隔离栏外，酒店的安保人员不断地“预检”过往人员的身份。 “陈黄”大战最后交锋，无疑是媒体关注的对象。记者在与同行的交谈中得知，不少内地记者周一已经到港。为了应付这样的局面，公司在股东大会的会场对面，还预订了一个房间，给媒体代表使用，对股东大会现场进行直播。但不少媒体代表为了获得提问机会，提前“变身”股东，成功进入股东大会现场。 昨日下午，股东大会前，现场秩序井然。但是1点45分，股东开始登记入场后，现场迅速变得混乱。特别是黄光裕胞妹黄燕虹进场时，场外人士蜂拥拍照，一位记者被挤得发出尖叫声，场外一度发生骚乱。在大会过程中，又有两位摄影、摄像记者为争抢拍摄位置而发生肢体冲突，酒店安保不得不介入调停。 不过记者注意到，尽管场外纷乱不断，但股东特别大会场内倒是秩序井然。国美管理层包括董事局主席陈晓、总裁王俊洲、贝恩资本总经理竺稼等人在主席台悉数就座，黄光裕方面则有邹晓春、黄光裕胞妹黄燕虹，后两人一进入会场即并排在第一排入座。大会正式开始前，国美总裁、股东特别大会主席王俊洲在主席台上与台下的邹晓春、黄燕虹微笑打招呼，状甚友好，陈晓则与邹晓春和黄燕虹“零交流”。 [小股东] 希望大股东、管理层和为贵 希望股东和管理团队齐心合力，而不是分裂公司 “大会本该由董事会主席陈晓主持，由于陈晓考虑到公平问题，提出由其他董事主持，因此本次大会由我来主持。”下午2时28分，股东特别大会主席王俊洲在大会开始前向台下的股东们宣布这一“微调”。场外人士即指出，大会主持人临时易主，主要是因为有议案要求罢免陈晓的缘故。 “首先，我们的运营是正常的；第二,员工是稳定的；第三,财务是健康的；第四，和消费者的沟通非常正常。 ”对于“陈黄”之间的内耗是否有伤国美元气，大会主席王俊洲亦通过上述四点向外界清楚表明，国美目前的运营是正常的。 记者在现场注意到，王俊州在讲话过程中，黄燕虹拿着手机照镜子，陈晓手玩铅笔似乎很紧张。 在股东与管理层的问答环节，不断有小股东向管理层发难，一些小股东甚至引用“君子爱财取之有道”、“仓廪实而知礼节”等古语，影射以陈晓为代表的管理层引入外来资本稀释大股东股权，对此陈晓回应，和大股东之间的交流，管理层始终是敞开的。 有一位小股东言辞犀利，他表示，自己做了一个小统计，有1000多万名网民表示如果陈晓在这次股东特别大会上胜出，就拒绝去国美消费。不过对于这个问题，陈晓以“股民有4亿多，1000多万只是小数”轻松拆招，拒不回应。 大会现场最后发言的股东代表，是一位来自东莞的小股东，也是现场惟一用粤语发言的股东。他以传统文化的中庸之道来劝解各方。“我希望大家以和为贵，和气生财。贝恩在最艰难的时候，支持了国美，但贝恩是投资者，不是雷锋，不是白求恩。国美现在是上市公司，不是任何一个人的，希望股东和管理团队齐心合力，而不是分裂公司。 ” [中立者] 不希望股份低价摊薄 我们不希望董事会以一个很低廉的价格对外出售股份 大会前，一位来自上海的投资者在接受采访时表示，持有的股份不少，此前已经将手中大部分股份投给了黄光裕，剩下一部分票要看现场的情况再决定。他表示，“虽然黄光裕有错，但他已经受到了惩罚，管理团队不能落井下石，这是道义的问题。如果陈晓赢了，就会开个坏头，管理层都会想如何架空大股东”。 他认为，最好的结果是现有管理层留任，取消增发计划，但现在看起来恐怕很难。如果黄光裕这次输了，还将纠缠不休，所以长痛不如短痛，同时持有苏宁股票的他，认为国美的内乱给了苏宁最好的发展时机。最后他透露，剩下的票还是投给了黄光裕。 在股东特别大会后，一位来自香港本地的对冲基金代表在走出大会现场时表示，作为一个香港的投资者，自己是比较中立的。在谈到增发问题时，该股东明确表示，“我们不希望董事会以一个很低廉的价格对外出售股份。” 记者随机采访了一位仍在现场的上海投资者。他透露，手中持有100多万股，投给了陈晓。“这是显而易见的，谁犯了错误，都要付出代价，有平衡和制约机制的公司比一股独大的公司有前途”。 还有一位小股东对大会的投票、计票环节表示担忧，“现场没有公证，我担心投票的结果会 (遭管理层)‘暗箱操作’。 ”一位小股东则向记者表达了自己对国美未来发展的愿景和希望，在其看来，此前国美管理层都宣称“要与陈晓共同进退”，从今天王俊洲的讲话来看，无论投票结果如何，都会保持国美的稳定，“这让投资者吃了颗定心丸。 ” ◎现场花絮 关键人物均由秘密通道离开 昨天的股东特别大会现场，媒体云集，猛料也特别多，可惜最后都被证伪。 在此之前的一天，邹晓春曾对外宣称，股东特别大会现场，黄光裕方面将会有一位“神秘人物”到场。股东大会开始前，大股东代表邹晓春也宣称，正在等一位重要人物，拒绝接受采访。当天前来采访的媒体圈中迅即有传闻称，“黄光裕将在内地警方的陪同下到达现场”。实际上，邹晓春等待的是黄燕虹。黄燕虹对本报记者表示，“对获胜有足够的信心”。 大会结束后，媒体纷纷扎堆堵在会场出口，欲“堵截”陈晓、黄光裕方面。此后苦等了二十多分钟，待到股东悉数散去，也未见邹晓春、黄燕虹以及陈晓等关键人物走出会场。下午3时30分，一位自称是国美方面负责接待媒体的公关公司负责人郑小辉在场外称，国美管理层已经离开会场，召开闭门会议，晚上7时会在会场内正式发布投票结果。其后，记者经过多方证实，陈晓、黄光裕方面的重要人物均通过主席台后方的秘密通道离开会场。(杨冬)

D. 国美电器老板为什么坐牢

2008年11月27日9点30分，北京市公安局新闻办证实：黄光裕因涉嫌经济犯罪，正在接受警方调查。翌日晚，北京市公安局新闻办证实，北京新恒基董事长黄俊钦、北京中关村董事长许钟民，涉案被查。中国证监会通报：发现黄光裕的北京鹏润投资有重大违法违规嫌疑。

2009年1月7日，北京公安局新闻办证实：黄光裕的妻子杜鹃因涉嫌经济犯罪，正在接受警方调查。

同月12日，公安部原部长助理郑少东、公安部经侦局原副局相怀珠以涉嫌在金融大案中受贿被中纪委“双规”。广东省原政协副主席陈绍基、浙江省原纪委书记王华元、深圳市原市长许宗衡、上海市公安局原副局长朱影等高官先后接受调查。

(4)国美健康股票扩展阅读

2010年5月18日，一审判决：黄光裕犯非法经营罪判处有期徒刑八年，并处没收个人部分财产人民币2亿元；犯内幕交易罪判处有期徒刑九年，并处罚金人民币6亿元；犯单位行贿罪判处有期徒刑二年。

数罪并罚，决定执行有期徒刑十四年，并处罚金人民币6亿元，没收个人财产人民币2亿元。以内幕交易罪判处黄光裕妻子杜鹃有期徒刑三年六个月，并处罚金人民币2亿元。

以内幕交易、泄露内幕信息罪，判处许钟民有期徒刑三年，并处罚金人民币1亿元；以单位行贿罪判处许钟民有期徒刑一年，决定执行有期徒刑三年，并处罚金人民币1亿元。

国美电器有限公司、北京鹏润房地产开发有限责任公司也因单位行贿罪分别被判处罚金人民币500万元与120万元。一审宣判后，黄光裕、杜娟和许钟民也一同提出上诉。

参考资料来源：网络-黄光裕

E. 华联国美 小象健康中国行是传销吗

注意这群发起人以前的职业背景。建议多了解一段时间再做投资决定不迟，我知道的其中有一部分人有传销经历

F. 国美怎么盈利啊

国美赚的是什么钱？
“物美价廉、服务领先”一直是国美的核心竞争优势
先看看招标定制
国美的价格优势是建立在规模优势的基础之上，也与企业的经营创新密不可分。国美针对传统采购模式的弊端，果断地推出了招标采购制。这种采购模式的优点在于：其一，缩短了采购环节，节约了传统渠道的各项流通费用，以及控制了企业自身的采购成本；其二，通过企业之间的竞标，有效地压缩了厂家的利润空间、降低了采购价格；其三，通过买断进货，转移了厂家的经营风险，还可以获得客观的风险溢金。这种模式的意义不仅在于采购费用的节约，而更重要的是彻底改变了家电生产厂家与商家之间的地位。不再是你生产什么我卖什么，而是我卖什么你生产什么。
国美还总能根据市场供求变化灵活地进行采购价格形式创新。其一，买断进货。国美对畅销型号或首销型号以及部分“尾市”产品进行买断进货。这样就能从制造商处拿下最低价位商品，由于买断进货，就克服了因订货不准确而造成的浪费。所以，在国美，对采购进货的商品，除了质量问题外，是不允许退货的。这样既为国美实现低价销售奠定了基础，也增加了制造商对国美的信誉度。同时，还实现了工商共同携手让利于消费者的共同目的。其二，定制。以实际使用功能开展定制，风险自担。定制产品，多为容易标准化、利润高的小配件商品和区别于其他销售商的产品，一般为减少长期不用的功能或不必要的装饰外表部分，以降低价格，为消费者提供物有所值的产品。虽然定制产品品种有限，但在连锁店内可反应出优质低价的效果，很有吸引顾客的魅力。其三，包销。这将承担更大的风险，国美根据自身的销售能力和可承受的量，与制造商谈条件，以形成低价包销进货，这些包销商品可为国美树立低价销售的形象。

厂家进驻国美到底是怎么卖东西，有什么要求
依靠国美的业务流程再造吧，只要进入国美，一切包在国美身上
经营理念的更新、消费者需求的提高、管理的瓶颈、竞争对手的某种创新以及科技的进步等都会为企业流程的再造提出要求和契机。
现代生活的快节奏，要求企业满足消费者便利及时的购物要求。然而，在国美一度出现开票、缴款以及提货、送货等购物流程等需要消费者排上三次队的现象。国美低价给消费者带来的些许福利均被这种时滞所抵消。根据这种流程缺陷，国美采取ERP系统管理和集中配送措施及时将开票、缴款以及派车等环节流程合而为一，消费者只提出购买要求，其余的事情一概不用操心，由国美统一调度安排。这一流程改造提高了效率，也为消费者提供了便捷的服务。
当前世界范围内的信息技术革命为商务发展、企业经营管理水平提高等都提供了一个良好的契机。2003年国美导入了ERP系统，对自身信息处理进行了更新改造，以顺应形势变化的要求。这是一个集财务、业务、报表、固定资产、人事管理、物流控制、车辆管理及售后服务的客户档案管理及智能分析等功能为一体的、集成化管理软件系统，顺应了国美今后业务开展朝着网上购物、集中配送方向转型的需要，实现了分部与门店采用“实时”传送方式，做到了实时地双向数据更新和定时传送。另外，针对物流配送环节的繁琐，国美还与厂家建立共用的库存，改过去两套库存为一套库存。既减少了库存，加快了周转，降低了成本；又加快了信息反馈，减少了多次搬运造成的商品损伤。

关于国美企业战略
其对组织架构的探索。
组织结构是企业一切经营管理活动的载体，是其竞争优势得以充分发挥的物质基础，是战略目标全面实现的根本保证。因此，组织的架构必须要符合提高内部效率和增强外部适应性的基本要求。当外部环境、技术、规模或竞争战略发生变化时，过去行之有效的组织结构也许不太有效了。此时，对组织的重新架构变得十分必要。
按照连锁经营的要求，国美电器将其组织机构划分为总部、分部、门店三个层次：总部负责总体发展规划等各项管理职能；分部依照总部制定的各项经营管理制度、政策和指令负责对本地区各职能部门、各门店实行二级业务管理及行政管理；门店是总部政策的执行单位，直接向顾客提供商品及服务。这种组织结构兼顾了以职能划分和以经营区域划分两种组织架构的优点：一方面，能够突出业务重点，确保高层主管的权威性，并使之能有效地管理组织的基本活动；而且符合活动专业化的分工要求，能够有效地发挥员工的才能，有利于管理目标的实现；另一方面，把一部分责权下放到地方，可以鼓励地方参与决策和经营使其能够直接面对本地市场的需求灵活决策。
为了配合公司在全国市场布局战略的实施，提高组织的运行效率，避免机构臃肿、大而无当局面的出现。国美先后于2002年、2003年对企业组织结构进行了两次大的调整，以试图寻找到企业高效增长的途径。2002年下半年国美尝试了“采销分离”和“A.B分区管理”的组织改革方案。以往的“采销合一模式”往往造成以进定销，采购既管买又管卖，浪费企业有限的资源，商品周转率低，而且容易滋生腐败；而实行“采销分开模式”，销售中心为了完成消费任务必然会对采购部门提出相关要求(好的产品、低靡价格以及齐全产品体系等)。这样，采销双方都有压力，相互制衡，极大地提高了商品周转的效率。另外，通过销售区域分开管理，分解了市场开拓任务，明确了责权，促进了企业内部竞争，增强了企业对区域市场环境的适应性，保证了总体目标的有效实现。2003年国美再次调整机构，将A、 B区合并，保留“采销分离模式”。A、B区合并后，更便于总部对各个分部的统一化管理。同时，也便于公司综合使用人才，选贤任能，充分发挥团体作战能力，使管理机构更加精练、更加充实，各部门的人员配备比以前大大地提高了。而“采销分离模式”的保留则意味着国美将今后经营侧重点放在提升销售能力上。因为国美意识到从上游挤压资源的做法已经没有多少空间，国美今后的发展可能更要建立在产品分析、服务增值以及市场预测的基础之上了。
其次，门店形态的变化。
2003年国美进军香港，这是国美走向海外市场的第一步。香港是亚太地区新产品上市比较集中的地区，掌握着商品的流行趋势以及其代理权。在香港开店，可以较国内对手领先一步，获得这些稀缺资源。而且，可以通过与香港国际企业深度接触或竞争，学习它们先进的市场理念、营销知识以及经营管理经验等。实际上，香港门店一个最重要的启发莫过于对门店形态理解的深化。
主力店是国美创业时期主要的门店形式，这与国美低价营销、迅速抢夺区域市场的战略目标是相适应的。主力店一般以片区居民为目标市场，其店址会选择在居民比较集中而且交通便利地段，商场装修简单但是商品经营结构层次分明，能突出商场营销意图，是区域市场开发的有效载体和工具。以北京市场为例，国美家电主力店是以三环为主线，牢牢把住了交通要道的端口，成为社区居民家电需求的吸纳器。
随着国美在家电行业领导者地位的确立、全国市场开发的深入，尤其是在香港与跨国商业相互切磋的过程中，国美发现正如企业的战略具有多层次一样，门店的形态也应该进行分化、分出层次以配合企业战略目标的实现。商场是企业与消费者交流的窗口，是企业形象的代言人。主力店门店形态与消费者心目中家电行业领导者的形象是不相符合的，因为主力店要受到租金、经营成本、销售任务等指标约束，始终以商场盈亏、自我价值实现等务实目标为出发点，而不能反映所在行业发展终极趋势，以及消费者完美需求实现的追求。旗舰店的出现就是国美试图打破主力店误区、摒弃消费者对其的低价错觉、树立企业领导者形象的一种努力。旗舰店店址会选择在繁华的商业闹区，对其购物环境要求也比较高，装修会比较豪华，但是最为关键的是，旗舰店展示经营的商品主要是中高端产品，反映了当前国际消费的主流趋势，无论是对消费者消费需求、生产厂家生产研发导向，还是对同行企业经营品类调整都有着重要的指导意义。目前国美也在探索3C数码店的建设。它一方面是国美密集市场开发战略的启动，另一方面代表着国美对未来经营品类结构调整的一个方向。在城市，中低档家电已经饱和，未来家电的增长点就建立在消费者对已有产品更新换代的基础上，对高端的数码产品需求上。因此，国美推出3C数码店形态就是顺应了这个潮流。
旗舰店、主力店和数码店组成一个立体作战方队，不但在全国范围内迅速推行着国美的经营理念，带来了显著的市场效应，而且还引领着家电行业发展的动向，还把握着行业未来发展的先机。

最后，说说国美模式
当前，国美面临二次创业的大好机遇。一方面，商务部决心打造一批大流通集团，以应对外国商业资本的冲击，这必然会给国美今后的发展创造一个宽松的外部环境；另一方面，海外上市的成功解决了国美发展的资金瓶颈，同时也会进一步规范企业的经营管理。
但是，客观地讲，国美在市场细分、多元化经营、核心能力培育、决策机制、工商关系处理等方面都还存在着不尽完善的地方。在企业发展初期，这些矛盾被隐性化或者处在一个量变的阶段。但是，随着企业的做大做强，企业面临风险也就越大，可能就会使一个本来健康的组织陷入混乱。如不及时有效解决上述矛盾，将直接影响着企业成长目标的实现。
国美是民族流通业的一个代表，是现代流通方式的一个典型。因此，我们衷心希望国美能继续保持“敢为人先，奉献社会”的创业精神，稳健扎实地扬帆前进!

G. 国美金融靠谱吗

国美金融是靠谱的，2016年8月，国美金融接入央行征信系统，可以将数据共享给同业金融机构。

而且国美金融与北京银行达成全面战略合作。依照国美金融、北京银行签署的战略协议约定，双方将致力于以资金存管、账户结算、消费金融、财富管理等诸多领域创新合作，构建协作互赢的业务平台及长期稳定的合作关系。

(7)国美健康股票扩展阅读：

对于北京银行来说，在新常态下更应以开放的态度，积极寻求与创新型金融平台合作，在账户服务、支付结算、财资管理等方面为其提供支持。同时借助国美的场景和客户优势，共同做大做强业务。

而国美金融创新金融服务体系、强大的业务支撑体系和丰富的线下服务体验，正是吸引北京银行选择和国美金融达成战略合作的重要条件。在当前行业发展环境下，国美金融的战略布局业务范围多元、纵向服务受众广泛。

在打造更契合用户需求的金融服务过程中，其将创新的产品理念与严谨的合规管理融入金融服务之中，这对行业创新发展具有重要借鉴意义。我们相信双方的合作势必将有进一步的实质性突破，进而实现共赢发展。

参考资料来源：网络-国美金融

人民网-国美金融联手北京银行上线资金存管 迈出全面战略合作第

H. 国美有抖音股份吗

不是很清楚。。

I. 国美锐动的国美锐动

北京国美锐动体育用品有限公司（以下简称“国美锐动”）成立于2009年11月，由鹏润集团投资，主要从事竞技体育、科技运动、极限运动、休闲运动、时尚运动和户外用品的销售和服务。
国美锐动有志成为消费者的“运动休闲的服务专家”，用专业经验和会员个性化服务，给顾客提供“全面、专业、贴心”的商品组合与服务体验，让消费者获得“参与运动，享受专业、快乐购物、品位生活”的顾客价值。
国美锐动将于2010年4月30日在北京海淀万泉河开设第一家营业面积达五千平米的旗舰店。门店将采取体验销售模式，消费者可以在卖场内体验多项时尚运动，享受健康愉悦的购物过程。门店内还将开辟宽阔的会员专属活动区，定期举行各类活动，回馈消费者及合作品牌商。 2010年底前，国美锐动将在北京完成基本店面布局，总开店数量达到五家，平均营业面积数千平米，提供给消费者更加便捷舒适的购物环境。
同时，国美锐动的网上商城与目录直邮也将于今年上线运营，针对国美系统零售渠道已有的数千万会员以及更为广泛的网络用户提供更为便捷的购物渠道和服务体验。
国美锐动的管理团队由来自商业、物流、互联网、人力资源和咨询等行业的高素质管理人才组成，聚合跨行业经验和智慧的锐动团队会塑造 “专业严谨、正直敬业、开拓进取、厚才纳贤”的企业文化，以成为社会尊重的品牌。 北京国美锐动体育用品有限公司成立于2009年11月，专门从事竞技体育、科技运动、极限运动、时尚运动和户外运动等体育及运动休闲用品销售和服务。
国美锐动在今后的3到5年中将在全国建立近百家大型门店，所经营的产品万余款，全面形成集大型零售连锁门店、目录购物和网上商城（电子商务）为一体的多渠道协同营销模式，创造极具竞争力的规模销售，为多方合作伙伴带来共赢的前景。国美锐动欢迎国内外的体育用品、运动服装、健身器材、户外装备、户外娱乐休闲等用品的生产商、品牌代理商成为国美锐动供应链上的合作伙伴，共同推进国内体育运动、户外休闲产业的发展。
国美锐动响应国家“全民健身”的号召，致力于民众身体素质的提高。国美锐动愿意支持所有提高国民身体素质，培养全民健康意识的活动。同时，也愿意承担一个公司应付的社会责任，为社会需要帮助的群体及环境保护提供尽可能的支持。国美锐动愿与各类体育运动机构，户外俱乐部以及其它健康运动的推进者及公益机构合作，共同促进中国的运动健身行业，为改善我们的生活环境和生活质量，做出最大的努力。
国美锐动积极拓展门店、DM目录邮购、B2C电子商务网站、集团用户、团体客户的销售渠道，将会以最优惠的条件给予顾客、各分销商、集团用户、专业团体最完善的服务。欢迎与国美锐动共同成长，实现多方共赢！