海爾易到汽車金融服務公司的電話

① 農商銀行如何開展精準扶貧

自扶貧開發攻堅戰打響以來，作為服務「三農」、支持縣域經濟發展的金融主力軍，宣漢農商銀行積極思考，主動作為，堅持精準扶貧總體思路，深入開展「惠農興村」、「扶微助小」、「融城旺社」三大工程，創新扶貧模式、助推產業發展，由「輸血式」扶貧向「造血式」扶貧轉變。隨著工作的持續推進，也存在一些困難和問題，對此，筆者就縣域農商銀行（農信社）如何持續做好該項工作，確保「扶真貧」、「真扶貧」，助推金融精準扶貧向縱深發展進行思考並提出幾點建議。
一、宣漢農商銀行支持精準扶貧的實踐
宣漢農商銀行立足於自身優勢，著力於農業產業扶貧，創新信貸模式，加強銀政合作，探索扶貧開發新路子，在精準扶貧的道路上大膽實踐，努力作為，成效顯著。
（一）深化銀政合作，優化信貸扶貧
宣漢農商銀行勇擔責任，主動作為，與地方政府簽訂《扶貧小額信貸業務合作框架協議》，《貧困戶住房建設貸款分險協議》，為確保扶貧小額信貸可持續發展，由地方財政安排擔保基金及風險補償金。一是縣政府首次注入貸款擔保基金及風險補償金3000萬元並專戶存入，後期將按扶貧貸款發放進度適時補充，用於解決貸款風險問題。二是對貧困戶貸款實行財政貼息。縣政府通過財政資金對貧困戶貸款按不超過5%的利率給予貼息。三是按1：10比例放大對扶貧小額信貸進行風險補償，在撬動信貸資源的同時發揮財政資金的杠桿效應。
（二）創新信貸模式，助力開發扶貧
一是創新信貸產品。結合現代農業特點，利用林權抵押、股權質押、最高額循環抵押貸款等方式，創新信貸模式支持新農村建設、鄉村旅遊、生態農業、農民專業合作社等現代農業發展，積極協調企業為貧困戶提供就業機會，實現增收脫貧。二是創新信貸模式。緊扣農業產業化集約化發展，積極參與種養殖業優化轉型，以支持龍頭企業為抓手，重點支持「公司+基地+農戶」、「企業+合作社+農戶」等運作模式，發揮輻射示範作用。三是簡化辦貸流程。結合農戶「小額、分散、急需」的資金需求特點，按照「便民、利民、惠民」的原則，在防控風險的前提下，適當簡化小額農貸審批、發放流程，提高辦貸效率。
（三）加快產業發展，注重智力扶貧
一是積極引入優勢產業。利用宣漢農商銀行與企業建立的良好合作關系，積極引入優勢產業，既「輸血」又「造血」，培育脫貧致富帶頭人，帶動周邊貧困戶創業脫貧。協調引入宣漢縣昌林中葯材合作社，為貧困戶送去葯材、成品種雞，為貧困戶提供種子和技術，同時，以保底價回收葯材，保證貧困戶收益；引入「養牛分成」模式，由養牛大戶為貧困戶提供小牛，待牛長大後，貧困戶按照比例進行分成。二是智力輸入扶貧。扶貧先扶智，我行在開展精準扶貧過程中，注重從源頭做起，以智力輸入為主，以物質幫扶為輔，引入企業定期舉辦培訓班，深入田間地頭，為農戶講解種養殖技術，為貧困戶提供商品銷售信息。
（四）履行社會責任，支持創業致富
在大眾創業、萬眾創新的背景下，一是積極開辦了青年創業貸款，通過信貸資金幫扶，積極聯系企業提供技術指導，共發放青年創業小額貸款3825萬元，支持976人創業發展。二是積極開辦了婦女小額財政貼息貸款，加大對婦女創業就業支持力度，共投放貸款11,424萬元支持了3234位婦女朋友就業創業。三是積極投入對口幫扶，為幫扶對象號樓村改善道路交通、人畜飲水等基礎設施，共同找思路、謀出路，引入中葯材種植、蜀宣花牛等特色產業，有效為當地群眾創收增收。
（五）踐行普惠金融，延伸服務觸角
為讓金融空白鄉鎮及偏遠山區群眾享受方便快捷的金融服務，宣漢農商銀行竭盡全力，強勢履行社會責任，確保基礎金融服務全覆蓋。一是加大自助銀行設備布放力度，在涼風、南坪、龍泉、觀山等金融空白鄉鎮布放自助銀行，為方便群眾支取財政補貼資金，載入存摺模塊功能。二是聘請金融聯絡員568名，精準聯繫到村到戶，收集群眾金融服務需求，針對性地開展上門服務。三是利用流動汽車銀行及移動服務終端，開展定時定點服務，抽調專門人員利用節假日赴柳池、漆樹、漆碑等偏遠鄉鎮提供金融服務。四是大力推廣電子銀行服務，拓寬服務空間，截至5月末，個人電子銀行用戶數達27,230戶，企業電子銀行用戶數達276戶，簡訊銀行總量達95,334戶，電話支付終端425台，POS機459台。
二、深化金融精準扶貧的制約因素
作為一項光榮而艱巨的政治使命和現實責任，宣漢農商銀行踴躍投入到精準扶貧的具體工作中去，但由於一些天然的、歷史的、現實的問題和困難，一定程度上制約著扶貧工作的推進，影響著扶貧效率的提高。
（一）自然條件惡劣，金融扶貧風險較大。貧困地區多地處偏僻，或高山峻嶺，或峽谷溝壑，可耕地不足從而毀林毀草開荒導致水土流失嚴重，自然災害頻繁，生態環境脆弱，難以保證正常的生產生活秩序，這些地區致貧因素多，貧困程度深，扶貧難度大，災年返貧、因病返貧現象較為普遍。
（二）產業結構落後，金融扶貧難度增加。特困地區自然經濟佔主導地位，缺乏競爭力和自我發展能力，產業構成以自給自足的傳統農業為主，糧食生產佔主導地位，經濟作物等其他產業比重低，生產成本高，經濟效益低。留守勞動力文化素質偏低，年齡偏大，缺乏科學知識和市場經濟意識，底子薄、基礎差，扶貧工作基本從零開始，難度較大。
（三）農戶認識偏差，金融扶貧持續性降低。部分貧困戶依然存在「等、靠、要」思想，對扶貧開發和扶貧貸款認識不足，對依靠土地脫貧失去信心，以為精準扶貧只是走過場、搞形式，仍然抱有依賴政府「輸血」式救濟的老觀念，以為扶貧貸款是國家救濟資金，可以借錢不還，嚴重傷害金融扶貧的積極性和可持續性。
（四）政策配套單一，金融扶貧動力不足。部分地方財政資金設立風險補償金激發了銀行業金融機構的扶貧動力，但風險分擔機制較為單一，針對貧困地區的差異化金融監管政策、貨幣信貸傾斜政策、稅收優惠減免政策、財政獎勵補貼政策配套不夠，更缺乏鼓勵先進的激勵政策，一定程度上影響了銀行業金融機構特別是農信社作為地方金融主力軍的扶貧動力。
（五）業態環境限制，金融扶貧有力難使。貧困地區信用體系建設較為緩慢，市場主體信用等級偏低，合格的貸款主體較少。新型農業經營主體資金需求期限長、額度大，同時其生產要素無法有效交易和流轉，要素價格發現功能難以實現，在此背景下創新「四權」抵押貸款仍面臨評估難、流轉難、變現難的現實問題及相應風險。
三、助推金融精準扶貧的對策建議
基於前期金融扶貧的有效經驗，隨著扶貧攻堅由易到難、由點到面，扶貧難度越來越大，任務越來越重，如何實現金融扶貧從「大水漫灌」到「精準滴灌」的轉變，確保扶在點上、根上，筆者認為可從以下幾方面入手。
（一）宣傳引導，樹立群眾對金融扶貧的正確認識
一是逐村召開金融扶貧動員工作會議，向廣大群眾宣講金融扶貧與目的、意義及措施，宣傳扶貧信貸政策規定、優惠條件、操作流程等，讓貧困戶自願貸款發展產業項目，放心使用貸款，到期歸還貸款。二是加快貧困地區農村信用體系建設，深入開展「信用戶」、「信用村」、「信用鄉（鎮）」以及「貧困地區示範戶」、「農村青年信用示範戶」等創建活動，嚴厲打擊各種逃廢債行為，不斷提高貧困地區各類經濟主體的信用意識，營造良好的農村信用環境。三是持續開展送金融知識下鄉活動，加大貧困地區金融知識宣傳培訓力度，捐贈科普、農業、創業、管理等文化書籍和光碟，幫助貧困地區群眾提高文化水平，增長金融知識。
（二）因地制宜，堅持發展特色產業
農村貧困的根本原因是在於產業基礎簿弱，未形成產業「氣候」。因此，發展產業是帶動貧困地區、貧困農戶脫貧致富的重要出路。建議把發展特色產業、優勢產業擺放在更加突出的位置，因地制宜，「一村一策、一戶一案」，推動農村產業化發展與金融資源緊密結合、協調發展，形成可持續的產業群體，利用多種模式，形成示範效應，發揮帶頭作用，讓貧困戶看到產業發展的希望，促進貧困戶想創業、敢創業，想貸款、敢貸款，通過產業發展有效帶動貧困戶脫貧致富。
（三）多方聯動，形成合力共同推進
精準扶貧作為一項系統工程，其所包含的基礎建設、產業發展、教育培訓、醫療衛生等內容涉及財政、交通、農業、林業等多部門多條線，扶貧開發項目成功與否很大程度上決定於對口部門的指導支持，農商行在提供信貸支持的同時仍需牽線搭橋，多方聯動，以農商行金融扶貧為支點，撬動多方扶貧資源的高效運用，與相關職能部門共同為扶貧項目服好務、找好路，通過協同作業建立聯動反應的工作機制，針對不同項目形成可操作性強的項目扶持方案，比如針對中草葯種植、果木栽培、畜牧養殖、鄉村旅遊等不同經營類別形成各具特色的聯動扶持方案。
（四）精準滴灌，深化產品服務創新
一是創新農村「四權」等生產要素擔保方式，即農村土地承包經營權、林權、水域灘塗養殖權、集體建設用地使用權。積極探索農村「三權」抵押試點，創新「三權」抵質押金融產品。二是根據不同項目不同產業在不同發展周期的不同金融服務需求，個性化定製金融產品及服務，如目前大力推廣並廣受歡迎的「稅金貸」產品。三是加強銀行、保險、政府間業務合作，形成三者之間的協同效應，充分發揮政府、市場、中介組織的作用，分散和緩釋三農信貸風險，有效支持實體經濟發展。
（五）防範風險，確保扶貧開發健康可持續
農商行作為金融扶貧主體之一，同時作為經營風險的市場主體，其對風險的天然敏感和防控屬性決定了對扶貧開發的可持續性、微利性有一定內在要求，從而決定了金融扶貧既不是慈善救濟，又不是純粹的商業行為，而是在保持資金安全的前提下，通過信貸投放，啟動示範和帶動效應明顯的扶貧項目，支持有一定經濟效益的產業發展，激發貧困人群的內生發展動力，從而實現可持續的脫貧和發展。對風險的防控要求能實現扶貧項目的篩選功能，過濾低效甚至無效的信貸需求，在實現自身業務可持續發展的同時保證精準扶貧工程高效可持續推進，最終達成互相促進的雙贏局面。

② 企業管理的真諦是什麼企業迅速發展壯大，培養人的問題如何解決

什麼是管理
管理是決策、計劃、組織、指導、實施、控制的過程。
管理的目的是效率和效益。管理的核心是人。
管理的真諦是聚合企業的各類資源，充分運用管理的功能，以最優的投入獲得最佳的回報，以實現企業既定目標。
企業管理的內容：1、計劃管理 通過預測、規劃、預算、決策等手段，把企業的經濟活動有效地圍繞總目標的要求組織起來。計劃管理體現了目標管理。 2、組織管理 建立組織結構，規定職務或職位，明確責權關系，以使組織中的成員互相協作配合、共同勞動，有效實現組織目標 3、物資管理 對企業所需的各種生產資料進行有計劃的組織采購、供應、保管、節約使用和綜合利用等。 4、質量管理 對企業的生產成果進行監督、考查和檢驗。 5、成本管理 圍繞企業所有費用的發生和產品成本的形成進行成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。 6、財務管理 對企業的財務活動包括固定資金、流動資金、專用基金、盈利等的形成、分配和使用進行管理。 7、勞動人事管理 對企業經濟活動中各個環節和各個方面的勞動和人事進行全面計劃、統一組織、系統控制、靈活調節。8、營銷管理。是企業對產品的定價、促銷和分銷的管理。9、團隊管理。指在一個組織中，依成員工作性質、能力組成各種部門，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產力和達成組織目標10、企業文化管理。是指企業文化的梳理、凝練、深植、提升。是在企業文化的引領下，匹配公司戰略、人力資源、生產、經營、營銷等等管理條線、管理模塊。

企業人才策略：1、網路吸引優秀人才。2、建立學習型組織，提升人才素質。3、採取科學合理的物質的、非物質的激勵機制，留住人才。

③ 各大保險公司電話

• 人民保險公司：95518

• 太平洋保險公司：95500

• 平安保險公司：95512

• 平安人壽保險：95511

• 華安財產保險：5167220

• 泰康人壽保險：95522

• 新華人壽保險：95567

• 長城保險：4886010

• 太平保險：5386661

• 中國人壽保險：5521158

• 長安保險：4116729

• 眾信保險：4736598

• 鼎安保險：2231736

④ 民營企業集團如何藉助「五力」實現突圍

佐佳咨詢認為：中國30年改革開放的壯麗畫卷中，民營企業的成長是其中一道亮麗的風景。在改革初期，民營企業憑著靈活的機制以及頑強的草根精神，在短缺經濟中敏銳把握市場需求，迅速壯大。完成了原始積累後，許多企業把眼光投向全球，抓住世界產業轉移的歷史機遇，大力發展代工業，進入集團化發展的階段。在海外，無論是一般服裝、玩具，還是電器、信息產品，「Made in China」比比皆是，比如玩具，中國的產量佔世界總產量的70%以上。
回望民營企業集團的發展歷史，很多民營企業老闆都很懷念最初的那一段「幸福時光」，憑借明顯的勞動成本優勢，在勞動密集行業以價格為殺手鐧，以海外市場為目標節節挺進，造就了一支世界聞名的製造大軍。勞動成本的優勢掩蓋了這些企業在管理、生產、營銷等環節的粗放經營，很多企業在這樣的「幸福時光」中不思進取，漸漸失去了自我改造功能，時光來到了2009年。
近2年對於中國人來說是讓人難忘的年份，發生了許許多多的事情。對於企業來說，通貨膨脹，原材料價格上漲，國際油價攀升，人工工資提高，金融風暴等等這些因素幾乎在同一時間紛至沓來，使得這些企業尤其是外向型的企業生存環境日漸惡化。
這種影響在2007年下半年就已經初現端倪，2007年下半年以來，珠三角地區倒閉的「三來一補」企業達數千家，還有不少企業紛紛向中西部地區甚至東南亞轉移生產基地。2008年以來，這股寒流漸漸吹到長三角及周邊江浙一帶，長三角地區不少企業面臨半停產、停產、倒閉窘境。以寧波爵溪為例，截至6月底，當地原有的500多家企業中已有100多家停產，且這個數字還在進一步擴大。很多企業的平均利潤率降至5%以下，某些對原材料價格波動極其敏感且以出口貿易為主的企業更是舉步維艱。對很多中小企業而言，現在迫在眉睫的不是發展問題，而是生存問題。台州市發改委的一份文件顯示，台州市5371家上規模企業中，虧損1111家，虧損面達到20%，虧損企業虧損額為3.09億元，增長55.7%。
我國已經到了土地價格、勞動力價格、能源、原材料等生產和銷售價格調整轉型期，反映出來就是要對多年來低廉生產要素價格「還賬」。
從國際角度觀察中國製造，問題表現更為清晰。據美國勞工部統計，40英尺標准集裝箱從上海到美國東海岸，平均成本從2000年的3000美元上漲到目前的8000美元，如果原油價格達到200美元，該運輸費將達15000美元。運費提高實際等同於提高關稅，強制性推升中國對美的出口價格。受運費上升影響最大的行業是傢具、製鞋、工業機械以及金屬加工製品等價值/重量比率低的行業，而中國很多出口產品恰恰在這些領域，中國這些產品出口已明顯放緩，這是10年來的第一次。
民營企業的戰略轉型勢在必行，機會主義已經沒有生存的空間，唯一的出路就是轉變經濟增長方式，從戰略角度重新審視企業的經營現狀，補上戰略缺失的一課。筆者總結多年民營企業咨詢服務的經驗，開發出一個「五力」模型，為處於困境中的企業開出一劑葯方，助力企業順利實現突圍。
此「五力」非麥克波特的「五力」，本文的「五力」為產品創新力、品牌力、市場力、成本控制力、供應鏈整合力。通過五個方面能力的提升，民營企業集團定能逐步擺脫內焦外困的境地。
一、產品創新力
產品是企業向客戶介紹自己永恆的名片，產品質量和功能也永遠是衡量客戶價值不可或缺的因素。民營企業的產品經歷了質劣低價——價廉物美——低附加值困境的發展路徑，在目前的外部環境中，這種模式已經把利潤壓榨得所剩無幾，再往前必然走向死胡同。面向未來，提高產品附加值已經成為企業的共識，機遇更多的給了具有產品設計和研發能力的ODM企業，此類企業需要進一步聚焦於設計環節的優勢，加強研發創新，提升產品附加值。
產品的創新不僅僅是功能改進、升級換代的簡單概念，產品最終的衡量標準是客戶價值，這要求企業細分並深入分析產品的各類屬性，在質量、功能、使用方便性、交貨及時性、售後服務、外觀等等各個方面獲得准確的市場信息，不斷強化客戶重點關注的屬性，確保與市場需求的變化同步。
產品創新還包括對公司產品線的評估，通過分析產品的復雜性及其對企業利潤的影響，將公司的產品線與市場領先企業進行基準比較，找出產品的「創新支點」，在那個支點，公司提供的產品的種類數量剛好能讓公司的銷售額和利潤最大化。
受金融危機影響，全球行動電話銷量持續下滑，在這樣的大環境下，美國Apple公司備受歡迎的iPhone卻仍然逆勢上揚，持續保持增長態勢。今年四月到六月間，iPhone共發貨五百二十萬部， 與一年前相比增加了6倍。而增長背後的歷史更加輝煌，蘋果 iPhone手機自2007年6月29日正式上市，利用一款手機產品，在一年多的時間里銷量即將突破千萬。如此銷售奇跡連行業老大諾基亞也望塵莫及。
蘋果公司的成功歸功於一款創新的產品，其CEO喬布斯稱其為「革命性的行動電話」，在外型上，iPhone風格簡約，黑色搭配白色，經典而前衛，視覺效果非常震撼。在功能上，它結合了iPod、手機和互聯網通訊設備等功能。在應用上，移動相冊、電子地圖、可視語音信箱、功能強大的HTML電子郵件客戶端等等不一而足。而這一切，都是在那個有著「魔鬼完美主義者」稱呼的喬布斯的領導下完成的。
蘋果公司為員工的自由創造構建了一個合適的土壤，企業文化可以「以下犯上」，娛樂和自由的工作環境，我行我素、稀奇古怪的員工，隨時隨地隨便提出的新主意，都構成了一種職業文化中的高度個人化的元素。「什麼中層、部門、領導，這些詞我們統統沒有，這就是我們獨一無二的地方。」這是蘋果公司員工的描述。
面對蘋果公司來勢迅猛的市場表現，諾基亞在iPhone發布一年半後才發布了首款觸摸屏手機5800XpressMusic。
二、品牌力
代工企業出路是發展自有品牌，通過自有品牌的建設，逐步消除訂單波動的影響，不斷提高對市場的主動性。然而品牌建設不是一朝一夕的事情，也不只是加強廣告宣傳、終端促銷和鋪貨，它還與設計創新、持續提升關注度和創造熱銷概念有關。它是一項系統工程，需要綜合規劃和風險控制並行，要付出很大的耐心、決心和精力，需要進行持續的投入。理解品牌建設的真諦並下決心投入，是從品質立身的企業向品牌立身企業的一個飛躍。企業可以利用產品在市場上的優勢，並著重宣傳自己的領導地位，不斷給媒體提供一些話題（比如，行業排名），給市場注入一些新鮮信息（比如，升級產品哪些更優化功能），保持消費者的關注度和熱度，使得經銷商、媒體、消費者形成三方的良好互動，從而提高品牌和美譽度。
近年來，IT行業的代工業務的利潤日益萎縮，代工的利潤率已經衰退到3%-5%，筆記本電腦代工的利潤更是慘不忍睹，甚至跌倒1%以下。因為要靠訂單來填補產能，許多代工廠商甚至寧願賠錢，也要拿到訂單以便增加出貨量，爭奪代工訂單。
在這樣的大背景之下，華碩當然不願看到自己弔死在代工一棵樹上，使自己未來的生存和發展受到嚴重威脅。如果華碩不做自有品牌，不僅現在的日子不好過，未來的發展也會被別人牽著鼻子走。代工無品牌的本質註定了這條路會走進死胡同！
因此早在2006年3月，華碩的分家大計已經開始在醞釀了，華碩將下屬機構劃分五大事業處，目的就是為了能在2007年實現「品牌和代工分家」。之後，華碩自有品牌通過全面的產品線規劃，扎實的渠道與終端建設，組合各類市場推廣方式，不斷提升銷售管理及營銷團隊的執行能力，為華碩品牌市場開拓打下了堅實的基礎。當然，在市場費用上，代工的費用與自有品牌的市場費用也是不可比擬的。
目前，華碩的自有品牌經過多年的運作，已經成為成長最快的電腦品牌之一。尤其在中國大陸，華碩率先推出「LCD無亮點」的策略，開創了筆記本領域品質和服務的先河，接著「工藝之美」、「輕薄之旅」、「華碩極限7+2」等一系列市場舉措，讓每一個中國人通過各種媒體了解到華碩筆記本的優質性能，華碩的自有品牌銷量獲得了大幅增長，成為國內IT行業重要的一極。
三、市場力
市場力是指企業細分市場、選擇目標市場並進行價值定位的能力，市場細分的目的是便於企業集中資源在高利潤回報的客戶群體。從消費品市場看，市場細分按從易到難的順序有以下三類細分方法：1、以地理位置、人口特徵為基準的細分市場；2、以需求為基準的細分市場；3、以心理趨向/生活方式為基準的細分市場。傳統的市場細分更多的基於第一類和第二類的細分方法，依賴傳統的市場劃分只能重復過去的老路，難以發覺市場的發展潛力。這個時候，企業需要轉換一下視角，認識到不存在一個「唯一」、「絕對」的細分方法，嘗試從其他維度對市場進行劃分，並基於企業自身的優勢選擇目標市場（目標細分市場要具有內在的吸引力，企業要具有服務於細分市場的競爭優勢，二者缺一不可），形成與競爭對手的差異定位，投入資源精耕細作，為高價值群體量身定製價值選擇系統，從而與競爭對手在價值的層面競爭，而不是在價格層面競爭，如此必將獲得比傳統更加可觀的市場回報。
王老吉誕生於1828年，其歷史甚至比可口可樂還要早58年，由於廣東涼茶是地方性葯飲產品，王老吉始終未能走出廣東、浙南市場，而只能是一個地方品牌。2003年王老吉出現了戰略轉折點，它將涼茶重新定位為「預防上火的飲料」，藉助「上火」這么一個傳統的中醫概念，巧妙地繞過了涼茶是廣東葯飲的認知，迅速在全國被廣泛接受，從而一舉興起。通過市場的重新定位，目前涼茶已開始以「中國可樂」的形象被國人普遍認同，王老吉作為代表性品牌更是受到熱烈追捧，百年品牌得以大放異彩。
實際上，王老吉的成就更重要的是引領品類進入了飲料行業，開拓出一個與碳酸飲料、果汁並駕齊驅的領域，後來者如「和其正」等都取得了不俗的市場業績。而如果王老吉僅僅把火力集中在涼茶業的內部競爭，沒有令人耳目一新的市場定位，其績效是非常有限的。這就是王老吉短短兩年時間就從1個多億超越十個億的核心原因。
類似的戰略轉折點，曾經在飲料業老大——可口可樂公司發生過。可口可樂1886年也是作為葯品誕生的，用以治療頭痛，銷量局限。後來可口可樂為可樂實施了重新定位，使之成為「提神醒腦的飲料」，終於走出葯店，進入飲料主流市場。
四、成本控制力
成本和價格基本上都是不斷下降的，在幾乎所有的競爭性行業里，如果刨除通脹因素，成本都會不斷下降，價格也會隨之降低，最能體現這一原則的分析工具就是經驗曲線，它可以反映出一個公司或一個行業成本或價格隨著經驗積累而不斷下降的情況，比如公司的總產量每翻一番，以不變價格計算的單位生產成本就會下降20%，也就是說，這個公司的經驗曲線的斜率是80%。由於這條原則同樣適用於行業的其他企業，進而也適用於整個行業，因此根據這條曲線就能估計出成本或價格的走勢。成本控制力成為企業是否能參加行業競爭的起點，如果將公司的成本曲線和整個行業的價格曲線進行比較，判斷出公司成本下降的速度低於行業水平，那麼公司就輸在了起跑線上。
豐田汽車的精益生產方式在製造行業甚至服務行業成為競相學習的楷模。精益生產方式的目的就是最大限度地消除浪費，降低成本。其基本思想可用一句話來概括，即：Just In Time (JIT)，「只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品」。精益生產的實施通過採用精益技術工具對企業的所有過程進行改進，從而達到提高企業適應市場的能力及在質量、價格和服務方面的競爭力的目的。精益生產中持續改進的理念給企業成本的降低以無限的可能，讓企業進一步擴大利潤空間。
日產汽車曾經在上世紀90年代末歷經了100多億美元的虧損時期，與雷諾合並後，在有「成本殺手」之稱的戈恩的領導下，僅僅用了兩年的時間就扭虧為盈，完成了令人瞪目結舌的轉換，戈恩這個來自法國的「神奇小子」，把日產汽車拉出了巨額虧損的境地，使日產汽車成為汽車企業的再生典範。日本人為了表達對他的尊敬，甚至還出版了一本以戈恩為主人公的漫畫書。並送給他很多綽號：成本殺手、破冰者、破壞者、Am-Pm、7-11、邊際人。
戈恩復興日產的方法並不出奇：削減成本、更有活力的汽車設計和壓低零配件價格等等，在他上任兩周後就組建了9個跨職能團隊，負責業務拓展、采購、物流、研發、市場、財務。在對日產汽車有一個明確清晰的了解之後，戈恩使出了「殺手鐧」。他無視日本的商業傳統，對習慣於「和風細雨」式改革的日本人，首次採用了「外科手術」式的大膽手法，減少一半零部件供應商，由1300家零部件供應商減少到600家左右；3年內使采購成本下降20％；削減20％的銷售成本和管理成本；公司在3年內裁員21000人，關閉5家工廠；賣掉所有與汽車生產無關的非汽車產業，其中包括房地產股票和令日產公司引以為自豪的航天部門，戈爾因此而成為日本傳統主義者的公敵。
戈恩這一連串的動作不但使日產汽車公司感到了深深的痛苦，就是與日產汽車有著千絲萬縷復雜關系的供貨廠家，也苦不堪言。關閉工廠使許多人利益受損，但關閉工廠的直接成果是日產的生產能力利用率從51％上升到了74％，使得日產汽車擺脫了困境。
五、供應鏈整合力
隨著社會分工的深入發展，企業之間的競爭不再是單個企業之間的行為，而是供應鏈之間的博弈，中國企業在參與世界分工的過程中，成為了大供應鏈中的重要一環。外部環境的變化對企業的供應鏈整合能力提出了更高的要求，除了要配合國際大供應鏈的運轉以外，還需要組織好國內小供應鏈的微循環。在國際大供應鏈中，國內企業鮮有承擔鏈主角色的企業，如何在變化的外部環境中做到「不掉鏈子」，依然保持企業在供應鏈中不可替代的價值是現在面臨的新課題之一。企業必須要注意到大小供應鏈之間的互動關系，通過對小供應鏈的優化整合，提高自己在大供應鏈中的競爭力。
供應鏈是一個綜合的、全局的、合作的概念。在業務層面，供應鏈是業務流程重組，關注的是整體性和網路全局的優化。首先是企業內部的流程優化；其次是產業鏈上關聯企業間的流程優化。優化是指綜合各個角度層面，而不是單一角度和視角的優化，即僅考慮某個環節（部門、企業）的優化。優化的指標也綜合了成本、效率、利潤等各因素的權重考核。 所以，負責供應鏈體系設計、運行的人，要站在整個企業管理的最高層次，同時還要關注到關聯企業的關系，從總體上把握整個產業鏈上的原材料供應商，生產商，到分銷渠道，到最終用戶的利益。
陷入困境中的企業並不能在上述的五個方面遍地開花，資源的有限讓企業的活動受到這樣或那樣的制約，如何在自己的企業培養出有效的「一力」，需要結合行業和產品的特點，找到其中資源投入最少，效用最高的方面，逐步形成自身獨特的競爭優勢，這才不失為企業走出困境的一劑「秘制良方」。

⑤ 現在網約車哪個好用

網約車平台還是滴滴比較好，目前在國內做的比較大的公司，推薦滴滴出行。

滴滴出行是涵蓋計程車、專車、滴滴快車、 順風車、 代駕及 大巴等多項業務在內的一站式出行平台，2015年9月9日由「滴滴打車」更名而來。 2月1日起，滴滴出行正式在上海取消加價功能 。

2018年9月4日，滴滴宣布將於2018年9月8日23點至9月15日凌晨5點期間在中國大陸地區暫停提供深夜23：00-5：00時間段的計程車、快車、優步、優享、拼車、專車、豪華車服務。 [11] 9月5日，交通運輸部等10部門及相關專家組成的檢查組進駐滴滴公司。

9月14日，滴滴發布公告稱，9月15日起將恢復深夜出行服務。 9月27日，滴滴出行宣布在全國范圍內無限期下線順風車業務。 10月18日，滴滴App做出版本更新，試運行「黑名單」功能 。