並購金融機構

❶ 產業資本並購和金融資本並購的區別

產業資本並購和金融資本並購的區別

金融資本與產業資本不同，是一種寄生性資本，既無先進技術，也無須直接管理收購目標。金融資本一般並不以謀求產業利潤為首要目的，而是靠購入然後售出企業的所有權來獲得投資利潤。因此，金融資本並購具有較大的風險性。

1. 產業資本並購

一般由非金融企業進行，即非金融企業作為並購方，通過一定程序和渠道取得目標企業全部或部分資產所有權的並購行為。

並購的具體過程是從證券市場上取得目標企業的股權證券，或者向目標企業直接投資，以便分享目標企業的產業利潤。

正因為如此，產業資本並購表現出針鋒相對、寸利必爭的態勢，談判時間長，條件苛刻。

2.金融資本並購

一般由投資銀行或非銀行金融機構（金融投資企業、私募基金、風險投資基金等）進行。

金融資本並購有兩種形式：

（1）金融資本直接與目標資本談判，以一定的條件購買目標企業的所有權，或當目標企業增資擴股時，以一定的價格購買其股權。

（2）由金融資本在證券市場上收購目標企業的股票從而達到控股的目的。

❷ 中國的三大金融機構有那些

中國的三大金融機構是銀行、保險、證券。

2010年，中國人民銀行發布了《金融機構編碼規范》（以下簡稱《規范》），從宏觀層面統一了中國金融機構分類標准，首次明確了中國金融機構涵蓋范圍，界定了各類金融機構具體組成，規范了金融機構統計編碼方式與方法。

該《規范》對金融機構的分類：

貨幣當局

1、中國人民銀行；

2、國家外匯管理局。

監管當局

1、中國銀行保險監督管理委員會；

2、中國證券監督管理委員會；

銀行業存款類金融機構

1、銀行；

2、城市信用合作社（含聯社）；

3、農村信用合作社（含聯社）；

4、農村資金互助社；

5、財務公司。

銀行業非存款類金融機構

1、信託公司；

2、金融資產管理公司；

3、金融租賃公司；

4、汽車金融公司；

5、貸款公司；

6、貨幣經紀公司。

證券業金融機構

1、證券公司；

2、證券投資基金管理公司；

3、期貨公司；

4、投資咨詢公司。

(2)並購金融機構擴展閱讀

金融機構通常提供以下一種或多種金融服務：

1、在市場上籌資從而獲得貨幣資金，將其改變並構建成不同種類的更易接受的金融資產，這類業務形成金融機構的負債和資產。這是金融機構的基本功能，行使這一功能的金融機構是最重要的金融機構類型。

2、代表客戶交易金融資產，提供金融交易的結算服務。

3、自營交易金融資產，滿足客戶對不同金融資產的需求。

4、幫助客戶創造金融資產，並把這些金融資產出售給其他市場參與者。

5、為客戶提供投資建議，保管金融資產，管理客戶的投資組合。

上述第一種服務涉及金融機構接受存款的功能；第二和第三種服務是金融機構的經紀和交易功能；第四種服務被稱為承銷功能，提供承銷的金融機構一般也提供經紀或交易服務；第五種服務則屬於咨詢和信託功能。

參考資料來源：網路-金融機構

❸ 兼並重組給金融機構帶來什麼益處

2006年，華潤重組華源進軍國內醫葯領域戰事正酣，然而就在前幾天，華潤重組醫葯領域的另一巨頭——三九集團的戰鼓又已擂起。

從華源到三九，體現了中央國資委對華潤整合能力的看好。華潤集團以香港作為總部，在多元化公司管控方面經驗豐富，操作規范，特別是寧高寧引進的6S管理體系初步理順了復雜的母子關系，被稱為「GE模式的中國變種」，這一優勢讓決策層對華潤重組華源信心倍增。然而，雖然一方面華潤擁有雄厚的實力和國際融資通道，另一方面華潤無數次駕輕就熟的重組經驗似乎也將使這兩次重組毫無意外可言，但是，現實的問題卻往往要比想像的復雜得多。

事實也證明，華潤重組華源、控股三九依然還只是資本擴張的初始階段，未來的整合重組過程依然任重而道遠。前方充滿了挑戰，而成敗的關鍵卻在於華潤能否有效地實施母子公司管控。

下面暫以華潤重組華源一案反窺其中蘊含的母子公司管控條線。

一、理順復雜的股權關系 平衡各方利益

母子公司管控理論認為，企業集團的產權關系是指集團公司與成員企業間的投資與被投資關系。投資方按出資比例的多少體現相互間的緊密關系程度,並依法行使選擇經營者、重大決策、資產處置與收益等權利;當然也要承擔相應的責任和義務。

母子公司關系形成的基礎是產權關系，只有具備一定產權基礎，才能稱得上母子公司關系的形成。因此進行母子公司管控的設計，首先要界定研究對象是否具備母子公司關系的基礎條件，只有搞清楚這個前提才能去談母子公司的管控。一般而言，作為母子公司關系的基礎是全資和控股的產權關系，至少是相對控股的關系，否則研究對象就不存在母子公司的關系。華潤重組華源一案中，涉及到復雜的股權調整。華源集團與上海國資委之間有著復雜的股權關系，特別是像上葯集團這樣的優質資產為各方所追逐，牽一發而動全身，華潤要想完成重組，必須首先解決這一關鍵性問題，哪些收哪些放，必須在總體戰略下綜合各方意見、平衡各方利益。

二、戰略梳理

華潤與華源的共同點是都經過多元化擴張。華源集團雖然資產一路攀升到500多億元，表面上成為最大的醫葯集團，卻沒有足夠的管理能力加以整合，於是所謂的戰略變成了單純的資產投資。而華潤集團在初期也碰到了類似的困境，多元化擴張造成了華潤集團旗下業務地域分布廣、產業跨度大、業務關聯度低、母子公司管理復雜化的困難局面。華潤一方面憑借強大的國際資本市場融資能力，更重要的是通過引入母子管控體系提升管理能力來擺脫危機。華潤打造了包括業務戰略體系、全面預算管理、管理報告體系、業績評價體系、內部審計系統、經理人考核體系在內的6S管理體系，理順母子關系，通過編制多層次利潤中心進而是業務戰略體系打造多元化下的專業化，打造強有力的集團總部，通過引入平衡計分卡，以量化指標及戰略性思維真正串聯起母子公司的管控。

就華潤來說，必須將華源的資產放到整個華潤的大架構下通盤考慮，在此基礎上通過資產置換等方式來整合，來實現與華源的產業對接和資源的優化配置。華潤的紡織板塊之前走的是高端路線，雖然精但是不大。而華源的紡織業務雖大，但資產質量也良莠不齊，華潤需要對這些資產進行評估，圍繞華潤原有的紡織核心業務，按照華潤6S體系進行改造整合，從而納入其業務戰略體系。華源的另一板塊醫葯板塊已經形成完整的產業鏈，而且有像上葯集團這樣的優質資產。醫葯行業在華潤戰略版圖上占據重要地位，重組華源給了華潤全面進入醫葯行業的天賜良機。不過，由於上葯集團牽涉到上海地方政府的股權，處理起來相對復雜，強行整合可能效果可能會適得其反。

三、選擇選擇母子公司的管控模式

選擇母子公司管控模式，實際上就是母公司對子公司所需要採取的具體的管控手段、力度的選擇。當企業發展到集團規模的時候，需要集團總部對下屬子公司實施有效的管控。經過長期的研究和實踐，人們發現，集團管控模式基本上可以分為以下三種類型：操作管理型、戰略管理型和財務管理型。除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過渡形態的管控模式：戰略操作型和戰略財務型。它們在母子公司的集分權關系、管控手段等方面都呈現出某種過渡狀態。

華潤在整合華源時，針對華源不同的資產，必須根據其與華潤總體戰略的關聯度、資產質量進行先進行梳理和清理，然後再確定具體的管控的模式。對符合華潤集團戰略、關聯度較高的，可以採取戰略管控型，對於其中某些管理能力較差的，可以直接採用操作管控型。對於那些符合總體戰略架構，但自身管理相對規范的、可以考慮先運用財務管控，然後再通過逐漸引入集團管理向戰略管控型過渡。例如（SBU），對於管理尚可的企業，運用戰略管控，對於管理較差的，運用操作管控。而且上葯集團屬於優質資產，其自身管理上應該有其可取之處。因此華潤必須在妥善處理好上葯集團的股權關系，理順其治理結構。在此基礎上，華潤在管控上可以考慮先運用財務管控型，盡量讓上葯集團自主經營，同時在融資等方面利用集團的優勢給予上葯集團強力支持，如全力運作上葯集團境外上市事宜。在外圍，華潤可以有意識地圍繞上葯集團進行相關資產購並整合，打通醫葯產業鏈，從而完成國資委要求華潤打造央企醫葯平台的重任。

四、設計母子公司管控的運作機制

在完成母子公司管理模式的界定後，就可以依據管控的模式設計其具體的運作機制。這是對母子公司管控制日常操作規范的設計，它是母子公司管控設計中最重要、也是難度最大的一個步驟。運作機制設計需要將管控模式所確定的管理原則落實下去。根據母子公司管控模式的選擇，運作機制設計主要涉及以下三個方面的內容。

1) 母子公司法律架構設計。包括子公司章程、法律協議、治理結構相關制度等。

2) 集團組織架構設計。包括集團組織結構、部門職能描述、部門關系圖等。

3) 管控流程與制度設計。包括涉及到戰略決策、投資決策、預算管理、分子公司高管任免等的流程與制度。

與產業的梳理相比，管控機制的植入是一個更加漫長而困難的過程。華源在快速擴張過程中，只注重攻城掠地式的數量，而忽視了資產的質量，特別是管理的培育。華潤的管控體系中，6S是其核心平台，而其6S平台也經歷了由財務管理體繫到向戰略管理體系的轉變，其利潤中心向逐漸變成戰略型業務單元，考核上由偏重於財務到以平衡計分卡（BSC）為核心的立體考核體系，更加註重集團的戰略規劃和戰略協同。可以說正是動態的6S體系將華潤凝聚成一個有機的整體。而兩個集團巨大的管理及文化差異註定了在改造層面的工作也異常艱巨和復雜，因而不能操之過急。對某些管理相對完善、運作良好的企業，如上葯集團，盡量先保持組織架構、管理模式及人員的平穩，根據企業的實際逐漸注入華潤6S體系。由於這些企業的管理基礎較好，像平衡計分卡等能串聯母子管控的工具可以考慮率先運用，並逐漸實現與集團公司的界面對接。而對於那些戰略地位相對重要、管理比較落後的企業，可以快速復制華潤管理體系，而操作方式上可以通過重組其管理架構、直接引入管理人員實施操作。

結語

事實上，華潤重組華源、三九僅僅只是中央國資委計劃將158家央企整合到100家左右的長期規劃中的一步。但是，華潤急先鋒角色的真正意義依然在於其巨大的示範效應，從目前來看，華潤頻繁重組後的成長業績可圈可點，其成功的經驗通過模式化後必然將對後續央企並購重組的跟進提供非常有益的經驗參考！

——《摘自華彩咨詢案例》

❹ 企業並購融資的方式有哪些

❺ 為什麼進行金融業並購

在國內產業整合和經濟轉型的背景下，產能嚴重過剩成為並購市場火爆的原因。
在間接融資為主的國內金融體系下，傳統的商業銀行往往以存貸款為主，2005年國內各大商業銀行先後成立了投資銀行部，主要經營包括債務融資工具、銀團貸款、兼並收購、財務顧問和股權融資等非傳統銀行業務。進入本世紀第二個十年，商業銀行的綜合化經營已經勢不可擋，除了傳統的並購貸款業務以外，各個商業銀行都在拓展自身的並購業務產品線，包括並購顧問、並購貸款、並購銀團、並購債券、並購基金以及和第三方機構合作的並購夾層融資，以在並購重組大潮中把握先機，實現商業銀行自身的業務轉型。商業銀行開展並購金融業務具有其他金融機構不可比擬優勢。
全產業鏈優勢。商業銀行匯集了收購兼並專項財務顧問，融資顧問和融資安排各個方面，同時由於客戶優勢和網點優勢帶來的撮合業務的優勢。從這個意義上講，商業銀行占據了並購重組業務的整個完整的價值鏈。和國內眾多證券公司和咨詢公司相比，商業銀行能夠對於客戶提供從方案設計、融資安排、後續支持等全方位、迅速便捷、低成本的服務，優勢無可比擬。
並購融資優勢。商業銀行是我國企業尤其是大企業進行並購融資的主要來源。在並購融資市場商業銀行優勢主要表現在：融資速度快、資金實力強、資金成本較低、靈活性較大、融資信譽好等方面。商業銀行和一般的投資銀行不同，更加註意和企業的長期戰略合作夥伴關系。銀行不僅參與企業並購重組的整個過程，而且作為企業持續發展顧問，參與公司結構調整，資本充實和重新核定、資本結構優化設計等。正是由於以上的原因，目前，銀行貸款成為我國並購市場的重要資金來源。
客戶與信息優勢。商業銀行客戶眾多，和客戶的合作不局限在單筆業務上，對客戶的需求、客戶的實際經營情況更加了解。商業銀行可以充分發揮自身的客戶優勢，通過自身的網路協助客戶尋找買方和賣方，體現強大的撮合能力；同時商業銀行也可以發揮自身的渠道優勢，和證券公司、咨詢公司、股權基金、會計師事務所和律師事務所等中介機構緊密合作，交換信息，從而有效地實現並購業務的配對和撮合，提升並購交易的成功率。
整合優勢。並購是否成功主要取決於並購方和被並購方是否能夠有效地發揮協同效應，並購方是否能夠有效的實現並購整合。商業銀行能夠通過多種金融手段，包括融資結構優化、貿易融資等多種手段，幫助被並購企業提升績效，實現協同效應。此外，商業銀行還可以通過組織銀團貸款等方式有效地重整被並購企業的債務結構，調整銀行關系，並幫助並購方更好的管控被並購方的現金流，有效地降低並購風險。

❻ 什麼叫金融機構

金融資產是實物資產的對稱，是以價值形態存在的資產。企業的金融資產包括：交易專型金融資產屬,貸款和應收款項，可供出售金融資產以及持有到期投資。個人的金融資產包括：個人存款、股票、債券、基金、證券集合理財、銀行理財產品、第三方存款保證金、保險、黃金、信託等。

❼ 並購屬於金融業嗎

並購是一種行為，不是行業。
在現代市場經濟中，每一個家庭或個人、各類經濟單位幾乎每天都要接觸貨幣，都要同金融打交道；任何商品都需要用貨幣來計價，任何購買都要用貨幣來支付；人們與以銀行為代表的金融機構有各種經濟關系，例如去存款、取款、付款，去申請各種生產經營性貸款或消費貸款，去辦理各種保險，去購買有價證券，等等；報刊、電視、電台每天都要報道股票行情、外匯牌價、借貸利率等各種信息。總之，現代社會的一切經濟活動都要藉助貨幣信用形式來完成，一切經濟政策和調控措施也都要通過貨幣金融手段來發揮作用。金融就是經濟社會里，貨幣、信用、銀行、匯率、貨幣調控與監管等的總稱。

❽ 企業並購金融手段或方法是什麼

企業並購即企業之間的兼並與收購行為，是企業法人在平等自願、等價有償基礎上，以一定的經濟方式取得其他法人產權的行為，是企業進行資本運作和經營的一種主要形式。企業並購主要包括公司合並、資產收購、股權收購三種形式。公司合並是指兩個或兩個以上的公司依照公司法規定的條件和程序，通過訂立合並協議，共同組成一個公司的法律行為。公司的合並可分為吸收合並和新設合並兩種形式。資產收購指企業得以支付現金、實物、有價證券、勞務或以債務免除的方式，有選擇性的收購對方公司的全部或一部分資產。股權收購是指以目標公司股東的全部或部分股權為收購標的的收購。控股式收購的結果是A公司持有足以控制其他公司絕對優勢的股份，並不影響B公司的繼續存在，其組織形式仍然保持不變，法律上仍是具有獨立法人資格。法律依據：《中華人民共和國公司法》第一百七十二條公司合並可以採取吸收合並或者新設合並。一個公司吸收其他公司為吸收合並，被吸收的公司解散。兩個以上公司合並設立一個新的公司為新設合並，合並各方解散。