公司如何做金融架構

1. 如何介紹公司的組織架構

陳述者向受文者介紹公司組織架構過程中需闡明公司組織架構的性質（是直線制還是職能制、還是按別的性質構建）、各部門間的權屬關系以及部門的職能和部門內的主要的崗位設計。

例如：

公司的組織架構是按職能性質來構建，最頂端的是總經理，負責公司戰略性決策，統籌行政人事部、生產部、銷售部以及技術部，這四個部門直接對總經理負責，而這四個部門只有行政人事部和生產部分別設立人事行政主管職位及生產經理職位分管下面各個職能部門，人事行政主管主要負責公司的培訓、薪酬、績效、工傷、對外聯系等職能。

(1)公司如何做金融架構擴展閱讀：

企業組織結構是進行企業流程運轉、部門設置及職能規劃等最基本的結構依據，常見組織結構形式包括中央集權、分權、直線以及矩陣式等。

企業的組織架構就是一種決策權的劃分體系以及各部門的分工協作體系。組織架構需要根據企業總目標，把企業管理要素配置在一定的方位上，確定其活動條件，規定其活動范圍，形成相對穩定的科學的管理體系。

沒有組織架構的企業將是一盤散沙，組織架構不合理會嚴重阻礙企業的正常運作，甚至導致企業經營的徹底失敗。相反，適宜、高效的組織架構能夠最大限度的釋放企業的能量，使組織更好發揮協同效應，達到「1+1>2」的合理運營狀態。

很多企業正承受著組織架構不合理所帶來的損失與困惑。組織內部信息傳導效率降低、失真嚴重；企業做出的決策低效甚至錯誤；組織部門設置臃腫；部門間責任劃分不清，導致工作中互相推諉、互相掣肘；企業內耗嚴重，等等。要清除這些企業病，只有通過組織架構變革來實現。

2. 金融體系的基本框架

按我國金融機構的地位和功能進行劃分，主要體系如下：
中央銀行。中國人民銀行是我國的中央銀行，1948年12月1日成立。在國務院領導下，制定和執行貨幣政策，防範和化解金融風險，維護金融穩定，提供金融服務，加強外匯管理，支持地方經濟發展。中國人民銀行與中國銀行的主要區別為：中國人民銀行是政府的銀行、銀行的銀行、發行的銀行，不辦理具體存貸款業務；中國銀行則承擔與工商銀行、農業銀行、建設銀行等國有商業銀行相同的職責。
金融監管機構。我國金融監管機構主要有：中國銀行業監督管理委員會，簡稱中國銀監會，2003年4月成立，主要承擔由中國人民銀行劃轉出來的銀行業的監管職能等，統一監督管理銀行業金融機構及信託投資公司等其他金融機構；中國證券監督管理委員會，簡稱中國證監會，1992年10月成立，依法對證券、期貨業實施監督管理；中國保險監督管理委員會，簡稱中國保監會，1998年11月設立，負責全國商業保險市場的監督管理。按照我國現有法律和有關制度規定，中國人民銀行保留部分金融監管職能。
國家外匯管理局。成立於1979年3月13日，當時由中國人民銀行代管；1993年4月，根據八屆人大一次會議批準的國務院機構改革方案和《國務院關於部委管理的國家局設置及其有關問題的通知》，國家外匯管理局為中國人民銀行管理的國家局，是依法進行外匯管理的行政機構。
國有重點金融機構監事會。監事會由國務院派出，對國務院負責，代表國家對國有重點金融機構的資產質量及國有資產的保值增值狀況實施監督。
政策性金融機構。政策性金融機構由政府發起並出資成立，為貫徹和配合政府特定的經濟政策和意圖而進行融資和信用活動的機構。我國的政策性金融機構包括三家政策性銀行：國家開發銀行、中國進出口銀行和中國農業發展銀行。政策性銀行不以盈利為目的，其業務的開展受國家經濟政策的約束並接受中國人民銀行的業務指導。
商業性金融機構。我國的商業性金融機構包括銀行業金融機構、證券機構和保險機構三大類。
銀行業金融機構包括商業銀行、信用合作機構和非銀行金融機構。商業銀行是指以吸收存款、發放貸款和從事中間業務為主的營利性機構，主要包括國有商業銀行(中國工商銀行、中國農業銀行、中國銀行、中國建設銀行)、股份制商業銀行(交通銀行、中信實業銀行、中國光大銀行、華夏銀行、中國民生銀行、廣東發展銀行、深圳發展銀行、招商銀行、興業銀行、上海浦東發展銀行、恆豐銀行等)、城市商業銀行、農村商業銀行以及住房儲蓄銀行、外資銀行和中外合資銀行。信用合作機構包括城市信用社及農村信用社。非銀行金融機構主要包括金融資產管理公司、信託投資公司、財務公司、租賃公司等。
證券機構是指為證券市場參與者(如融資者、投資者)提供中介服務的機構，包括證券公司、證券交易所、證券登記結算公司、證券投資咨詢公司、基金管理公司等。這里所說的證券主要是指經政府有關部門批准發行和流通的股票、債券、投資基金、存托憑證等有價憑證，通過證券這種載體形式進行直接融資可以達到投資和融資的有機結合，也可以有效節約融資費用。
保險機構是指專門經營保險業務的機構，包括國有保險公司、股份制保險公司和在華從事保險業務的外資保險分公司及中外合資保險公司。

3. 如何構建金融客服的組織架構

構建高效運作的合規管理組織架構，既是金融機構有效管理合規風險的前提，也是其實現全面風險管理的基矗 根據近幾年合規管理的監管要求，銀行、證券公司、保險公司等金融機構均基本建立起合規管理的組織架構，並設立了獨立的合規部門或法律合規部...

4. 金融是做些什麼的 又怎麼樣的人事架構

埃及塔

5. 哪些公司的供應鏈金融系統架構設計靠譜

依據我們的開發經驗來為大家介紹供應鏈金融系統架構設計中常見誤區及解決辦法
首先在供應鏈金融架構設計時要避免停滯不前，即架構設計僅停留在模型階段，而不斷的優化細節，讓模型更加的精緻。

其次在供應鏈金融架構設計時常常會在糾結於某些方面而發生過度設計的情況。在架構設計時經常會為了一些根本不會發生的變化而花費大量的時間而進行一系列復雜的設計。這種情況下的設計就叫做過度設計，這樣的設計方式將會導致資源的浪費同時還會有開發的工作量和難度增加等問題。當在進行供應鏈金融架構設計時技術開發人員難免需要考慮到系統的擴展性，可維護性等問題，但是避免過度設計還是顯得非常有必要的。可能大多數情況下，並不能馬上判斷出哪些設計存在過度設計等問題，此刻就需要你沉下心來，縱觀全局，或是請教其他的一起開發的夥伴，並站在整個項目的高度進行決策，相信按照這樣的方式進行過度設計的思考將會對解決問題非常有利的。
另外供應鏈金融系統架構設計時的開發人員還應該明白一個道理，即架構不單單只是框架，不是將幾種框架或技術進行隨意的組裝或者組合就可以了，因為框架本身也是有架構的。框架是對某一方面或某一領域的重用性和可擴展性而言的半成品，而架構是一個形成框架的過程。同樣的也可以理解為框架可以將其理解為是軟體，是一種特殊的軟體，而架構不是軟體。
最後供應鏈金融系統架構設計是需要明白其架構設計絕不僅僅只是單純的新技術展示平台而已，只有使用合適的技術才會是對項目有利的技術，所以必須要同時考慮到開發人員和維護人員的能力。這就對一名系統架構設計師提出更高的要求，即應該更多的考慮如何平衡業務需求，團隊中的協作和技術三者的關系，而不僅僅是去關注那些技術細節。

6. 目前我國的金融機構的體系架構是什麼

目前，中國金融業已經走出國有銀行一家獨大的壟斷局面，進入多元化架構。金融體系內現存四個容層次：第一、金融監督管理層，包括中國人民銀行、銀行業監督管理委員會、保險業監督管理委員會、證券業監督管理委員會，分別簡稱人行、銀監會、保監會、證監會，又稱一行三會。第二、國家政策性銀行，包括農業發展銀行、國家開發銀行、進出口銀行。第三、不同所有制形式的商業銀行，其中包括（1）國有獨資商業銀行，包括工行、農行、中行、建行，四家國有商業銀行的資產及交易額佔到國內金融業務的60%以上；（2）其他商業銀行。包括10家全國性商業銀行、112家地方性銀行、以及機構數量最大的信用合作體制—農村信用社；（3）外資金融機構。從加入WTO起，目前已有180多家外資金融機構進入我國。第四、非銀行金融機構，主要包括保險公司、證券公司，在銀監會監管下的郵政儲蓄、信託投資公司、租賃公司、財務公司等。

7. 一家大型的金融投資集團它的組織架構是怎麼樣的

一個企業的組織機構一定要與發展戰略相適應。。海爾就是因為不斷的在發展中調整它的組織結構，才發展到今天的。
回顧海爾的發展歷程，其發展戰略大致可分成三個階段。第一階段，名牌戰略，緊緊圍繞產品質量進行自身核心能力的構建與培育，很快在國內市場確立了海爾的名牌產品地也第二階段，多元化戰略，在名牌戰略實現的基礎上，海爾不斷為企業的發展尋求新的經濟增長點，開始進行相關產業多元化的經營，產品線也迅速由原有較為單一的冰箱、洗衣機等產品拓展到豐富的家電產品以及其它產品，如電腦、手機等，第三階段，國際化戰略，在中國加入WTO以及2008年奧運的契機下，海爾加速發展，圍繞全球化品牌目標，全面提升海爾的國際競爭力，力爭成為國際化企業。
圍繞著三個不同時期戰略的變化，海爾進行了幾次大規模的組織架構調整。
單一產品線的直線職能制
在原有單一產品線的經營模式下，直線職能制的組織架構按照職能劃分部門，職責明確，具有權利高度集中、便於企業的最高領導層對整個企業實施嚴格控制等特徵。同時，由於各部門間的聯系長期不發生大的變化，使得整個組織系統有較高的穩定性，有利於管理人員重視並熟練掌握本職工作的技能，從而強化了專業管理，提高了工作效率。這一時期，海爾組織架構模式的效能在「日事日畢、日清日高」為特徵的「OEC管理模式」下達到了頂峰。
隨著海爾多元化戰略進程的推進，直線職能制的弊端也開始逐漸顯現，對海爾的多元化戰略產生了阻礙。對多元化經營的企業來說，直線職能制的弊端表現在多個層面：第一，多元化經營加重了企業高層管理者的工作負擔，這種工作負擔主要集中於各個產品或服務之間的決策、協調，容易顧此失彼，第二，在直線職能制下的高度專業化分工使各個職能部門眼界狹窄，導致橫向協調比較困難，妨礙部門間的信息溝通，不能對外部環境的變化及時做出反應，適應性較差；第三，直線職能制下的員工專業化發展不利於培養素質全面的、能夠經營整個企業的管理人才，從而在對多元化經營特別是新經濟增長的機會把握上帶來損失。
正是基於這些弊端，在多元化經營戰略下，海爾的組織架構由原有的直線職能制開始向事業部（事業本部）模式進行轉變。
面向多元化經營要求的事業部制
事業部制的最大一個特點是「集中決策、分散經營」。在這種模式下，公司以集中決策管理為前提，把績效、成果及對公司的貢獻等經營權力下放到事業部自行負責。事業部有其本身的管理部門，自行經營其單位的業務，從而使得事業部在快速變化或復雜的環境下，能夠更加快速積極地回應市場，決策也更加快捷並符合市場實際情況。同時，由於事業部往往會採取以產品、地區或是以客戶群進行劃分，這就帶來了清晰的產品責任和聯系環節，從而使各事業部能夠專注於不同的產品、地區或顧客群的發展，更加有效地實現顧客滿意。第三，事業部自身會設立較為完整的相關職能部門，在事業部內部這種跨職能的高度協調，可以更加有利於培養和考驗經理人擔任高級管理的能力，從而為企業的快速發展奠定了人力資源的基礎。
錢德勒認為，多部門結構成功的基本原因在於，它把對整個企業命運負責的高層經理從日常的經營活動中解脫出來，從而有時間、信息去對企業的發展環境以及方向做長期的計劃和評估。在實際的集團管理過程中即表現為集團總部和各業務單元（如事業本部）之間的職能定位。在職業部制的組織結構下，我們可以發現，整個海爾集團管理模式就是以總部為投資決策中心、事業本部為經營決策中心、事業部為利潤中心、各分廠為成本中心的定位進行運作的。
在多元化經營環境下，事業部制具有其獨特優勢但也具有其不可避免的一些缺點，如各事業部自主經營、獨立核算，考慮問題往往從本部出發，忽視整個企業的利益，影響事業部間的協作；各個事業部都需要設置一套職能結構，因而失去了職能部門內部的規模經濟效應；事業部基於自身產品或服務進行自身能力的構建，往往會導致產品線之間缺乏協調，失去了深度競爭力和技術專門化，產品線間的整合與標准化變得更加困難。
這些給海爾的發展就帶來了新的問題，即如何為實現企業戰略構建更加有效感知客戶需求並更加有效利用有限的資源以快速滿足客戶需求？
國際化戰略下的組織架構
資源是制約企業利潤形成的第一要素。市場競爭，本質上是資源的競爭，無論多大規模的企業，資源總是有限的。企業競爭的優勢取決於企業能力，而企業能力則又來源於資源的獲取與整合，即企業融合資源、運作資源的能力。以資源為本，培育競爭優勢，關鍵是要將公司的內部能力（公司的優勢）和它的外部行業環境（市場需求和競爭對手所能提供的東西）密切聯系起來，尋求市場機會與企業自身實力的平衡。
為適應國際化經營並實現這資源利用效率的提升，海爾進行了兩次不同形式的組織結構調整。第一次是基於業務流程再造的組織結構變革，第二次則是最近這一次以子集團形式出現的組織架構調整。
第一次組織結構的調整，是以業務流程再造為出發點，以顧客滿意度為目標，以速度為核心。這種變革，主要是基於過去傳統金字塔型結構造成企業基層員工和市場終端即客戶之間的脫節，致使客戶的需求得不到最大限度的滿足。並且在市場信息不能完全正確、迅速傳遞的同時還造成庫存周轉效率和資源利用效率的低下。
海爾業務流程再造正如張瑞敏所描述的，在海爾的市場鏈流程圖上，第一個大圈是全球供應商資原，通過互聯網可以在全球范圍內找到最好的供應商，分供方也可以去滿足客戶的需求，物流把全集團的資源整合起來，找到最好的供應商。另一個大圈是產品製造部門包括ODM、OEM，第三個大圈是全球用戶的資源，尋求有價值定單。在這一戰略思路下，海爾成立了物流推進本部、商流推進本部和資金流推進本部，加上海外推進本部，與原有的產品事業部一起構成企業核心流程體系。這種組織架構使海爾的整個組織形態從傳統金字塔型向流程型方向轉變，優化了管理資源和市場資源的配置，實現組織結構的扁平化和網路化，提高了管理系統的效率和柔性，開始向海爾變革所設想的「速度致勝」之目的進發。
最近這一次的組織結構調整，我們驚訝的發現，新成立的各子集團再次擁有了產供銷資源。是海爾對市場鏈的組織結構的推倒嗎？事實不然，盡管各子集團重新擁有了自己的產供銷資源，但是商流集團仍然保留下來，雖然其功能受到削弱，但並不代表海爾否認了業務流程再造的成果。同時，金融集團的成立還加強了海爾內部資金運作的監管力度。因此，這次組織結構的調整，應當是在以業務流程再造為基礎上的市場鏈與事業部兩者優勢結合、強化不同產品運營模式的結構變革。子集團架構的變革，更多的是基於適應不同類別產品運營模式差異性以及競爭策略的調整。正如海爾內部管理人員所透露的，「目的是以產品運營模式為核心，重組現有集團下屬的各個事業部，以提高運營的效率。」
這一點，從對不同集團的業務流程創新目標就可以看到，白電集團的流程創新目標為最優成本，數碼及個人產品集團的流程創新目標為業務運營模式創新，客戶解決方案集團的目標為營銷模式創新。這都是基於不同集團所轄產品所處市場競爭環境和運營模式的差異性所提出的有針對性的目標。
在以流程型組織架構的管理模式下，海爾以物流、商流推進本部進行統—管理可能就會過多地考慮統—性而不是不同產品運營模式之間的差異性。
另一方面，以子集團形式出現的組織架構，既吸收事業部制模式的部分優勢，同時又通過產品線在子集團內部的組合，規避了事業部制模式的弊端，如重復建制的相類似職能部門。例如，以前海爾的冰箱、空調、洗衣機事業本部都各自有公關公司，幫助進行品牌或者產品推廣活動，但是，新組織架構調整後，自電運營集團將會選擇一家公關公司幫助它對所有白電進行市場推廣活動，這樣能夠節約宣傳成本，將白電統籌進行宣傳，也更有助於海爾整體品牌形象的提升。同時，在事業部模式下，由於各種因素的影響，各事業部之間不可避免的會有資源的沖突，這時就必須有另一載體——集團總部來協調這些資源沖突。在原有事業部下，由於個別事業本部之間產品及資源需求的雷同性帶來集團總部調撥資源的難度，而隨著同類型產品線劃分在同一子集團之下，各產品線之間的資源共享和協同作戰能力則將得到加強。