花旗銀行的金融服務營銷

㈠ 花旗銀行的組織結構特點是什麼

花旗集團的矩陣組織結構特點：
花旗集團是個球卓越的金融服務公司，資產達1兆美元，全球雇有二十七萬名雇員，為一百多個國家逾二億消費者、企業、政府和機構提供品種十富的金融產品及服務，包括消費者銀行和信貸、企業和投資銀行、保險、證券經紀及資產管理服務。2002年6月，花旗集團開始採用新的矩陣式結構進行重組，重組的中心內容是細分巾場，進一步圍繞客戶尋求產品、地域之間的平衡;日標是向客戶提供具有花旗特質的金融品牌，如具有個球影響力的「花旗銀行」，確保在各區域巾場}_能夠山據領先位置。在總體架構上，其特點是，集團的個部業務被劃分為二大塊:環球消費者業務、公司業務與投資銀行業務以及環球財務管理業務。另外還有兩塊獨立運作的業務:花旗集團資產管理和選擇性服務。所有業務被進一步劃分到個球兒大區域:北美、亞太、拉美、中東、歐洲和非洲。花旗這種矩陣式結構山「縱軸」產品
線和「橫軸」地域組成，軸心是客戶群。在其矩陣式管理中，體現了二維雙重報告關系:地區分行業務和職能部門分管必須同時向橫向劃分的集團區域國際主管和縱向劃分的集團相應部門主管或業務線主管報告並負責。總行的業務部門在產品上擁有更多的話語權，區域主管則更多的是協調好產品進入該巾場後的政策法規及文化差異等問題以保證產品能很好的融入市場。
另外，在花旗的品牌營銷戰略中也體現了矩陣式管理。長久以來享譽個球金融業的花旗品牌是依靠集團總部高度重視，構建清晰的品牌營銷脈絡和強大的營銷隊伍予以保證的。矩陣的「橫軸」職能部門為團隊提供有著不同從業背景的專業人員， 「縱軸」上的品牌經理被賦予相當的權利，可以充分獲取不同部門的個面信息，在避免了人力重疊，收集信息效率低下等問題後，能以較小的成本更加靈敏地對巾場變化做出反應。通過這樣的線面結合的組織架構，既能保證在各地巾場}_品牌的理念得到很好的理解，從而個面推進具有統一 「花旗品質」的產品，又能充分照顧到各區域市場的差異，形成了其「國際化的本地銀行」的優勢。

㈡ 渣打銀行的經營之術

2006年英國渣打銀行以高於市價三成價格收購台灣新竹商銀股份，其意在拓展亞洲及中國內地業務。中國13億人口的市場，在外資和台資銀行眼中，簡直是遍地黃金。而兩岸金融往來仍沒開放的格局，將台資銀行無情地關到城門外，但外資卻找到了搶灘中國的新捷徑，手中買的是台灣的銀行，眼裡盯的是中國的市場，外資在獲得台灣銀行業人才的同時，也得到了台商客戶的資源。 台資銀行島內業務黯淡，之所以能賣得好價錢，同業者一語道破，「看的就是大陸的商機」，台灣新竹科學園區80%是台資新竹商銀的客戶，很多在大陸有投資，只要兩岸資金渠道一溝通，客戶就被帶到了大陸。
渣打銀行看上的就是台灣銀行未來經營大陸市場的潛力。 眼見外資在年底即可在世界貿易組織（WTO）承諾全面開放的中國市場摩拳擦掌，中資銀行也借著引入戰略投資者而走向改革，台資銀行卻仍然受限於兩岸政治的僵局而只好站在門外觀看，只能暗暗希望兩岸金融有所突破的一天，台資銀行所擁有的人才及台灣金融服務經驗到時還能有用武之地。
人際關系和人才原本是台資銀行進軍大陸市場的最佳武器，然而商場競爭也如逆水行舟，不進則退。有台灣銀行業者表示，中資銀行引入外資銀行技術後進步神速，以及外資銀行並購台灣的銀行作為跳板，讓台灣銀行業者感到非常大的競爭壓力。他們指出，以後在大陸發展的對手，就是類似渣打這類的銀行。
銀行業人士普遍認為，台灣金融業雖然有眾多的台商客戶基礎，但台灣的銀行現苦於目前在國內並不能開展任何業務，只能眼睜睜地把這部分商機拱手讓出，而外資銀行正好可以透過並購台灣的銀行，把台商的整個資金鏈的資金歸集起來。雖然台資銀行很多方面無法跟外資銀行比，但大陸市場很大，外資銀也無法全部吃下，而且台商客戶還是比較喜歡本土的銀行。
台資銀行現在腹背受敵，在大陸，銀行憑借多如米鋪的營業網點取勝，而外資則用產品優勢緊盯高端客戶，那麼，台灣的銀行未來將靠什麼生存呢？ 英資渣打銀行雖然在香港和東南亞的個人金融業務市場上頗有名氣，但是在中國這塊黃金大蛋糕中所佔的金融市場份額微不足道，不論網點布局和客戶來源都遠少於美資的花旗銀行，以及匯豐銀行集團等。如何通過一些原固有的銀行網路和客戶渠道爭取更大的國內市場和亞洲市場份額是他們夢寐以求的亞洲市場發展策略。
而台灣的銀行所擁有穩定的台商客戶基礎以及網點規模，這將十分有利於這些類似渣打銀行的外資銀行進一步整合台商的金融服務，並擴展其在亞太市場的企業金融業務及市場份額。 中國國內是一個很有潛力的市場，對於外資，經營金融機構的關鍵是本地化。與其從頭訓練中國的銀行業人員，還不如直接把台灣的團隊搬過去，這樣可以迅速組建高素質的管理團隊開展業務；而且台灣的金融人才素質水準高，從業經驗好，又有比較高的行業道德水準，外資銀行用得比較放心。
同時，台資銀行在公司治理、消費金融以及風險控制等銀行從業經驗方面都可以在國內好好運用，因為中資銀行大多還在發展中，有些問題還未發生過，台灣銀行的這些經驗，正是他們在國內金融業生存的重要價值之一。
台灣的金融業技術比較先進，又有同文同種優勢，年底國內金融業全面向外資開放，如果渣打以後要在大陸各地開設新的分行，它可以把台灣新竹商銀某個分行的經營模式和所有人才及其從業經驗整個兒搬到國內去。
外資銀行急於並購台灣的銀行，主要還是放在資產及財富管理等業務。其實他們需要的分行家數不用很多，台灣有十幾個分行就可以了，尤其是新竹商銀更特別，新竹科學園區約80%是他們客戶，這一客戶網路群有現實的使用價值。
英國渣打銀行以30%的溢價，收購台灣新竹商銀的話音未落，花旗集團入股台灣華僑銀行的談判也己進入最後階段，外傳匯豐和渣打也爭相對僑銀伸出了橄欖枝。
從這些緊鑼密鼓的收購行動可見，渣打銀行通過收購台資銀行，不但可以在中國擴張他們的金融產品和金融服務的營銷客戶群，同時還可以取得適合中國特色和人文環境的銀行從業人才團隊和相關的從業經驗。 中國按照對世界貿易組織（WTO）的承諾，將於今年底全面開放國內金融市場。由於看上中國市場這塊肥肉，外資銀行近年來除了在中國不斷增設分行外，還積極入股中國本土銀行，除了中國四大國有商業銀行外，資產質量不高甚至壞賬纏身的一些地方商業銀行，也成為外資心儀的收購對象。
相對於台灣的銀行同業而言，中國銀行業對外資銀行的並購活動感觸最深的不是他們對一些地方小型銀行的收購戰，而是外資銀行將通過收購與國內同文同種的台資銀行或港資銀行，再利用他們的從業人員和經驗，以及他們原有的客戶群滲透到國內金融市場的方方面面，如果再加上外資銀行品牌產品的服務優勢和網路技術優勢，國內銀行業將會迎來高度市場競爭的局面。

㈢ 花旗銀行的海外銀行業務有哪些營銷策略

花旗銀行在亞太地區的海外發展因受各國、各地區的政策限制和當地經濟發展及開放度的差異影響而有較大不同。傳統上，多數國家都限制金融市場進入，還有的國家對進入市場後的實際經營活動進行限制。盡管如此，花旗的決策者們似乎從未放棄過在這一地區進行業務擴張的努力，其主要策略之一是市場搶先策略，即一旦有機會，就會搶在其他競爭者之前首先進入該市場，並迅速進行業務擴張。

例如，在韓國、馬來西亞、越南等國，花旗銀行都是搶先進入者。搶先戰略通過積極分設經營機構、不斷擴展業務領域等手段，不僅能夠迅速佔領市場、擴大企業影響，同時還能對後進入競爭者製造進入障礙，從而確保競爭優勢。

花旗銀行的市場開發戰略還針對不同國家不同發展階段的而有所區別。如對越南這樣的不發達市場地區，主要業務方向是為美國跨國公司和當地企業提供現金管理、短期融資和外匯交易服務（在越南，任何一家企業都必須在兩個不同的銀行分別設立本幣賬戶和美元賬戶）；對於印度等國家，則開辦銀團貸款、項目融資以及債券和零售業務；而在經濟發展迅速的國家如馬來西亞、新加坡，則提供更為復雜的證券業務、金融衍生品等項目的服務；至於像日本這樣處於成熟階段的國家，花旗銀行提供的服務就更全面了，銀行、信託、證券、租賃、期貨等，幾乎無所不有。

㈣ 花旗銀行的公司形象

以人為本
企業文化的核心花旗銀行自創業初始就確立了「以人為本」的戰略，十分注重對人才的培養與使用。它的人力資源政策主要是不斷創造出「事業留人、待遇留人、感情留人」的親情化企業氛圍，讓員工與企業同步成長，讓員工在花旗有「成就感」、「家園感」。花旗銀行 CEO森地威爾的年薪高達1.52億美元，遙居美國CEO的前列；再以花旗銀行上海分行為例，各職能部門均設有若干副經理職位，一般本科畢業的大學生工作3年即可提升為副經理，碩士研究生1年就可提升為副經理，收入則是中國同等「職級」的幾倍甚至幾十倍。
客戶至上
企業文化的靈魂花旗銀行企業文化的最優之處就是把提高服務質量和以客戶為中心作為銀行的長期策略，並充分認識到實施這一戰略的關鍵是要有吸引客戶的品牌。經過潛心探索，花旗獲得了成功。2013年，花旗銀行的業務市場覆蓋全球100多個國家的1億多客戶，服務品牌享譽世界，在眾多客戶眼裡，「花旗」 兩字代表了一種世界級的金融服務標准。
尋求創新
企業文化的升華在花旗銀行，大至發展戰略、小到服務形式都在不斷進行創新。它相信，轉變性與大膽性的決策是企業突破性發展的關鍵，並且如果你能預見未來，你就擁有未來。這就是說，企業必須永無止境、永不間斷地進行創新。 花旗的膽略
美國產生了眾多的世界級頂尖公司，可以說是美國市場制度成功的結果。但花旗合並案說明，在制度桎梏現實的時候，只有勇於探索和創新的公司才能在與制度不斷博弈過程中，找到相應的發展道路和有效的方法，才能真正保持和提升公司的可持續競爭力。
花旗的戰略
造就花旗成功的戰略有很多，但差別化戰略是花旗憑借其龐大營銷網路及產品多樣化，最大限度地利用了金融產業的規模經濟、范圍經濟的特點進行寬系列的全球競爭，形成全球性競爭優勢，加大競爭對手進入壁壘和競爭成本的核心武器。
花旗執行力
整合如此龐大而多元化的金融帝國不亞於世界級大戰。人們說維爾的最大功績是以令人難以置信的速度和力量完成了對花旗集團及其無數次收購兼並的整合。花旗的今天印證了那句名言：「沒有執行力，就沒有競爭力」。 花旗集團努力去營造一種工作環境：不同的個性被擁抱與贊美，人們能夠被激勵奉獻他們的全部智慧。
花旗集團正式發起成立了員工網路，為員工提供了一個論壇，關注員工的興趣以及增強他們的專業成長。網路團體針對所有員工開放，建立多樣化意識並支持公司的經營目標，諸如招募優秀的人才、識別市場機會等。如今，花旗集團內部已成立有形形色色的員工組織。花旗集團的全球多樣化辦公室經常視察這些組織，並為他們提供指導與支持。花旗集團正式認可存在於公司中的各種健康的員工網路團體。花旗擁有形形色色的員工組織與網路，分別聚焦在各自不同的領域，包括男同性戀、女同性戀組織，女性組織，工作父母組織等等。其他的各種團體也紛紛建立了起來。認可這些組織與團體促進了花旗的網路建設與教育認知，幫助公司在招聘、市場營銷等方面取得創新與發展。
自豪花旗（Citigroup Pride）
花旗集團的第一個員工網路組織是自豪花旗（Citigroup Pride），組織創立於紐約，在達拉斯、英國設有分枝機構，面對所有員工開放。「自豪花旗」的主要目標是培育一種遍及花旗集團的包容性、尊重的環境，讓員工感到在這里很舒適，而不管性傾向、性別或性表達方式的不同。「自豪花旗」相信為花旗的所有員工創造一個安全、支持性、能乾的工作環境能夠吸引最優秀的人才，增加忠誠度，提高生產效率。「自豪花旗」經常組織各種相關活動，例如，與花旗的全球多樣化辦公室聯合，在紐約組織了一個「自豪」月項目。
C-女人（C-Women）
C-女人（C-Women）是一個創建於花旗私人銀行的組織，專門支持成員靈活性與職業上的需要，通過網路化、領導力技巧論壇，為所有級別的人提供鼓勵、輔導等措施。C-女人擁有很多的主要發言人，許多花旗集團成功的職業女性經常與該組織分享她們的職業生涯經歷
工作父母網路（Working Parents Network）
花旗集團的工作父母網路（Working Parents Network）於2002年創建，是花旗集團的一個嶄新的員工組織。「工作父母」組織創立的宗旨是與員工分享信息，並為他們更好地平衡工作與家庭生活提供支持。每個月，工作父母網路都會舉行活動或會議。在各種活動上，員工聆聽演講者的演講，題目范圍從為上大學儲蓄，到如何挑選適當的兒童看護服務，無所不包，完全以滿足員工需要為宗旨。
傳統月（Heritage Months）
在花旗集團美國總部，有幾個月被指定為傳統月，來答謝各種組織的成就。在這幾個特殊的月份里，花旗集團的業務集團被鼓勵舉行各種計劃來教育、建立信念，並慶祝花旗集團員工多樣化的傳統。例如，花旗全球合作與投資銀行擁抱西班牙人的傳統月（每年9月15日-10月15日），通過一個由女傳遞者組成的編隊遊行，提供西班牙式的烹調方法，為地方提供本地咖啡等等。
作為非正式組織，花旗集團內部的各種員工團體為員工溝通提供了寶貴的平台，為促進花旗集團多元化用人文化建設起到了不容忽視的作用。所以，花旗集團高層對內部員工非正式組織的發展給予相應的支持，指導這些組織為花旗集團全球27萬員工的團隊發展發揮正面作用。
建立忠誠
成立於1812年的花旗有著近200年的悠久歷史，形成了穩固的企業文化與良好的企業運營機制。有著良好的用人氛圍，讓員工感覺到自己在不斷地進步。對於那些想在金融界有所成就的人來說，花旗無疑是一個最好的起點，是發展員工的一個最佳平台。
即使是那些離開花旗的員工，他們也是最優秀的金融人才。原香港財政司司長梁錦松曾在花旗銀行工作了21年之久，其他諸如巴基斯坦財政部長、比利時財政部長、菲律賓中央銀行行長等許多人士都曾經是花旗集團的員工。
所以，花旗集團良好的企業文化氛圍吸引著眾多的金融人才留在花旗，學習到寶貴的金融工作的經驗。
花旗在全球擁有優秀的培訓體系，擁有全球金融界領先的管理方式，金融產品的更新速度非常快，使員工可以學習的非常快，而不是原地踏步。員工有機會與來自全球各地的優秀的金融人士進行交流。所以，雖然花旗在同行業中的收入不是最高（中等偏上），但花旗依靠優秀的培訓體系，公正而高效的激勵機制，良好的企業文化氛圍，以及始終都在創新的精神，無可比擬的學習的環境，讓員工認識到總在不停的學習到新知識，留住員工。
從另一方面講，那些忠誠度高的員工將得到花旗頻繁的培訓與提升，給他們海外發展的機會，更加增加了他們的忠誠度。

㈤ 花旗銀行是哪一年成立的，花旗集團旗下有哪些子公司（銀行），花旗銀行的資產是多少，都有哪些大股東控股

花旗銀行是哪一年成立的
創立於1812年,至今已經有近200年的歷史
紐約花旗銀行的前身是紐約城市銀行
1812年有斯提耳曼家族創立,經營與拉丁美洲有關的金融業務,是美國華爾街最老的銀行之一
1865年取得國民銀行執照,改為紐約花旗銀行
舊中國稱之為花旗,是由於美國的國旗圖案,而香港則稱之為萬國寶通銀行,合並後改為紐約第一花旗銀行
19世紀20年代初,受斯提耳曼家族和洛克菲勒家族,將它做為美孚石油系統調度中心.
世界經濟危機之後,脫離洛克,自成系統
由於業務每況愈下,曾一度依附於摩根公司到了40年代
1914年率先在布誼諾斯艾利斯創立了美國國民銀行第一家國外分行,成為南美經濟的開拓者之一
1915有龐大的海外分行網,成為美國國際銀行業先驅,國際銀行的假如，使花旗成為美國遺留的國際銀行
1919成為美國第一個資產達到$10億的銀行
1921率先開展了復利儲蓄帳戶業務
1928率先為儲戶提供無擔保的個人貸款業務,首創個人貸款部,為有固定收入並在銀行開辦儲蓄帳戶的雇員階層提供貸款服務
1929大蕭條期,成為全球最大商業銀行
1936率先在紐約提供沒有最低余額限制的散戶支票帳戶
1939在美國以外的23個國家開辦了100家分行,成為世界上最大的國際銀行
1950開展大眾銀行業務,即個人支票
1955與紐約第一國民銀行合並,資產急劇擴大,地位上升,創建了美國最大銀行,更為紐約國民城市銀行
1956率先在商業貸款中使用Burroughs EIOI計算機
1961首創大額可轉讓存單(CD)面值$10萬
1965開展信用卡業務
1967首創信用卡服務系統,即萬事達卡(Everything Card)
1969萬事達卡更名(MasterCard)
1974在歐洲開展創新金融業務
1977率先啟用ATM 24小時服務系統,提出"花旗永不休息"的宣傳語
1979成為全球一流的外匯交易商,地位保持至今
1982-1984成為全美最大的銀行控股公司(成立花旗公司)
1985在紐約通過銀行與家庭及辦公室個人電腦聯網方式開展直接存取業務
1986首先在紐約和香港使用觸摸屏自動對話櫃員機
1992成為美國最大銀行,分行及辦事處遍及全球90多個國家

㈥ 怎樣開展銀行基金營銷

近年來，基金投資正逐步發展成為城鎮居民投資理財的一個重要渠道。伴隨著基金類型的充實、基金品種的豐富、基金交易方式的不斷創新，銀行固有的基金營銷方式無疑正面臨越來越大的挑戰。而現今大多數銀行代理基金營銷的方式的還是利用龐大的網點優勢和客戶資源，通過內部行政任務指標由上而下的壓力，促成基層行基金代銷工作。這種制度安排雖然在短期內刺激了基層行的業務營銷，但是長期來看，其所帶來的消極影響則更為深遠。

㈦ 金融營銷的差異性目標市場有哪些優點

差異性目標市場是指金融企業在市場細分的基礎上，根據自身的條件和環境，為不同類型的客戶群提供不同類型或不同服務范圍。金融企業在市場細分的基礎上，根據自身資源及實力選擇若干個細分市場作為目標市場，並為此制訂不同的營銷計劃。例如，美國花旗銀行對於大眾市場提供各種低成本的電子服務，為高收入的客戶提供廣泛的私人銀行業務，為富有的上層客戶提供更加個性化的服務。

㈧ 花旗銀行的組織結構圖是怎樣的

花旗集團是個球卓越的金融服務公司，資產達1兆美元，全球雇有二十七萬名雇員，為一百多個國家逾二億消費者、企業、政府和機構提供品種十富的金融產品及服務，包括消費者銀行和信貸、企業和投資銀行、保險、證券經紀及資產管理服務。2002年6月，花旗集團開始採用新的矩陣式結構進行重組，重組的中心內容是細分巾場，進一步圍繞客戶尋求產品、地域之間的平衡;日標是向客戶提供具有花旗特質的金融品牌，如具有個球影響力的「花旗銀行」，確保在各區域巾場}_能夠山據領先位置。在總體架構上，其特點是，集團的個部業務被劃分為二大塊:環球消費者業務、公司業務與投資銀行業務以及環球財務管理業務。另外還有兩塊獨立運作的業務:花旗集團資產管理和選擇性服務。所有業務被進一步劃分到個球兒大區域:北美、亞太、拉美、中東、歐洲和非洲。花旗這種矩陣式結構山「縱軸」產品
線和「橫軸」地域組成，軸心是客戶群。在其矩陣式管理中，體現了二維雙重報告關系:地區分行業務和職能部門分管必須同時向橫向劃分的集團區域國際主管和縱向劃分的集團相應部門主管或業務線主管報告並負責。總行的業務部門在產品上擁有更多的話語權，區域主管則更多的是協調好產品進入該巾場後的政策法規及文化差異等問題以保證產品能很好的融入市場。
另外，在花旗的品牌營銷戰略中也體現了矩陣式管理。長久以來享譽個球金融業的花旗品牌是依靠集團總部高度重視，構建清晰的品牌營銷脈絡和強大的營銷隊伍予以保證的。矩陣的「橫軸」職能部門為團隊提供有著不同從業背景的專業人員， 「縱軸」上的品牌經理被賦予相當的權利，可以充分獲取不同部門的個面信息，在避免了人力重疊，收集信息效率低下等問題後，能以較小的成本更加靈敏地對巾場變化做出反應。通過這樣的線面結合的組織架構，既能保證在各地巾場}_品牌的理念得到很好的理解，從而個面推進具有統一 「花旗品質」的產品，又能充分照顧到各區域市場的差異，形成了其「國際化的本地銀行」的優勢。

㈨ 花旗集團有哪些經營優勢

1、花旗集團(Citigroup Inc.，以Citi為商標)總部位於美國紐約市，為世界上最大的銀行及金融機構之一，於1998年由花旗公司及旅行家集團合並而成，並於同期換牌上市。

2、花旗集團的歷史由花旗銀行的成立為起點，花旗銀行是1955年由紐約花旗銀行與紐約第一國民銀行合並而成的，合並後改名為紐約第一花旗銀行，1962年改為第一花旗銀行，1976年3月1日改為現名。

3、花旗集團是美國第一家集商業銀行、投資銀行、保險、共同基金、證券交易等諸多金融服務業務於一身的金融集團。合並後的花旗集團總資產達7000億美元，凈收入為500億美元，在100個國家有1億客戶，信用卡發行量約6000萬張。

4、花旗集團(Citigroup)是當今世界資產規模最大、利潤最多、全球連鎖性最高、業務門類最齊全的金融服務集團。它是由花旗公司與旅行者集團於1998年合並而成、並於同期換牌上市的。換牌上市後，花旗集團運用增發新股集資於股市收購、或定向股權置換等方式進行大規模股權運作與擴張，並對收購的企業進行花旗式戰略輸出和全球化業務整合。

㈩ 國外商業銀行是如何營銷基金的

銀行業營銷渠道面臨的挑戰
隨著全球經濟一體化和網路資本時代的到來，跨國商業銀行將成為未來金融業最有代表性的組織形式，再加上國際和國內銀行之間的競爭日益加劇，市場和規模意識空前增強，勢必導致商業銀行首先在營銷渠道的爭奪戰上拉開陣勢。
從技術環境看，信息電子和網路技術的突飛猛進，必然造就一種嶄新的網路金融環境，銀行業務的清算交易將逐步全部通過電腦網路完成，傳統的店堂接櫃營銷服務流程將為多媒體、互動式網上銀行所取代。技術進步拓展了新的市場機會和新的營銷渠道，使商業銀行的目標市場得以更加細化和擴大化。
從經濟增長方式看，商業銀行已由過去的外延型粗放經營方式轉向內涵型集約化道路，更多地利用技術、質量、管理、效率來實行規模擴張和全能化發展，以求提高競爭力和規模經濟效益。具有高科技裝備優勢的銀行將在網路空間跨越行業界限和國界，對金融和相關企業進行並購，不斷地造就更多的全能型金融百貨公司。
從金融深化和金融創新的角度看，由於國際銀行業風險意識的加強和各國國內金融監管環境的放鬆，以安全、便捷、高效為特點的金融衍生工具在新技術的催化下應運而生，商業銀行能夠設計出更多新的產品或服務，這樣也對商業銀行探索出新的營銷渠道模式提出了較高的要求。
從競爭環境看，國際銀行業的競爭將愈演愈烈，這從上世紀末的國際銀行並購案例中可以窺斑見豹。國內銀行業的競爭也不甘示弱，各種金融機構的量與質、規模與范圍日益發展，尤其是外資金融機構的爭相進入，大量區域性、城市型商業銀行的建立，以及銀行產品的替代品（如債券、股票、基金、郵政儲蓄、非銀行信用卡等）的日益強勁，都將對國內商業銀行的營銷渠道策略產生重大影響。
從消費者的需求及行為方式看，個性化和理性是日益凸現的兩大特徵。越來越多的客戶要求「量體裁衣」，希望銀行能提供適合他們行為特點的金融產品和服務，而不斷發展的金融市場也為他們提供了廣闊的選擇空間。商業銀行如何為多層次、多需求的客戶提供合適的產品或服務，以及採取什麼樣的營銷渠道組合模式，都將顯得非常重要。
藎國外銀行業拓展營銷渠道淺析
（一）國外商業銀行的營銷管理實踐，目前正處於以網路銀行模式為實質內容，以並購拓展模式為主要手段的捆綁發展階段。隨著電子商務及網路技術的發展、延伸和普及，這種模式將越來越多的應用和發揮作用，而傳統的直接營銷模式在實踐中將逐漸萎縮。歐美等發達國家銀行的分支機構和網點近年來在迅速減少，同時基於共享同一網路結算系統為目的的銀行間並購將更加頻繁。所以，從發展趨勢看，未來商業銀行營銷管理模式將主要採用網路銀行營銷模式，而並購是網路時代銀行拓展營銷渠道的主要方式；分支機構將逐步退出歷史舞台，今後可能保留少許機構充當後勤支援中心角色；ATM在一段時期內還將替代分支機構的作用，但隨著電子貨幣、電子商業的發展和普及，現金流通量將大大減少，ATM同分支機構一樣也將日漸趨微。美國銀行家協會預計，20年後ATM將在美國消失。
（二）具體分析，其動因包括以下幾方面：
1. 擴大規模，拓展營銷渠道，佔領市場。作為依賴公眾信心而生存的銀行業，規模大小對其競爭優勢具有決定的影響，規模越大就越能贏得客戶的信任，提高市場佔有率。美國幾乎所有現存產值超過200億美元的大銀行均是通過收購合並產生的。
2. 降低渠道成本，實現規模效益。信息技術的發展促使銀行經營方式發生結構性轉型，21世紀的銀行競爭將以有形的地區性網路走向無形的電子網路，網上銀行令客戶足不出戶即可享受各項金融服務，這一前景導致各大銀行紛紛加大科技投入。然而，科技投入的代價是高昂的。由於電腦系統及其他電子設備軟體屬於固定成本，兩家銀行合並後只需用一套電腦系統，可減少重疊的技術人員，大大降低研究開發費用。另外，從為客戶提供服務的角度看，網上銀行的目標就是要使他們處於同一個結算系統而享受更優惠的價格，這也導致了銀行並購的發生。據透露，美洲銀行和國民銀行合並後，通過使用共同的資料庫，實現多種產品的聯合銷售，預計兩年內可節約成本13億美元。
3. 營銷渠道共享，產品交叉銷售，實現協同效應。合並各方可以互相利用對方的客戶基礎、營銷渠道，通過交叉銷售擴大營銷網路，增加銷售額。其理論根據在於一家銀行的某種產品（例如信用卡）的客戶是它的其他產品（例如汽車貸款）的理想對象。比如花旗銀行在商業銀行業務領域擁有廣大的客戶基礎，有3750個分支機構，在居民與企業存貸款、外匯交易、貿易融資、信用卡發行等方面佔有巨大的市場份額。旅行者集團可以利用這些客戶，推銷共同基金、退休基金、人壽基金、資產管理、投資咨詢等金融服務，特別是可以利用花旗銀行的龐大海外機構及影響來彌補自己海外業務方面的不足。而花旗銀行則可以利用旅行者集團在共同基金、退休金、特別是保險方面的廣大客戶，推銷其消費者貸款、信託、外匯買賣、債券交易等產品和服務。
藎對我國銀行業的一點思考
我國商業銀行的營銷渠道主要靠傳統的直接營銷——分支機構和網點來完成，近十年來也拓展了一些營銷渠道，如ATM、POS、銀行卡、代理行、電話銀行等，這對改革開放後我國商業銀行業務的發展起到了巨大的促進作用。但由於經營意識的落後和對營銷觀念的誤解，在直接營銷渠道方面的巨額盲目投入，帶來了我國商業銀行經營管理中的沉重包袱和低效運轉。我們認為，導致這種結果的兩個根源是；一是缺乏市場意識，賣方市場轉向買方市場後，沒有對消費者的行為方式和需求層次進行細究；二是缺乏超前跨越和開拓創新意識，電子商務和網路世界離我們並不遠，我們沒有花大力氣去研究國外正在實踐的網路銀行營銷模式，而是墨守成規、按部就班地去實踐國外銀行七八十年代的管理模式，並集中在這一點進行攀比、競爭，這無疑是方向性的錯誤。
另外，國外銀行之間的兼並重組浪潮迭起，大銀行通過並購逐步走向壟斷和集中，獲得更加明顯的渠道規模優勢。走進21世紀的中國銀行業將面對新的經營方式、新的競爭者和新的銀行概念的沖擊。這種狀況使得中國商業銀行的國際競爭力相對降低，對中國商業銀行拓展國際業務、擴大市場份額將產生不利影響。因此，我國銀行要縮小與國外銀行之間的差距，也要走兼並重組的道路，通過兼並重組拓展營銷渠道，擴張資產規模，提高技術含量，增加業務品種，最終達到增強綜合競爭力的目的。
綜上所述，我國銀行業在渠道建設方面可從下幾點入手：一是下決心切實關閉低效分支機構，及早進行機構重組和人員精簡；二是對ATM、無人銀行等的投入要控制；三是加大對網路銀行營銷實踐和投入的力度。