金融公司戰略地圖

A. 星耀集團的戰略地圖

（一）星耀集團的遠景：
1、全國一流的城市綜合營運商。成為中國城市建設與城市營運的創新開拓者；成為以文化、體育、旅遊、健康、商業、休閑等為載體，產業資本和金融資本相結合，全面提升城市區域價值的、具有全國影響力的城市綜合營運商；
2、打造成百年基業。在城市建設和城市營運過程中，進入具有長期穩定發展的潛力產業，形成以城市營運主題產業、房地產及配套產業與其它潛力產業齊頭並進的格局，為星耀集團百年基業打好基礎。
（二）星耀集團五年戰略目標：
繼續做好做強，力爭星耀集團2010年進入中國房地產企業20強，房地產主業年產值超100億元。到2012年實現房地產相關配套產業年凈利潤過億元；
為了達成以上目標，可以分三步走：
第一步：戰略准備期（2008年）
實現房地產總產值60億元，其中昆明方向20億元，天津方向40億元；房地產相關配套產業打好基礎，總體持平，略有盈餘；下半年開始探索進入房地產以外的其他產業； 搭建上市長期融資平台，加強多渠道融資能力，開展土地拓展； 。
第二步：戰略過渡期（2009-2010年）
實現房地產主業年產值100億，地尋找到房地產以外的其他產業，並實現盈虧平衡； 以上市為平台加強資本運作，實現產業經營與資本經營齊頭並進、資金資源和土地資源良性循環的格局； 在管理上強化「資源優勢」和「品牌優勢」，打造核心競爭能力。
第三步：戰略發展期（2010－2012年）
實現集團總產值200億，地產相關多元化產業利潤總額1億元，房地產以外的其他產業形成規模； 形成集團金融業務和產業業務齊頭並進、良性循環的格局；連鎖經營和全國化擴張。
（三）業務戰略方向：
星耀集團通過十多年的艱苦創業、開拓進取，通過新亞洲體育城的成功運作實現了集團發展的第一次跨越，這只是星耀集團全國化征程的第一步；天津項目的順利開展，將實現星耀集團第二次跨越，成為全國性的一流公司。為了完成第二次跨越，星耀集團的業務戰略方向將遵循：「一個基礎、三個結合、三個延伸」， 即：
「一個基礎」：以房地產業為基礎；
「三個結合」：產業運營、資本運營和品牌運營相結合；
「三個延伸」:實現以天津為中心，面向全國市場的空間區域延伸；立足於房地產，面向細分市場的產品線延伸，面向多元化發展的產業延伸。 千里之行始於足下。2008年是集團五年戰略規劃的第一年，也是最為關鍵的一年，這一年各項工作實施與否、實施的好壞直接影響到後兩個階段的目標和進度。為了有效達成上述業務目標，我們必然強化星耀集團核心能力建設，解決集團快速發展過程中均衡發展、管理滯後的問題。
星耀集團戰略規劃將圍繞以下核心能力建設展開：
一是產業經營能力：鞏固房地產經營管理能力，提升房地產相關產業的運營能力，提升產業整合能力、初步建立產業孵化能力。
二是資源獲取和資本運作能力：初步建立土地儲備經營能力和多渠道融資能力；結合上市，初步形成資本營運、並購重組的核心擴張能力。
三是基礎管理能力和提升管理能力：迅速提升基礎管理能力，包括戰略管理、財務管理、組織管控、人力資源管理等。初步建立品質、品牌和客戶關系管理能力，鞏固企業文化管理能力，初步具備對星耀集團核心的管理能力。 戰略目標一-以昆明為根據地，繼續做好做強，完成昆明方向房地產產值 60個億。其中星體城20億，長豐公司40億。
以昆明為根據地、天津為主戰場，不存在孰輕孰重的問題，而是兩者相互提升的關系。天津項目前期的成功是建立在昆明成功的基礎上的，以昆明為根據地將能夠通過深化管理、強化和提升核心能力，為天津輸出成熟優質的管理模式和核心團隊。
1、加強營銷管理能力。
完成星體城和長豐項目銷售任務，把握銷售節奏和銷售價格，確保現金流的前提下，實現公司效益最大化。同時，進一步加強營銷能力，建立客戶關系管理系統，培養客戶的忠誠度，提升品牌建設能力，為天津項目提供支持和准備。
2、提升工程項目管理能力。
為順利完成當前天津及昆明的項目開發任務，相關部門必須加強多項目管理能力，實行項目經理負責制，提升品質管理、招投標管理等，以確保按時、按質、在預算成本內圓滿完成建設任務，為天津項目提供支持和准備。
3、鞏固和加強產品研發和創新的能力。
星耀產品研發和創新已有一定的經驗，要認真總結，不斷創新，發揮星耀大型復合社區規劃開發優勢，加強節能、環保、生態產品的研發，從規劃到產品研發形成一個系統的、完善的機制，在行業中處於領先地位。
4、以昆明為根據地，繼續堅定不移的把昆明市場做好、做大、做強。
戰略目標二-以天津為主戰場，進行異地發展，完成房地產產值40億，並做好新項目發展的各項准備。
天津是中國改革開放以來繼深圳、上海後的第三個特區，政策和區位優勢明顯。未來的天津將像今天的深圳和上海浦東一樣，成為中國最具發展潛力和最具投資價值的城市。立足於天津，就占據了星耀全國化擴展戰略的制高點，不僅為我們在短時期內成為全國性的知名地產公司,也為未來新產業的選擇和孵化提供了「地利」。我們要加強異地多區域、多項目管理能力提升，以天津來輻射、影響全國。天津公司2008年的工作重點是：
1、建立與昆明共享資源的機制，相關配套產業孵化相結合，完善管理機制，探索集團異地管理的有效性。
2、按計劃完成天津銷售目標、工程建設目標和研發設計目標，確保按期完成銷售任務。
3、以天津項目營銷為契機，打造星耀全國性品牌。
4、在完成項目第一期銷售後，開始進行新一輪的項目儲備和拓展新的融資。
戰略目標三--打造地產相關產業，形成商住地產、商業屋業、體育、酒店、物業管理、教育、醫療、休閑的產業鏈，做好管理准備、品牌准備和人才准備。
1、物業
節能降耗，增加收入。物業管理無小事，要從每個細節入手，加強內部管理，以業主滿意度提升為根本，以「星體城」為根基，迅速夯實物業基礎管理；建立以客戶滿意度為導向的組織架構和服務體系，探索物業增值服務；形成「前期介入機制」和「物管費用前期測算機制」；把提升社區文化建設的能力，當成塑造物業品牌有力經營手段，乃至塑造城市營運品牌的重要組成部分。08年是物業公司加強內部管理，提升服務質量，控制各項成本，打造物業品牌關鍵之年。
2、體育中心
以「星體城」為依託，打造完整的體育產業鏈，形成體育文化資源，實現優勢資源的互補和配置；充分利用奧運契機，提升集團的品牌價值。 圍繞體育中心現有硬體設施，建立產業體系，確定贏利模式，進行相應的市場定位、營銷策劃和渠道建設，形成系統性的規劃和有計劃性的經營步驟。
3、酒店
堅持整合資源的經營思路，根據酒店不同的定位，聘請知名酒店公司進行管理，提升復合型地產項目的價值的同時，通過完善的酒店管理合作機制，抓好酒店的服務品質，抓好成本控制，在行業中樹立良好的口碑，從而提升集團品牌知名度。
4、商業運營
堅持其作為城市運營價值鏈中的重要組成部分，商家和發展商形成長期戰略合作夥伴關系，「以招商為手段、以商業管理為核心、以商業長期維護運營為目標」，形成擁有商家核心資源、實現「商戶獲利、消費者滿意、開發商發展」的良性循環和共贏格局。
5、教育產業
教育產業作為房地產開發的社區配套措施，也是地產價值鏈和品牌的重要組成部分，是配套產業中最具增值的產業，遵循從基礎服務體系-提升服務體系-規模化社會化的穩定發展路徑。
6、醫療產業
以基本醫療服務和健康服務為核心，以發展和打造特色醫院為定位，以建設二級甲級醫院為標准，成為新亞洲體育城社區的中心醫院，成為雲南省社區醫院楷模。同時積極探索新的醫療產業業務模式，取得快速發展。
戰略目標四-積極探索房地產相關產業以外的其它產業投資機會,組建專門班子和隊伍，於今2009年開始探索其它產業的投資機會。
未來幾年，房地產依然是星耀集團的支柱產業。新產業選擇標準是：具有長期持續的市場需求、前景看好 戰略目標五--加強與各類金融機構的接洽，建立良好的合作關系，拓寬銀行以外的短期融資渠道。
戰略目標六-根據公司財務狀況和上市基本條件，爭取於年底前實現上市目標。
戰略目標七-以北科建為切入點，積極探索與大企業、中小企業的長期合作方式。
戰略目標八-以昆明為根據地、以天津為中心拓展新項目。 戰略目標九-建立以戰略為核心的基礎管理體系。
1、建立星耀特色的戰略管理系統，實現以戰略為導向，年度經營計劃、全面預算和績效管理相結合的戰略規劃與執行一體化管理機制。
2、人力資源部牽頭，相關職能部門密切配合，定期召開季度經營活動分析會，定期召開二級公司高層管理者為主的中期述職報告會，完善對戰略管理過程的監控。
戰略目標十---提升財務預算和管控能力。
財務中心按上市公司的要求建立或完善各項管理制度，規范財務管理各項工作：繼續推進預算管理，完善會計核算工作；加強稅務籌劃，加強資金計劃的安排。
戰略目標十一--建立基於戰略目標的人力資源管理體系，實施短期人才吸納和長期人才培養相結合的人才戰略，為集團戰略發展做好人才准備。
戰略目標十二--調整組織管理模式，加強二級公司高層管理者的自主經營管理意識和能力，試行戰略目標管控和預算管控，展開過程監控。
1、加強總部的核心能力和管理能力。
2、視二級公司實際情況需要，選擇的財務管控、戰略管控、營運管控或是三種管控模式之間的組合，建立適合星耀集團發展需要的集團管控體系。
3、調整部門職能部門的管理職能和重新定位，審計部門強化對財務及重要活動職能的審計，采購部建立戰略采購體系。
4、強化集團職能部門之間、職能部門與二級公司之間、各二級公司之間團隊協同配合。
5、08年，戰略中心實施對二級公司的戰略管控
戰略目標動標准化建設和信息化建設。
1、08年2月開始，集團公司行政部牽頭，集團相關部門指定專人，成立標准化委員會，及時總結業務和管理經驗與不足，進行系統化的流程改造，在08年7月前形成標准化。
2、加大信息化建設力度，配合流程體系的建設，完成三大信息系統的建立：即辦公自動化系統、信息業務平台系統、決策支持系統。 戰略目標十四-開展品牌建設，以天津項目為契機，打造全國性品牌。
通過品牌建設達到以下品牌目標：
1、從品牌的核心價值著手，理順集團品牌與項目品牌、集團各產業品牌間的關系；
2、由項目品牌到集團品牌；
3、由區域品牌到全國品牌。
戰略目標十五-保持星耀優秀文化基因，建設星耀特色文化
我們要對星耀優秀文化進行傳承和放大，如：決策高效、創新進取、客戶導向、誠信雙贏等文化。同時，為適應星耀集團全國化戰略的實施，應建設星耀特色文化，在管理方式上做出改變，如：從高度集權管理過渡到集分權適宜的管理；從注重結果管理過渡到過程與結果並重的管理；從突出個體績效管理過渡到建立基於團隊和協作基礎上突出個人的績效管理等等。 2008戰略管控年，執行是關鍵。
（一）深刻理解戰略規劃報告，在理解的基礎上增強執行效果。
戰略規劃報告涵蓋了各業務系統和職能系統，各個系統之間有著很強的關聯度，可以說牽一發而動全身。因此，集團的每個業務系統、職能系統都必需深刻理解集團的整體戰略目標，深刻理解各自的戰略目標，從而增強執行的效果，嚴格按照集團的總體戰略部署和時間要求完成既定的目標。為此，要開展兩方面的工作：
一方面，戰略管理中心要加大對戰略規劃報告的宣灌力度，要使集團的每一位中基層管理人員都清楚地知道集團的願景、使命、戰略方向和戰略步驟；
另一方面，集團各中心和各子公司要發揮能動性，要根據集團的總體戰略，制定各自的發展戰略規劃報告，並在員工中宣傳落實、化為行動。
（二）建立完整的戰略規劃和執行一體化的體系和機制，並持之以恆堅持下去。
首先，戰略規劃部、財務中心、人力資源部、營運管理部要協同配合，對照2008年度戰略目標，對2008年年度經營計劃、全面預算管理、關鍵業績指標體系認真梳理，真正達到戰略規劃與執行的一體化，並且，2009年必須嚴格按戰略目標確定的績效標准實施考核。
其次，各子公司也要建立戰略規劃和戰略執行一體化的體系，結合績效管理制度的實施
再次，要對戰略目標的實施情況進行跟蹤分析甚至是糾偏，確保戰略規劃與戰略執行一體化。主要是形成戰略質詢會議制度：即年度戰略質詢會議制度、半年度中期述職報告制度、和季度經營分析例會制度，並長期持之以恆堅持下去。
（三）建立動態的戰略規劃調整機制
戰略不是一成不變的，最好的戰略就是能夠對外部環境和內部環境變化作出迅速反應的戰略。
首先，戰略規劃部要密切監控集團內外部環境變化，把收集分析內外部信息作為日常工作來抓，為戰略規劃調整的提供客觀依據。
其次，戰略規劃應當按年度例行調整，2009年就開了一個好頭，希望堅持下去。
回首過去，我們充滿成功的自豪
2008年又是充滿希望和美好的一年。我相信，這一年公司戰略架構得以確立並付諸實施，將是星耀集團發展最快的一年。星耀集團經過人才優化和管理變革，依靠優秀的企業文化，通過實施多元化、全國化的發展戰略，定會迎來更加燦爛的明天！讓我們攜手並肩再創新輝煌！

B. 戰略地圖的案例解析

在現實中，面面俱到的戰略是不可能成功的。這是湖北移動公司引入戰略地圖進行企業的戰略管理時收獲的重要心得，湖北移動公司應用戰略地圖，在實踐中很好地解決了戰略分解、實施、控制和評價等諸多問題。他們在戰略地圖的繪制過程中得到的體會是：在戰略規劃的組織實施中高層決策者始終如一地參與和重視是成功的關鍵要素，而且公司高層要注意保持和各個部門之間的溝通交流，以盡快對公司的戰略目標和舉措達成共識，同時，戰略路線和戰略性衡量指標的選擇不要貪多求全。
湖北移動公司運用戰略地圖解釋戰略，宣傳戰略，將戰略目標與團隊、個人的目標掛鉤，很好地將公司的戰略目標轉化為全員參與的戰略行動。 一、利茲大學背景

英國利茲大學以高質量的研究和教學聞名於世, 在 「英國大學首選指南」 中被列為全英大學第二名, 是全英最好的10所研究性大學之一, 也是目前英國規模最大的大學之一, 67%的課程教學質量被英國高等教育撥款委員會評為 「一流」 , 所獲得的企業贊助在英國大學中名列榜首。 該大學有35個科系, 提供700多項本科學位課程, 研究生學位課程也達330多項。 優勢專業包括機械工程、 食品科學、 商科、 心理學、 牙醫學、 物理學、 計算機、 通用工程、 土木工程、 機械與航空及製造工程、城鄉規劃、商業與管理研究等。
2003年9月是利茲大學在實施了一系列成功的擴張戰略後的一個轉折點。為了保證學校在英國乃至世界高等教育中處於領先地位, 他們希望確定一個新的發展戰略來指導大學的發展。 為此, 該校成立了專門小組, 制訂了大學發展的戰略地圖。
二、利茲大學戰略地圖基本框架
利茲大學戰略地圖由願景、 目標、 價值觀、 利益相關者和合作夥伴、 關鍵主題 ( 戰略主題) 、 戰略促動因子等六個部分組成, 幾乎涵蓋了學校發展戰略的主要內容。

C. 戰略地圖在我國適用於什麼類型的企業，有沒有具體案例

今天，我們結合一個農葯化工企業的案例，對如何在戰略梳理的基礎上繪制戰略地圖進行介紹，來理解戰略地圖和內涵以及形成過程。

S企業一家總部在上海的農葯化工企業，有兩個生產基地，一個生產基地主要生產農葯的原葯，另外一個生產基地主要生產農葯制劑。S企業的銷售網路遍布全國，主要優勢市場是河南、江蘇和山東等地。2011 年，年銷售收入2億元強一點，人員數量300人左右。

為了快速拓展市場，提高市場份額和品牌知名度，S企業投資5000萬元建設一個非常現代化的生產基地，主要設備設施都是國內一流的，也得到農業部、工信部、經信委等部門的高度認可和重視，多次派人到基地進行考察。

為了與過硬的硬體設施相匹配，S企業決定對企業進行管理變革，提高軟實力水平。2011年，S企業對未來三年的發展戰略進行了系統梳理。通過梳理，得出了如下結論。

1.宏觀環境層面的機會

（1）政策方面。國家制定了一系列管理辦法，規范行業競爭規則。在強大的政策壓力下，行業競爭將進一步規范，未來低價競爭、無序競爭的壓力將趨緩。

（2）經濟方面。經濟將保持持續快速健康發展，農民收入不斷增加，國家繼續加大對「三農」的補貼，這將帶動農葯行業持續穩定發展。

（3）社會方面。社會環保意識、健康意識的日趨強化，為高效、低毒、無殘留、精細化、智能化、綠色產品發展提供了社會文化基礎。

（4）技術方面。相比而言，國內各廠家的技術積累沒有形成較大的技術優勢，絕大多數廠家仍處於仿製階段，有利於企業形成研發優勢。

2.宏觀環境層面的威脅

（1）政策方面。政府加大了監管力度，規范了競爭規則，提高了環保要求，導致企業生產成本增加。相對而言，在行業有政策無執行的潛規則下，企業的產品競爭力降低。

（2）經濟方面。緊縮的貨幣政策使企業的融資難度加大、融資成本提高，對於企業的快速發展形成障礙。

（3）社會方面。對環保的重視和投入會增加企業運營成本，短期內降低企業競爭力。

（4）技術方面。新化合物研發被跨國公司壟斷，研發成本高，風險大。企業在基礎研發方面投入產出比較低，很長一段時間，技術壁壘無法突破。

戰略地圖的核心是客戶價值主張，也就是未來企業區別於其他企業的差異化的核心競爭力。客戶價值主張然後往上支撐公司戰略，往下指導內部流程改善，最後落實到人員的管理上。因此，第二個層面的分析是行業標桿企業分析，找出差異化的價值主張。

3.行業標桿企業學習借鑒

（1）戰略規劃方面。明確戰略方向、戰略目標；理清達成戰略的舉措，並落實到各級員工的具體工作中；定期對戰略進行檢討和修正。

（2）營銷管理方面。建立客戶導向的理念；渠道管理上要借鑒標桿企業，拓寬營銷渠道，抓本地市場，作為根據地的渠道下沉，一個縣做深做透再向另一個縣推廣，不冒進；學習標桿企業銷售隊伍管理方面，但要控制費用；提升銷售人員人均貢獻率，降低銷售成本。

（3）研發管理方面。將產品登記證工作上升到戰略高度；加大研發投入力度，政府資金的全部、年度利潤的一半將投入到研發中；將研發提升戰略高度，建立研發體系，打造研發隊伍，建立生測團隊；申報國家級水基化研發實驗室項目；與華南農大合作建立國家博士後工作站，建立院士工作站，解決高端研發能力問題，在行業內處於一流或領先水平，做到產學研相結合，在高端上形成一系列優勢。

（4）生產管理方面。提高精細化生產、清潔化生產水平；集團化采購，批量采購，控制采購成本；提高排產產量；提高生產管理水平。

（5）IT信息化管理方面。提高IT信息化水平；提高流程規范性和效率。

4.內部能力方面需要提升的方向

（1）市場研究及品牌運作能力：繼續做好市場基礎工作；加強行業及競爭對手分析；加強市場規劃職能，明確市場方向與策略；逐步優化品牌，完善品牌管理工作。

（2）研發能力：在明確公司戰略的基礎上，明確研發的方向、重點，並進行詳細的規劃；加強資源的投入，尤其是資金和適合的專業人才的引進與培養；加強高端產品研發，打造強有力的研發體系。

（3）采購能力：擴大供應商的選擇范圍，降低企業風險；加強采購的計劃管理；逐步建立供應商管理機制。

（4）生產能力：加強人員培訓使之與產能設備配套；加強生產計劃和調度管理。

（5）銷售與售後服務能力：拓寬營銷渠道，加強銷售的基礎管理能力，強化客戶管理能力；打造營銷模式，並推廣和復制；進一步提高售後服務能力。

（6）戰略整合能力：提升公司整體的資源整理利用能力；提高戰略執行能力，將戰略目標與員工的日常工作結合，並不斷回顧提升。

（7）人力資源管理能力：加強人力資源規劃，加強人力資源工作對戰略的支撐；拓展人才引進渠道；改善人才儲備和現有人才的潛力挖掘和培養；進一步完善現有人力資源管理制度，提升激勵作用。

5.關鍵成功要素分析

在以上分析的基礎上，還要分析一下農葯化工企業的關鍵成功要素。對於農葯化工企業關鍵成功要素重點是兩個方面：第一個方面就是營銷渠道建設和拓展能力，渠道越多，網路布局越廣，越能夠接近農戶越容易獲得成功；第二個方面是研發，研發能力越強，自主研發產品越多越能獲得競爭優勢。

6.高管的關注點分析

在中高層戰略研討會上，大家最關心的關鍵詞是：「上市」、「提高戰略管理水平」、「強化資源整合能力」、「清潔化生產」、「建立研發體系」、「打造研發隊伍」、「提高植保服務水平」、「與大學合作建立博士後工作站」、「強化環保治理」、「拓寬融資渠道」、「申報水基化綠色基地」、「優化產品」、「強化組織能力建設」、「申報高新技術企業」、「申報國家級實驗室」、「開發高端產品」、「擴大**資源」等。

綜合考慮宏觀環境帶來的機會和威脅，借鑒行業標桿企業的經驗，審視內部能力提升方面以及行業關鍵成功要素，S企業最終形成了以成功轉型成為植保服務商、上市為大目標，以營銷渠道拓展和研發能力提升為主線，以組織能力建設和戰略人力資源體系搭建為基礎，形成了戰略地圖，具體如圖2-2所示。

2.兩條支持大目標實現的主線

（1）營銷渠道拓展主線。在這條主線下，首先看財務層面的目標，當前的銷售收入為2億元強一點，那麼，為了達到3年實現10億元的銷售收入目標，在財務層面需要有一個戰略目標—「多渠道快速提升銷售」，要通過多種渠道實現銷售收入快速上量，因此，在客戶層面有兩個重要的戰略目標：「多渠道客戶服務」和「搭建端到端的高效運營平台」。其中「多渠道客戶服務」的目標是支持「多渠道提升銷售量」目標的，而「搭建端到端高效運營平台」是實現快速整合產供銷系統，做深渠道的核心。為此，S企業提出了差異化的戰略，包括：「高質量、低成本、及時交貨和咨詢服務」，這些差異化的營銷戰略都支持了渠道下沉和從製造商轉型植保服務商的戰略目標。

而在內部流程面的戰略目標就更清晰，為了支持多渠道服務，在內部流程層面要構建多種銷售渠道，S企業提出了「強化現有營銷渠道」、「打造直營體系」、「打造大客戶服服務體系」等渠道建設目標。

首先是保障現有渠道繼續深化，在此基礎上，要建立廠商和農戶間的直營體系，直接為終端客戶提供產品和服務。同時，為了快速增加銷售量，要打造大客戶銷售體系。

在學習與成長層面，支持營銷渠道建設的一個重要目標是打造「創新、速度、客戶導向」的組織能力，體現能力建設的差異化。同時，打造高效的植保服務團隊，培養團隊的植保服務能力。

（2）研發能力提升主線。在研發能力提升方面，首先在客戶層面提出一個戰略目標，「為客戶提供性價比最好的產品」，這個目標是支持「搭建端到端高效運營平台」戰略目標，通過研發，實現高質量低價格的目標，推動平台高效運行。

而在內部流程層面有兩個目標，分別是「構建研發體系」和「提高研發能力」，這兩個目標是支持客戶層面的研發目標的，同時，在學習與成長層面，同樣要用「創新、速度、客戶導向」的組織能力的目標和打造研發生測團隊目標支持內部流程層面的目標。

3.學習與成長層面的目標

無論何種戰略目標，最終要落實到人的能力和業績上，因此，學習與成長層面的目標和財務層面的目標同樣重要。在這個層面，主要有「全面提升創新、速度、客戶導向三大組織能力」、「戰略人力資源管理體系構建」、「營造基於戰略的文化氛圍」三大目標，目標層層遞進，層層分解，都是非常重要的組織能力建設目標。

最後，為了支持上市，還提出了兩個目標，一個是「政府關系維護，加大資源整合力度」，一個是「完善財務內控體系，進行上市運作」。

這樣一個戰略地圖並不是從部門也不是從職能分工出發的，它打破了管理系統之間的壁壘，從企業戰略願景的層面提出戰略目標，每一個戰略目標都是跨職能、跨領域的。它有自己鮮明的主線和靈魂，它對企業中高層幹部的工作起到了引領作用。

D. 戰略地圖分析如何分析

佐佳公司分析所謂的「戰略地圖分析」就是根據在第一個步驟中所確定的「戰略地圖分析思路」對你公司的戰略展開詳細地分析。例如集團層面的業務組合的問題；集團戰略核心能力培育的問題；業務單元層面價值定位的問題；部門戰略行動計劃協同的問題等等。這個步驟能否做好，往往依賴於分析人員對行業是否有理解深度，以及是否擅長運用各種傳統戰略分析方法

E. 能否舉例說明戰略地圖的設計流程

如果想知道戰略地圖是什麼？可以參考《戰略地圖——化無形資產為有形成果》；

戰略地圖：戰略地圖是在平衡計分卡的基礎上發展來的，與平衡計分卡相比，它增加了兩個層次的東西，一是顆粒層，每一個層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動態的層面，也就是說戰略地圖是動態的，可以結合戰略規劃過程來繪制。戰略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標（財務層面、客戶層面、內部層面、學習與增長層面）為核心，通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的企業戰略因果關系圖。