❶ 金融公司兩個月40萬業績是什麼概念
這個業務量說實話一般。
❷ 做金融公司上班一個月業績90萬一般掙多少錢
看什麼類型的金融公司
部分基金公司 可能稍微多一些 能拿到3%-8% 之間
有的公司也可能只能拿到1.5-3%
❸ 怎樣才能做好金融行業的業績銷售
一．職業形象。一個好的經紀人，其職業形象是首要事項。我們雖然不提倡以貌取人，但一個良好的精神面貌，舉止形象的確可以給人一種先入為主的良好的開端，經紀人的穿著和他的外表整潔都能帶給客戶一種感性的信息。同所有行業一樣，筆者以為期貨業的客服經紀人同樣是一個具有熱情開朗的個性，同時也是一個具有良好表達和溝通能力的服務形人才，這種溝通不僅包括口頭和書面，同時還包括非語言溝通，比如形體。而其的特性恐怕是比之其他行業應該更擁有一份成穩和內斂。期貨是一個高風險高收益的領域，金融期貨更是具有其廣泛的現實意義和投機市場，所以，一個好的金融期貨經紀人，除了具有以上談到的幾多職業形象外，還應該把「風險揭示」作為形象的一部分來時刻提醒那些你所服務的對象，包括那些相關的法律法規對各種可能出現的情況之處置辦法。不能一味誇大期貨市場以小博大的暴利性。
二．專業素養。一個好的經紀人，必須具有過硬的期貨知識和相關交易經驗，如果說商品期貨的經紀人更偏重於實物的從開采、加工、物流、配置等相關知識，那麼金融期貨的經濟人則面臨的品種專業性將更強，所需要關注的信息也不盡相同。作為一名優秀經紀人，筆者以為，除了整理研究部門相關的成果主動提供給客戶以外，最好還要有自己的一個主攻方向，只有如此才能體現出在對客戶實際問題上的差異性與特色。經紀人可以根據個人實際情況與愛好，重點學習一個細分市場的所有知識（所謂「寧可挖井，而不開湖」就是這個道理），並與相應的分析師、研究員結成工作小組，這不僅有利於個人品牌的創建，也能提高工作效率，最重要的是為客戶提供更優質更個性專業化的服務，同時也間接為公司創造更多的現實利潤。
金融是一個大范疇，他涵蓋了銀行、保險、證券、期貨、信託等多個領域，專業性極強。要把金融期貨的客服工作做好，就要學習和專研包括統計、運籌、會計、數理、價值工程等多項與之相關的課程，同時要做到對國內乃至整個世界的各大金融市場的熟識和認知。當然旦從該段來看，也許有人會詫異於本文上段相述觀點有駁，那麼筆者這里想解釋的就是四個字「一專多能」，只有如此，才能讓我們的經紀人在面對不同客戶所提出的不同問題時，都能做到頭頭是道，而又有所專攻。
三．待人接物。這里所指的待人接物並非我們平時所指地簡單接待或者交流，而是要求我們的經紀人在面對不同類型的客戶時所必須採用的不同服務方法。簡單來講就是先要做到客戶細分。我們的客戶大致可分為個人客戶與機構兩大類。
對於個人客戶，我們應該對他們做好風險教育工作，幫助其做足理性投資，不追求盲目的高回報，盡量避免重大虧損，以有限的風險獲取相對的穩定回報。
對於專業投資機構客戶，比如基金公司、銀行與保險公司，我們可以從投資理財的角度出發，盡量搞好公共關系，提高研究水平，設計出與風險相匹配的投資方案，採取組合投資、投機與套利相結合等多種交易方式，幫助其取得較為穩定且長期的投資收益，降低投資風險。
❹ 在金融貸款公司工作需要什麼方法提高業績
多跑
❺ 企業的業績來源於哪裡
從組織層面來講，來自於各層級目標的達成，沒有良好的管理和運作，企業績效改善往往收到限制，良好的績效管理，可以使企業集中資源用於關鍵的業務，提升員工的整體績效水平，為員工指明努力的方向，改善企業的管理狀態。
企業從初創到成長、穩定，每個階段側重的績效考核點不同，崗位考核KPI也有行為、過程、結果導向的區別，對於考核方式也有很多區分，比如：KPI考核、平衡積分卡、MBO、關鍵事件法、360考核等。不同企業在績效管理（小點來說，考核）的實踐上也有很大的區別，華潤集團對各利潤中心負責人直接考核，分為KPI和GS（戰略重點工作），而中糧集團則對經理人採取名單制管理，逐級考核的方式，並執行強制分布。績效考核方式無所謂優劣，不同的企業文化和企業生命周期階段，所採用的績效考核方式也會不同。
曾經有這樣的說法：績效考核，不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。這里的量化不單單指傳統的財務指標，財務指標被看做滯後性指標，展現了過去的績效，卻無法反映未來的績效水平，通常很容易確定，對於未來績效的推動更多要靠領先性指標反映出來，績效考核應對兩類指標平衡考核，不應單單側重於一點。
說了這么多，來看看我們企業執行的績效考核方式吧。
（一）在2008年之前，採用的是PBC考核（個人事業承諾），在集團范圍內通過自上而下的各級直線經理與員工簽訂PBC，將集團、FU、部門的工作指標逐級分解到每一位員工，實現組織績效和個人績效的結合。
PBC考核包含三部分：①業務目標：根據企業年度工作計劃預算，分解整體目標作為員工的業務目標，並將業務目標分解為季度和月度的工作目標②員工的管理目標：此目標專門針對員工的直線經理制定，根據業務目標的要求制定相關員工的管理目標，提升直線經理的組織領導力。③個人發展目標：針對每個員工設定，根據個人業務目標來設置短期內（一年）個人的發展目標
績效指標分為定性和定量指標。定量指標根據實現目標的完成率計算，定性指標根據績效等級的標准進行比較。定量指標佔到1/2—2/3左右，定性指標1/3—1/2左右。
（二）2008年之後，採用二維點陣考核方式，這種考核方式對於大家可能比較陌生，二維點陣綜合縱橫軸兩部分的績效情況，橫向代表市場競爭力，屬於「果」，側重於財務指標的數據，比如全球或國內收入、利潤、PLM完成率、成本達標率等；縱橫代表戰略承接，屬於「因」，側重於定性指標，比如中長期規劃、一流資源引進、項目進度等。當然，我們會賦予各指標權重，對於不同崗位，根據工作重心不同側重不同，比如產品經理要對業績負責，他們很大程度上是根據業績的好壞；再比如項目經理要對項目進度負責，項目拖期一定會影響個人績效。二維點陣的績效考核反映在區位上，縱橫軸的區位交叉便是個人績效，績效結果會和工資、獎金、中長期激勵掛鉤，區位分為：不入圍，2區位，2-4區位，4區位，4-6區位，6區位，6-8區位，8區位，8-10區位，10區位。不入圍這個區位是非常可怕的，處於不入圍的所有員工（注意哦，是所有的，無論你是小兵，還是CEO）的月度工資否決，年度不入圍的話，獎金就拜拜了，高層領導的長期激勵（比如分紅，股權激勵，中層及以上級別達到6區位即可享受了）就不用說了，8區位是100%完成。具體到執行的問題，還需要大篇幅的來寫，後期如有相關機會再說。 績效考核搞得多了，方法也多，關鍵是兩個字：實用。
說說我以前單位的吧，三大塊：生產 銷售 職能管理類 分層分類考核
一、生產類：底薪+計件，計件考慮產量、質量兩大要素，效果不錯，計件你說是薪酬范圍也可以，說是考核也可以，對於生產這就是最管用的
二、職能管理類：崗位職責+工作計劃+臨時工作。沒想著獎誰罰誰，就是讓大家「做正確的事」該做什麼不該做什麼；「正確地做事」用合適的方法在規定時間內完成。 三銷售類：國內快銷 國際出口兩類
1、國內快銷：KPI 從上到下與業績掛鉤，但各層級側重不同。 主要指標：銷量、回款、費率、其它軟指標，各層級每季度排名一次，最後一名降，第一名升或加獎。如大區經理每季度降一名從下面
往上遞補。絕對刺激。但負面影響也不小。促銷員：定額底薪+提成。當月前十名促銷員有1000元獎勵，連續兩月排名在都在倒10名淘汰。效果也不錯。
2、國際銷售：個人能力比較關鍵，有時也靠運氣，定下個原則：全體起立搶單子，搭好梯子搶位子。底薪+訂單提成，劃分幾個銷量層級：20櫃、50櫃、100櫃，分別對應初級、中級、高級等，底薪不同。年度排一次，不管理入司時間長短，按業績定崗位定薪資。實施結果：去年一年相當於前年的兩倍，今年上半年是淡季已超過去年全年。 不管是什麼方式，關鍵是療效。
不止一位培訓老師說過，「企業實施績效管理是找死，不實施績效管理是等死。」或許偏激，但確實並非所有的企業都適合實施績效管理，或者說不同的發展階段，績效考核的方式和側重點也是不同的。企業草創初期，人員與業務結構都相對比較簡單，人員績效通過簡單的「目測法」就能完成，此時硬要上復雜的績效管理體系，反而會給公司帶來障礙。
目前，公司發展正處於從成長期邁向成熟期。因此，績效考核方式也正體現出這一變化過程。
1、與計劃管理相結合的目標管理法（MBO）
目前，公司大量採用的績效考核方式是目標管理法，這與公司之前處於快速成長階段相適應。目標管理法以目標為導向（也可以稱之為結果導向），強調員工對工作目標的認同、參與和互動。同時，為了克服目標管理法中過程式控制制監督的不足，我們還強調對目標進行層層分解，落實到人，並輔之以工作計劃，加強員工行為與工作結果之間的監督考核，使得員工都能明確自己的績效目標並付諸行動。
公司目前對製造部門實施的就是與計劃管理相結合，以完成生產任務為主要目標的目標管理法，將與製造相關的資源、職責均劃歸給一個部門。該方法充分授權，能有效調動製造部門的主動性和創造性，容易理解，便於推行，從實施效果上來看具有一定的合理性和有效性。
此外，MBO目前也適用於研發管理和銷售管理。 目標管理法的優點在於：
（1）重視人的因素，目標管理是一種參與的、互動的、自我控制的績效管理方式，也是一種將個人需求與組織目標相結合的績效考核方式。上下級關系平等、依賴、協同。通過目標和過程分解，權、責、利明確，相互對稱，環環相扣，協調統一。
（2）重視成果與目標達成。以制定目標為起點，以完成情況的考核為終結，控制目標實現的能力很強。對於目標達成過程的不過多干預，可以減少管理者的精力投入與管理成本。
2、關鍵績效指標考核法（KPI）
首先，KPI比較適合業務與管理都相對比較成熟的企業，這是公司目前績效考核方式轉變的方向。它對各項基礎管理工作基礎要求也會相對較高。
其次，公司目前是結合企業戰略目標，從目標管理法與日常管理中提煉出一些關鍵指標，通過這些關鍵指標的達成來提升整體績效水平，它是一種以行為為導向的績效考核方法，是建立在目標管理法相對比較成熟的基礎之上的。
最後，從實際操作上，目前已對職能管理部門實施KPI，如質量、安全、環保等。它比目標管理法更加量化，導向性更加明確和強烈。
關鍵績效指標考核法（KPI）的優點在於：
（1）使管理者對企業戰略目標達成和為公司創造價值的最關鍵指標有更加明晰的認識；
（2）能有效反應關鍵績效指標指標對企業業績驅動因素的變成情況，使管理者能及時診斷經營過程中的問題並採取應對措施；
（3）指標定性之外，還採取定量化，有利推動戰略執行； （4）管理者可以集中精力管理對企業有最大驅動力的關鍵指標。
3、360°考核法
目前，公司還積極推行360°考核法，作為對其他績效考評方法的補充。它既注重考評員工的最終工作成果，又將員工的行為、過程、個人努力程度，甚至為人處事納入考評的內容，使得績效考核更加全面、客觀。尤其在管理幹部的勝任考核、員工開發、晉升時予以使用。
360°考核法的優點在於：
（1）具有全方位、多角度的特點，有利於收集全面的信息； （2）不僅考察工作產出，還考慮深層次的勝任特徵；
（3）有助於強化核心價值觀，著眼長遠發展，全面提升績效； （4）匿名評價更加客觀有效；
（5）增加員工的參與度，推動組織變革與促進員工發展。
4、其他考核方法
企業實際管理中絕對不僅限於上述方法。還包括短文法（工作總結與匯報）、排序法（年度評優時適用）、日結日清（OEC）法（如辦公樓保潔管理適用）、勞動定額法（生產管理中大量應用）等等。這些方法都在一定的范圍內存在並適用，有時還存在多種考評方法的交叉使用。
總而言之，企業應根據自身所處的發展階段、戰略目標和業務特點，按照需要選取合理的方法進行績效考核管理。盲目的管理模仿並不可取，適應的才是最好的。
❻ 金融公司如何進行績效考核
一家新成立的金融服務類企業，公司大致格局分為前台，中台，後台。
前台：負責業務拓展與營銷
中台：業務運營管理中心，負責業務處理、評審、盡調、操作、服務等一系列工作。
後台：支持保障中心，為前台中台服務，提供人財物等一系列支持保障工作。
1、前台可以設置寫明確的量化指標
2、後台可以把其他公司的後台部門的績效考核方案作為參照
3、中台是比較頭疼的，如何對於運營管理類部分進行考核，抽取些量化的指標
那麼薪酬可以有基本工資+績效+提成
績效主要看報告的質量 數量 及時性 准確性，和業務人員的團隊合作等等。
❼ 證券公司靠什麼來盈利/
交易傭金來
資產管理業務：就自是客戶購買證券公司的資產管理產品，由證券公司運作這些錢。證券公司可以從中收取基本的申購費和贖回費，如果業績達到合同中載明的水平，可以相應提取業績報酬。
IB業務，就是證券公司為期貨公司介紹客戶的業務，期貨公司會相應的給予證券公司返佣。
投行業務，就是承銷與保薦，比如指導某家公司完成IPO啊，或者是增發啊，借殼上市啊，諸如此類，這些業務上市公司都要向券商支付相應的報酬。
自營業務，就是證券公司用自己的合法資金來炒股啊，買債券啊，什麼的，產生的利潤也是證券公司的收入。
還有融資融券業務，簡單說就是證券公司向客戶出借資金或者股票，然後客戶加一定利息歸還。這些利息也是證券公司的收入。
再就是財務顧問業務，這個主要針對公司的。
❽ 如何查詢上市公司的真實業績
一般上市公司會發年報和半年報，你可以直接通過一些股票軟體進入公告中進行查詢，到底真不真實我也不知道，但是政府要求是真實的，如果被查到做假，上市公司要負很大的責任。
❾ 突然業績增長那麼多，怎麼來的業績
我個人認為：
第一、首先，欣聞「突然業績增長那麼多」的好消息，在此由衷向您表示祝賀：恭喜發財！
由於您未能提供足夠的信息，比如公司、商品等詳細情況，甚至我連您是指企業業績增加還是您個人業績增加都沒有搞清楚，我沒有辦法進行具體說明。僅能拋開您的企業的實際情況，從理論上進行分析。
第二、關於業績增加的環節分析
一是業績最終要體現在存利潤數額上。
二是存利潤數額由總銷售數額決定。總銷售額包括存利潤和成本兩個方面。
三是總銷售額主要由銷售數量、銷售價格決定。數量大、價格高，則銷售額大；數量小、價格低，則銷售額小。
四是影響銷售數量的因素從廣義上來說可以包括生產、經營、銷售等多方面原因。具體包括：生產設備升級、工作技術更新、員工生產經營效率提高、市場營銷和廣告推廣手段等。
五是影響銷售價格的因素包括企業良好形象、產品質量提高、企業行政管理成本減少、庫存或物流費用降低等。
第三、關於業績增加的因素的總結
一是企業生產經營的戰略正確
二是員工愛崗敬業生產積極性高
三是企業的教育培訓提升員工素質和能力
四是企業的研發機構創新了工作方法和技術
五是采購了更先進的生產設備
六是合適的市場營銷方法增加了銷售的數量
七是企業形象的提升對消費市場產生品牌效應
八是企業重視商品和服務的質量
九是企業實現扁平化管理降低了員工工資成本
十是採用科學的庫存和物流方法減少非核心成本。
第四、無論是因為哪一種、或哪幾種原因導致了企業的績效增加。您都需要從總體上考量和分析、進而發揮優勢、規避短處、繼續努力，以實現企業的長期、健康、穩定的可持續發展。
以上建議，僅供參考。