金融公司整合市場資源的優勢

A. 市場決定對資源整合的經濟效益和優勢

參考：http://wenku..com/link?url=3uC46_-TYarQDZxUij6M_o4H8JKoHSmWI3iMzEjoKn-SiUWCHvkqf9D1XC90VSybD_J1GFV40i

B. 金融市場細分有哪些優點

金融市場細分是金融企業根據客戶需求的不同，把整個市場劃分成不同的客戶群的過程。之所以將客戶分成不同的客戶群，其客觀事實是客戶需求的異質性和金融企業資源的有限性。

進行市場細分的主要依據是不同性質市場中需求一致的客戶群，實質就是在不同性質的市場中尋求相同性質的客戶群。市場細分的目標是在不同需求的市場中將具有相同性質的客戶聚合在一起。因此，客戶需求之間存在的絕對差異使得將市場進行細分非常有必要，客戶彼此之間存在相同性質的需求使我們將市場細分的現實基礎成為可能。

金融企業為了有效地進行競爭，就必須對金融市場進行細分，從中選擇利潤空間最大的目標細分市場，即集中有限資源、制定有效的競爭戰略，以期取得和增加自身的競爭優勢。市場細分的本質就是將不同客戶群及其需求作為金融企業進行營銷的一種策略。這樣，金融企業可以根據客戶的需求變化，持續改進其金融產品和服務，適時調整市場營銷策略，以取得最好的經營成果。

C. 如何整合最優勢資源

1、准確理解ERP。企業資源計劃（ERP），究其本源，是對企業的所有資源進行設計、整合、控制，這里有二個問題：一是企業資源有哪些？二是在設計、整合和控制中，如何處理標准、實況與控制模型的問題。於是，便產生了如何正確認知，並且通過正確的認知去從事ERP活動的問題。
2、現行的ERP是瘸腿的。企業資源，包括資金、資產、人力、時間、市場需求、技術工藝能力、協作關系、政策、土地、能源、環保等，是個類廣義的范疇，而不是原先用友、新中大、金蝶從財務賬務出發，對企業資源的認知。其次，這些資源的規則設計、關系整合、控制的數學模型設計，一方面也是出於對資源認知的局限性，另一方面，這些傳統的號稱「ERP」的軟體，由於出生於「財務」世家，往往用財務的規則來做這些，就失去了更多應用意義。其實，在基本規則基礎上（例如進銷存的規則），對所有可以進入數據計算的資源，用現代管理科學進行整合，才能真正起到對企業有效的目的——「不做ERP等死，做了ERP死得更快」，就是這個原因。
3、ERP應是電子商務的數據源。前面的離題遠了，回歸主題，無論是真正的ERP，還是瘸腿的ERP，其對電氣商務的數據關系，是一個數據源和數據結構規則制約的關系。把企業現有的ERP看作水庫，把電子商務看作渠道（江河），之間的關系當然不是庫滿則溢，而是電子商務的渠道暢通與否、寬窄深淺、數量多少對「水庫」儲水出流的影響。電子商務的數據來源，一定是各個廠商自定義的產品及其附屬數據，電子商務的數據規則，必定會依據這些廠商的基本規則，如質量標准、包裝規格、品牌標識、價格規則等等——當然，電子商務能做到「客大欺店」：把通用商品的質量、包裝、電子標識、價格建立自己的規則，讓這些廠商服從這些規則，那就做大了。
4、現有ERP的封閉性妨礙電子商務。用友也好，新中大、金蝶等等也好，這些品牌的號稱「ERP」的軟體，主要是靠賣開發平台過日子的，應用型的二次開發，往往委託外圍軟體企業進行，因此，因為功利心理及一般規律，開放企業原有ERP的數據那是要錢的，並且不願意專門為你的電子商務開放數據介面——這種一對一的設計開發，對這些軟體公司來說，還不如做其他項目的二次開發好。所以，現有這些軟體給人的印象，就是封閉的，不願開放的。這是電子商務必須攻克的第一道難關。
5、電子商務必定引起ERP的功能性改變。現存的這些號稱「ERP」是為結果管理服務的，並且這個結果在時間上要求是不嚴的，例如，本月月底，本日某時間，這種時間要素的常規設計思路，根本不符合電子商務的要求。例如，物資入庫，大多數企業入庫與否是一回事，是否錄入ERP系統又是一回事，只要在本班結束前錄入就行，甚至只要在本月某日前錄入就行，而電子商務呢？則需要「立即知道」——明明已經入庫的產品，就是因為沒有及時錄入系統，而造成電子商務系統認為產品的數量不足，造成誤判——不好意思，就是這個毛病，如果讓現有ERP去改，那就是傷筋動骨、改天換地了，要他的命了——於是，便會引起現有ERP系統的革命性修改，甚至可能要推倒重來。
5、各行其是一定行不通。改變現有ERP的相關規則（例如上面所說的產品入庫），打開現有ERP的相關數據介面，進行與電子商務的即時性連接，是電子商務必需的。如果斷開這種數據關聯及其規則的約束，將麻煩無窮。試想，電子商務叫「家用冷藏櫃」，企業ERP叫「電冰箱」，那就是雞和鴨講話，再加上各自有各自的規則，那不亂成幾鍋粥了？當然，電子商務也必須尊重原有ERP的數據定義和基本規則，舍此，就變成無本之木、無源之水，也是做不成的。
請採納。

D. 市場決定資源配置的優勢在於甚麼

市場決定資源配置的優勢在於平等競爭，優勝劣汰。

E. 金融業發展的優勢與機遇有什麼

1、金融產業發展要素充足，具備集聚整合的需求和基礎。
2、區位優勢為金融和商務資源整合創造了良好條件。
3、產業結構優化為金融市場創造了大量的有效需求。

F. 舉例說明什麼叫「資源整合」

資源整合舉例如下：

UPS最近對供應鏈管理服務資源的整合就很能說明問題。UPS於2002年1月1日將原有為客戶提供供應鏈管理服務的物流集團公司、貨運服務公司(包括飛馳貨代)、金融公司、咨詢公司和郵件管理公司等整合，新設供應鏈管理解決方案事業部(UPS Supply Chain Solutions)。

投資公司和郵件管理公司的營業收入總和就達24億美元。UPS之所以重新整合供應鏈管理服務資源，是因為UPS在2002年初已經確定要轉向「一個完全的供應鏈管理服務公司」。由此可見，目前在物流服務市場上受到普遍推崇的所謂向客戶提供「一站式」服務的經營模式。

實際上既是物流企業優化資源配置所追求的目標，也是物流企業優化資源配置的過程。UPS自1995年進入物流服務領域到設立供應鏈管理解決方案事業部用了7年的時間。企業的資源整合是一個以客戶需求為導向的不斷演進的過程。

資源整合是優化配置的決策。就是根據企業的發展戰略和市場需求對有關的資源進行重新配置，以突顯企業的核心競爭力，並尋求資源配置與客戶需求的最佳結合點。目的是要通過組織制度安排和管理運作協調來增強企業的競爭優勢，提高客戶服務水平。

(6)金融公司整合市場資源的優勢擴展閱讀：

發展方向

供應鏈管理服務。可以預見，隨著經濟全球化，產業鏈的延伸，信息技術的日臻成熟，特別是戰略聯盟和供應鏈管理競爭等理念的普及，將會有愈來愈多的物流企業將其未來的發展戰略目標定位於供應鏈管理服務。

因為即使是比物流管理系統更大的供應鏈管理系統的運行，也只是在更高的層次上和更大的范圍內進行協調管理和資源整合罷了。美國物流管理協會(CLM)於2002年1月首次推出的供應鏈管理的推薦性定義是：「供應鏈管理是以提高企業個體和供應鏈整體的長期績效為目標。

對傳統的商務活動進行總體的戰略協調，對特定公司內部跨職能部門邊界的運作和在供應鏈成員中跨公司邊界的運作進行戰術控制的過程」。顯然，「戰略協調」和「戰術控制」過程都是優化資源配置的過程。

G. 金融資源整合是什麼意思

資源整合是指企業對不同來源、不同層次、不同結構、不同內容的資內源進行識別與選擇容、汲取與配置、激活和有機融合,使其具有較強的柔性、條理性、系統性和價值性,並創造出新的資源的一個復雜的動態過程.在介紹資源整合內涵的基礎上,提出了企業資源整合過程模型,分析了企業資源整合能力,旨在為企業提供如何提升資源整合能力,進而增強企業競爭優勢提供建設性建議.即就是把一些優良的資產單獨調整出來，比如，好的機器設備，庫存材料、商品，可以變現的其他資產等，甚至是把 「人」，也分開，有技術的、身體好的挑出來，重新組織起來，開展生產經營活動。那麼，也就是說，把不符合上面條件的資產分出去，這就是我們一般所說的資源整合。

H. 優勢資源整合包括哪幾個方面

優勢資源整合包括戰略思維以及戰術選擇兩個層面。
1.
戰略思維：資源整合是一種系統的思維方式。
它是組織和協調企業的相互關聯但相互分離的功能，將參與共同使命的企業外部的合作夥伴整合為一體，為客戶服務。
系統達到1
+
1大於2的效果。
2.
戰術選擇：資源整合是優化配置的決定。
根據企業的發展戰略和市場需求重新分配相關資源，突出企業核心競爭力，尋求資源配置與客戶需求的最佳結合。
目的是通過組織系統安排和管理運作協調，增強公司的競爭優勢，提高客戶服務水平。
補充資料
資源優勢的描述一般用總量，分布特徵，質量和可開發性以及市場關系來描述。
（1）總量：豐富層級，在世界或地區排名；
（2）分布特點：空間分布是否平衡，集中和貧窮;
時間特徵（主要是非礦產資源），哪個季節更多，哪個季節更少；
（3）品質：其中包括品質、質量、開發的可能性等因素；
（4）市場關系：與市場的空間關系，市場需求含量的多少因素。
資源整合-網路

I. 品牌整合的好處

1916年，偉大的工業家斯隆（Alfred P．Sloan Jr．）入主通用汽車，當時整個通用具有數十個品牌，這些品牌甚至在同一消費市場內都相互競爭。在腹背受困的情況下，斯隆果敢地通過整合，將旗下數十個汽車品（本文來自博銳鄧正紅專欄）牌按檔次劃分，以「每一個市場只有一個品牌」的原則，大刀闊斧斬成幾個互不競爭的「旗艦品牌」，從而優化投入，使通用最終一舉成為了全球汽車工業的領頭羊。

品牌整合是近十年來出現的一種新的品牌管理方法，在進入20世紀90年代之後，為了應對日益加劇的競爭，國際上著名的大公司紛紛採取品牌整合措施。聯合利華在護膚品領域收縮品牌戰線，樹立「旁氏」品牌作為旗艦；松下公司為了謀求品牌集中所帶來的長遠發展空間，不惜將National這樣的在消費電子領（本文來自博銳鄧正紅專欄）域全球著名品牌整合到Panasonic中去；寶潔公司近年來也開始縮減品牌數量，將資源集中到自己的優勢品牌上，以取得更大的發展；吉列，無論是在手動、電動還是感測剃具，甚至女性刮毛刀都採取了嚴整的「吉列」品牌，成功的品牌戰略使吉列在美國、歐洲以及拉美市場分別到達了68%、73%和91%的驚人佔有率。

美國市場營銷協會認為，品牌是一種名稱、術語、標記、符號、設計，或是它們的組合運用，其目的是藉以辨認某個銷售者或銷售者的產品或服務，並使之與競爭對手的產品和服務區別開來。所謂品牌整合，是指為了維持和提高企業的長期競爭優勢，把品牌管理的重點放在建立公司「旗幟品牌」上；明確企業品牌或「旗幟品牌」與其他品牌的關系，使品牌家族成員能夠相互支持；充分利用企業現（本文來自博銳鄧正紅專欄）有品牌的價值和影響力來進行品牌擴張。營銷大師菲利普·科特勒認為:「品牌整合是一種品牌組合運用, 其目的是為了提升核心競爭力」。品牌整合注重企業在視覺、情感、理念和文化等方面的綜合形象的提升，主要是通過品牌實力的積累, 塑造良好的品牌形象, 通過對市場資源的合理分配提升品牌對市場的適應能力，從而建立顧客忠誠度, 形成品牌優勢；再通過品牌優勢的維持與強化，最終實現「名利」雙收。

20世紀90年代以來，隨著技術尤其是信息技術的發展，企業所面臨的外部環境發生了重大的變化，市場上競爭品牌的數量急劇增多，渠道顧客通常只選擇那些強勢品牌的產品銷售，創建和維持品牌的費用越來越高，迫使企業集中於企業「旗幟品牌」，重點培育少數品牌。品牌是使整個營銷傳播過程聯系在（本文來自博銳鄧正紅專欄）一起的粘結劑，只有創建企業「旗幟品牌」，並適當建立起「旗幟品牌」與產品品牌之間的聯系，才有利於企業品牌家族形成共同的目標和戰略。培育企業「旗幟品牌」是企業在現代市場經濟條件下取得競爭優勢的有力手段。

世界著名的咨詢公司麥肯錫曾以130家公司為樣本、股東總報酬率為衡量指標研究品牌力量與公司整體業績的關系。研究發現，擁有強勢品牌的公司的股東總報酬率比社會平均值高1.9％。進一步研究發現，在單一產品市（本文來自博銳鄧正紅專欄）場上運用單一品牌或雖採用多品牌策略但企業旗幟品牌不具有涵蓋性的公司的股東總報酬率僅比平均值高0.9％，而採用多品牌策略並且企業旗幟品牌具有一定的涵蓋性的公司的股東總報酬率比平均值高5％。

最近，美國《財富》雜志公布了2006年度全球500強企業名單，中國石化由31位升至23位，穩居我國企業之首。中國石化在全球500強的位次推前，表明中國石化綜合競爭實力大大提升。為什麼在全球市場競爭空間越（本文來自博銳鄧正紅專欄）來越窄、企業面臨的生存壓力越來越重的當下，中國石化競爭力能夠在萬馬軍中一路飆升，其內在動力源於近年來中國石化面向市場化、國際化經營，推行品牌整合戰略。

按照WTO要求，從2005年開始到2007年，中國石化市場要實現逐步開放。中國潤滑油產業將面臨越來越強烈的國際競爭。在國際競爭中，一個具有長遠抱負，重視未來生存的企業必須建立一個強有力的品牌體系。隨著殼牌、美（本文來自博銳鄧正紅專欄）孚等百年品牌的步步進逼，中國迫切需要打造一個屬於本土的、強勢的國際品牌，採取「以強對強」的策略，本土潤滑油才能實現品牌突圍。

一、企業未來的確定性是由資源和文化決定的，品牌是市場資源和企業文化的結合體，整合品牌就是為了企業未來生存

以往，中石化旗下的潤滑油一直採取多品牌運作的策略，擁有「南海」、「海牌」、「一坪」、「古塔」等品牌。但這些品牌往往只在區域市場或者細分市場上有一定影響，而且品牌形象也多為中低端，很難在中高端市場對國際品牌形成威脅。更要命的是，這些地方品牌長期各自為戰，過度分散了企業的資源，很難發揮企業在技術研發、廣告傳播、客戶服務方面的整體優勢，而且分散的品牌格局也讓中石化難以集中優勢資源打造具有國際競爭力的品牌。2003年伊拉克戰爭期間，《中央電視台》廣告（本文來自博銳鄧正紅專欄）部征詢中石化是否願意藉助這個時機插播套裝廣告？當時中石化已經將兩個相對弱小的品牌「古塔」和「火炬」整合到「長城」品牌，但旗下仍有四個潤滑油品牌（長城、海牌、南海、一坪），選誰不選誰做廣告都很為難，最後中石化只好放棄了這個機會。而統一潤滑油恰是運用伊拉克戰爭備受關注的機會，加大力度在央視投放廣告，從而一躍變成潤滑油行業的「黑馬」。這讓中石化進一步意識到多品牌運作在戰略上已存在不適應性，為了有效地集中企業資源，做大做強品牌，就必須走品牌整合之路，集中優勢資源打造強勢品牌。

「長城」是中國石化最早面世的潤滑油品牌，又是中國石化業的第一個馳名商標，有「中國潤滑油行業排頭兵」的美譽，多年始終位居國內高檔潤滑油市場首位。為整合資源形成優勢，築牢中國石化潤滑油在中國乃至世界潤滑油產業鏈上的核心地位，中國石化集團公司按照「統一計劃安排、統一資源配置、統一市場開拓、統一品牌形象、統一產品開發」的「五統一」原則，2002年5月29日「中國石化股份有限公司潤滑油分公司」正式掛牌，對所屬潤滑油業務實施專業化管理。並於2003年11月，集中力量推動「一坪牌」、「海牌」、「南海牌」等石化系統內潤滑油品牌，統一轉換為「長城」牌，以完成「五統一」最核心的任務。 潤滑油公司成立品牌統一推進領導小組，下設綜合協調、技術質量、市場營銷整合、包裝標准、生產及采購、宣傳法律等工作小（本文來自博銳鄧正紅專欄）組，品牌整合戰役正式啟動。其一，統一質量標准和工藝標準是中國石化潤滑油品牌整合的前置關口。技術質量工作組將整合後的九大生產基地嚴格按照統一的質量標准進行生產，並在營銷、物流、技術支持和售後服務等方面實現系統對接。在短短5個月內，技術質量組共批准下發159個品種，共計410個產品牌號的技術文件。 其二，統一采購是統一質量的有效保證。在品牌整合之前，生產采購工作組就完成了基礎油、添加劑等原材料的統一采購和調撥。其三，銷售渠道的統一和穩定直接關繫到品牌整合的成敗。在整合過程中，潤滑油公司在保持銷售體系、經營環境、產品價格、包裝風格基本不變的前提下，讓所有的經銷商享受同樣的銷售政策、廣告支持、技術服務，並推進網格化渠道夥伴計劃，吸引新老經銷商。其四，科技資源是品牌整合的重要支撐。中國石化籌劃組建潤滑油應用技術研究中心，統一科研開發，加大新產品開發力度，不斷推出代表世界先進水平、滿足客戶需求的潤滑油產品。 2004年4月15日中國石化順利完成了潤滑油品牌整合工作，實現市場的平穩過渡。

為全麵塑造高科技、高品質、國際化的潤滑油品牌形象，潤滑油分公司馬不停蹄地實施了品牌深度整合，以使潤滑油分公司真正成為科研、生產、銷售、服務一體化的業務實體和形象統一、管理集中、資源有效利用、資產高效運營、產品結構合理、市場控制力和佔有率高的市場競爭主體。潤滑油分公司把最大可能地實現品牌價值的增值作為企業經營的不懈追求，堅持「依託石化、面向市場、做強品牌、有效發展」的思路，自加壓力，在品牌初步整合之時，就著手進行整合後「長城」品牌的發展戰略研究。在深入市場調研的基礎上，制定了品牌深度整合方案，確立了「一個品牌，兩個系列，三個層次」的品牌架構和高科技、高品質、國際化的品牌發展定位。圍繞品牌定位，對企業形象、產品名稱、標志、包裝、廣告、價格、服務等諸多因素進行研究，制定了一系列整合內部資源、促進發展的舉措。一是進行產品線規劃。深入分析潤滑油消費群體的變化趨勢，對現有產品結構進行梳理，提出《產品規劃方案》，對產品線進行橫向和（本文來自博銳鄧正紅專欄）縱向規劃。橫向規劃按照產品用途，將中國石化長城潤滑油產品劃分成8大群族、53個類別，確定了各類別產品的具體規格、牌號和商品名稱。縱向規劃將目前的產品體系劃分為三個層次，確立了不同層次產品的營銷定位和價格定位，使「長城」潤滑油產品線更加豐富完善，產品層次更加清晰，產品細分更加精細，形成兼顧國際與國內市場、適應不同消費需求、滿足不同競爭需要的產品結構和體系。二是積極拓展品牌外延。積極推進「津脂」轉換為「長城」，使長城品牌在潤滑脂領域的地位得以加強，同時充分發揮天津分公司在潤滑脂業務上的優勢，加強脂類生產、科研工作。積極推進「環球」向「長城」的轉換，使「長城」產品線在農機系列用油方面得到有效拓展，同時使濟南分公司生產能力得到更有效的發揮。三是全面規劃產品包裝。制定了《包裝管理暫行辦法》、《成品包裝標准》、《包裝原材料標准》，對兩個系列、三個層次的產品包裝進行系統規劃設計，加入中國石化標准組合圖案，突出了中國石化潤滑油的品牌形象和產品特色，使包裝形式規范化、系列化、多樣化、高檔化。四是全面整合品牌傳播。對品牌傳播資源和手段進行優化整合，實行統一管理。確立了充分依靠中國石化的巨大影響力，立體媒體、平面媒體和市場促銷有機結合的復合型品牌傳播策略，充分發揮一切有效的品牌傳播途徑和方式，提高品牌傳播資源的利用率，促進「長城」品牌的個性塑造、品牌形象樹立和品牌價值傳遞等，使「長城」品牌最大化地佔領消費者的心智資源。五是全面整合生產資源。依據效益最大化的原則，同時根據中國石化煉油企業在基礎油供應上的布局情況，提出潤滑油資源配置與合理利用方案。（本文來自博銳鄧正紅專欄）按照「貼近市場、貼近資源、合理物流」的原則，在對各單位生產能力進行全面核定，並對區域潤滑油需求趨勢進行調研的基礎上，提出了《生產資源優化方案》，確定了各種油品的生產布局，並結合當地市場情況和產銷能力進行資源的合理配置，使生產及物流的平衡效益更加優化，更有效地降低運營成本。六是有效整合營銷資源。根據銷售渠道整合後市場格局的變化，潤滑油分公司及時調整營銷策略，制定產品區域化銷售和管理方案，集中管理市場，統一進行市場服務。認真解決因歷史原因造成的同一質量等級產品的價格差異問題，對同一系列、同一質量規格、技術標准、質量標准和包裝形式的產品，實施統一的市場價格，建立起以生產基地為核心的市場銷售網路體系，有助於市場的滾動開發和銷售力的提高。通過上述一系列品牌深度整合工作，長城潤滑油正朝著高科技、高品質、國際化的品牌目標邁進。
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二、整合後的品牌成為企業人格的象徵和企業生存的符號，企業未來生存依賴品牌，而品牌的生命力在於品牌價值和品牌形象的持續提升

中國石化在整合品牌後，廣告投資得到優化，從而使「長城」品牌的市場宣傳投入在量和質上都得到了顯著提高。從2003年開始，「長城」持續重拳出擊，進軍央視，力撐「神舟5號」、「神舟6號」，牽手F1，使得「長城」迅速成為一個國際知名品牌，並大大提高「長城」品牌的市場影響力。作為國內唯一能夠為中國航天工業提供高尖潤滑產品的企業，40多年來長城潤滑油長期為我國第一顆人造衛星、兩彈發射、運載火箭、神舟五號提供潤滑保障，積累了世界領先水平的潤滑技術以及卓越的品質保障能力。秉承「讓愛車享受航天待遇」的理念，長城潤滑油將航天潤滑技術應用於車輛潤滑領域，鑄就了長城潤滑油的卓越品質。圍繞著更好的服務於消費者的要求，長（本文來自博銳鄧正紅專欄）城潤滑油開始積極推進向製造服務型企業的戰略轉變，推出了中國潤滑油行業的唯一一個服務品牌——「春風服務」，建成了行業最先進的客戶服務中心，通過電話、網路等多種平台與客戶進行溝通，為客戶提供從售前咨詢到售後服務等全套流程的潤滑技術全面解決方案，形成了由「消費者」「客服中心」「科技中心」到「公司管理層」的閉環管理模式，確保為每一位消費者提供真誠的服務。憑借優秀的產品品質和卓越的服務，2004年中國石化長城潤滑油得到了北京奧組委的認可，成為了北京2008年奧運會正式用油。同時首次全面替代進口產品，助力中國南極科考船「雪龍號」挑戰南極極限。

在擴大國內銷售的同時，中國石化長城潤滑油進一步瞄準國際大市場。由於「長城」多個產品通過戴姆勒·克萊斯勒、大眾、賓士、沃爾沃、康明斯等世界著名汽車製造商的技術認證，更有大量油品成為中國一汽、東風、上海通用、上海大眾、寶鋼等大型集團公司的首選專用潤滑油。所以2004年中國石化長（本文來自博銳鄧正紅專欄）城潤滑油進一步拓展東南亞和歐洲等市場。2004年7月26日，中國石化位於香港堅尼地道9L和麥當勞道的兩座加油站開業，長城牌系列潤滑油產品和其他石化系統產品一道亮相中國石化香港加油站，使中國石化長城潤滑油繼成功開發香港公交市場之後，正式進入了香港零售市場，進一步加強了國際競爭力。

近年來，「長城」在上海、茂名、重慶、武漢等地，陸續增加了「客戶服務中心分部」，在保持服務的一致性和專業化的同時，形成全國客戶服務網。「客服中心」還與聯想集團合作，以互聯網先進的呼叫系統CTI軟體和專門的信息管理技術，以極短的響應時間、極高的工作效率、通俗易懂的專業答疑，展現出鮮明的「長城客服」特色，成為國內最具知識權威性、技術支持力量最強的專業客戶服務中心之一。 完善的「常見問題知識庫」，儲存著數千條常見知識題，和方便快捷的服務，使八成以上的電話咨詢，撥入後立即就可得到規范標準的解答。 裝備先進的客戶（本文來自博銳鄧正紅專欄）服務中心，還擔負著為長城潤滑油的科研、生產、銷售提供市場信息的職責，並在拓展市場特別是OEM市場、海外市場以及為汽車行業和工礦、機械等其他用油行業，提供跨行業服務方面發揮著重大的作用。 長城潤滑油進入了汽車服務領域，長城潤滑油有關人士表示：這是由「產品製造商」向「製造服務商」轉變邁出的一大步；未來幾年內，「長城」將搭建一個以汽車養護中心為基本構架，倡導「以養代修」服務理念的銷售平台。

2004年潤滑油公司邀請張藝謀指導拍攝廣告片，表現出其品牌運作的超群之處，並通過在央視黃金時段購買廣告時段，與澳亞衛視進行合作，進一步提高了長城潤滑油的品牌影響力。「助力『神五』，挑戰南極」；「2008年北京奧運會正式用油」；「先進科技，引領中國動力」……——「SINOPEC」，這些廣告傳播用語，在中央電視台黃金時段，天天能聽到這樣的聲音，伴隨著的雄壯恢宏、激動人心的畫面，「長城」潤滑油，SINOPEC打造的中國名牌，通過央視播撒神州大地。 最新公布的世界潤滑油15強排行顯示，中國石化麾下的長城潤滑油緊隨殼牌、埃克森美孚、BP－嘉實多之後，成為世界第四；在世界品牌實驗室WBL和世界經濟論壇WEF共同評選的2004年《中國500最具價值品牌》中，中國石化長城潤滑油的品牌價值位居第68位，是300位以內惟一的中國潤滑油的品牌； 曾為兩彈一星、神舟一號到神舟四號提供過高精度潤滑產品的「長城」，2003年以最優質的潤滑產品成功地把「神五」送入太空； 中國「雪龍號」南極科考船在第21次征程中，長城潤滑油成為「獨家專用油」；而此前「雪龍號」20次南極科考，使（本文來自博銳鄧正紅專欄）用的都是國外品牌的潤滑油。這些無疑證明：SINOPEC的長城潤滑油，已經具備與國外知名潤滑油品牌同樣的品質。2004年，長城潤滑油成為北京2008年奧運會正式用油…… 2005年初，由《成功營銷》雜志社與新生代市場監測機構聯合發布的《中國2004品牌競爭力調查報告》顯示，中國石化長城潤滑油超過世界知名品牌美孚、殼牌，榮登「忠誠度」榜首；長城潤滑油成為世界第二大汽車製造商日本豐田企業全球六大供應商之一。

2005年，中國石化高度重視神六太空飛行並以此為契機增進與社會大眾的溝通和互動，樹立中國世界500強良好的企業形象。結合不同時期的社會關注熱點，先後組織開展了以「相伴航天四十年、力助神舟再騰飛」以及「長城潤滑油航天開放日」等主題公關活動；「心繫神六、祝福航天」為主題的路演展示活動；「先進科技、護航神六」為主題的廣告宣傳活動以及「航天科技、品質保障」為主題市場推廣活動，有效的傳遞了中國石化長城潤滑油是中國航天事業40多年來唯一油品供應商，為中國的每一顆衛星、火箭、飛船提供了高品質的尖端潤滑產品，以先進科技助力中（本文來自博銳鄧正紅專欄）國航天事業、以航天科技服務社會大眾，打造潤滑油精品的信息，有效地展示了中國石化世界500強的強大科技實力，樹立了長城潤滑油在消費者心目中的航天科技形象，使高科技、高品質、國際化的品牌形象得到了進一步強化。此次商業標桿的評審專家團指出，中國石化長城潤滑油的神六營銷不僅做到了與神六事件的緊密結合，更有效的挖掘了與神六價值結合點的深層次內涵，使長城潤滑油在事件營銷中達成了良好的品牌契合，堪稱事件營銷的典範。

2006年6月16日，由世界品牌實驗室和世界經理人周刊聯合主辦的2006年(第三屆)世界品牌大會於在北京人民大會堂隆重召開，會上發布了《中國500最具價值品牌》排行榜。長城潤滑油以85.03億元的品牌價值排名第57位，與2005年相比，品牌價值提升3.27億元，排名上升了2位，繼續保持中國潤滑油行業第一品牌的地位。中央電視台聯合國家統計局舉辦的「2005CCTV我最喜愛的中國品牌」大型消費者調查，中國潤滑油行業第一品牌長城潤滑油眾望所歸成為「2005CCTV我最喜（本文來自博銳鄧正紅專欄）愛的中國品牌」，並以97萬多張的網路最高得票遠遠超過競爭對手高居潤滑油行業榜首。早在2005年1月公布的第三方市場調查中，長城潤滑油就以最高得分超越美孚、殼牌等國際品牌，榮登「中國車用潤滑油市場消費者忠誠度」榜首，打破了消費者對國際品牌的盲目崇拜。隨著消費者忠誠度和美譽度的逐步提升，長城潤滑油已經成為了中國潤滑油行業最具競爭實力的品牌，以長城潤滑油為代表的中國潤滑油品牌也已逐步具備了與國際潤滑油品牌同台競爭的實力與地位。
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據統計，品牌整合之後，潤滑油公司累計銷售潤滑油較去年同期增長近30%，其高端潤滑油的銷量更比去年同期增長100%以上。在6月份中國500最具價值品牌評比中，中國石化長城潤滑油以69.33億元（RMB）的品牌價值奪得潤滑油行業第一，成為唯一進入百強行列的潤滑油品牌。

實施品牌戰略5年來，SINOPEC「長城」已漂洋過海走向了美國、俄羅斯、伊朗、菲律賓、越南、香港等十幾個國家和地區。長城產品市場份額從5%提高到12.15%，其中，高檔潤滑油達到全國高檔油市場容（本文來自博銳鄧正紅專欄）量的30%以上，特種油或創新產品的市場份額高居全國之首，長城公司的經營業績和品牌得到「產品鏈」上方方面面及競爭夥伴的欽敬。世界500強排名第三的埃克森公司亞太地區總裁在新加坡談對長城潤滑油的感受時說：長城潤滑油近幾年以這么高的速度開拓市場，在中國過去沒有，在世界潤滑油企業中也少見。

品牌整合後，中國石化潤滑油在國內確立了自己的領導地位。這種領導地位不僅僅體現在市場份額上，也深刻地體現在消費心理中。「長城」投身國家航天、軍工事業所蘊含的民族情懷，以及中國石化在洋品牌加（本文來自博銳鄧正紅專欄）速進入中國市場的環境下果敢地挺身而出，大膽地進行品牌的整合，從而為「長城」贏得了本土消費者巨大的心理支持。而背靠中國石化強大的後盾，作為「財富500強」以及「亞洲最佳公司（《亞洲金融》）」在潤滑油領域的旗艦品牌，「長城」將有足夠的戰略空間向世界頂尖潤滑油品牌邁進。