Ⅰ KPI和MBO有什麼區別
KPI和目標管理雖然都是把目標加以數量化，但兩者本質上最大的差異就是，KPI是比較策略性的，所以通常都是屬於公司的重大目標；而MBO則不一定，但通常多數情況下、會偏向例行性的工作。
為達成今年度的營運目標，A公司上自總裁、總經理、各部門主管，到最基層的工作人員，早在年初之前就花了三個月以上的時間，即訂出多數員工的KPI（Key Performance Indicators，關鍵績效指標），並於每季追蹤檢討。B公司為提升部門效率，創造產值，則是由每位員工設定了每月要達成的目標，以落實目標管理（Management by Objectives；MBO）。
乍看之下，兩家公司談的似乎是同一件事，就是把目標加以數量化。但是，KPI和MBO的在執行精神上，其實可以做出部分的區隔。KPI具備高度的策略性，一定是公司的重大目標；但MBO則不一定，就數量上而言，大多數會比較偏向於經常性或例行性的工作。
例如，總機訂定每天接聽電話時的效率及服務質量目標，通常如果沒有達到，對公司營業可能不會有重大影響；然而，如果公司希望每年應該開發的新產品數量、時程表、質量與功能目標，若此數字的未能達成，就會嚴重影響公司的產品競爭力、客戶訂單數量、市場佔有率，甚至於公司股價，進而對公司的營運策略能否成功產生重大影響。
根據上述，前者應屬於目標管理，後者則為KPI。當然就重要性來說，KPI比較重要，因為通常KPI做得好，對公司在長短期獲利、營運各方面就會有正面與積極的效果；反之，部分的MBO即使做得不好，對公司營運也不會有全面性的重大影響。
如何訂出KPI與MBO？
所以有些企業在訂目標時，可分成兩個層次：KPI與MBO；KPI是依公司的使命、願景、策略、關鍵成功因素等逐級展開；MBO則由各單位主管與部屬針對部門運作或個人職責范圍內所要負責的工作項目訂定績效目標。
舉例來說，某企業在其KPI與MBO的區分上，副總、處長、協理級及其以上主管，因為要對公司的策略規畫與執行承擔成敗責任，在其績效考核內容上便沒有所謂的MBO，而且是由KPI占其績效項目的100%；副總、處長、協理級以下的經副理級，因為除了策略執行外還要監督所屬部門的例行營運性工作，所以是KPI與MBO各占績效內容的50%；而課、組長級，由於是以肩負例行性工作為主，所以MBO會占績效指標的70%～80%，而KPI可能只佔20%～30%。
至於基層員工則因其負責范圍與策略性指針工作項目關系的強弱或深淺程度不同而有所差異，例如某研發工程師就會有KPI的績效項目，並佔30%～40%的高成分比重，但總機或數據裝訂傳遞人員等基層員工，則不會有KPI，例行性的MBO將佔100%。
一個同時實施目標管理與平衡計分卡（BSC-Balanced Score Card）的組織，員工從上到下加起來或許會有上千個MBO，但最重要的KPI項目可能只有3～7個。一般來說，MBO多數是由員工根據自己的權責范圍訂定之，當然有時在訂定過程中會參考主管的指示，但多數是由員工先行設定、再交由主管審核修正。所以在程序上，多數上來說是一種「由下而上」的方式。
完全不同的是，KPI是從組織的策略目標為出發點，一定是「從上往下」。通常是由總經理在組織的年度策略發展會議中討論並訂定公司（即總經理）的3～7項KPI。之後在由各副總經理帶領各自的團隊，以協助達成總經理的KPI為前提下，訂定各副總、處長、協理級的KPI。
落實KPI：逐級展開、層層掛鉤
當然在時間限制下、在年度策略發展會議訂定KPI時，不可能展開到基層執行單位。通常是由高階主管帶回各單位後再逐級向下設定，當然其中最重要的原則就是「逐級展開」。也就是說，下一級的KPI一定是以協助達成上一級的KPI為前提；如果下一級的KPI的達成無法確保上一層KPI的達成，就代表KPI的展開過程出現落差。
KPI在往下展開時，很重要的關鍵在於上下層彼此要能「掛鉤」，就像是拎粽子，只要其中任何一個環節「脫鉤」，對組織重大策略目標的達成都會有非常負面的影響。
從許多企業與組織的營運或績效管理的實務面來看，當然有很多公司在績效管理的定義與流程上，可能只有MBO，而完全沒有所謂的KPI。但就實際面來看，在這許多的MBO中，其本質上一定會有策略性強與弱的區分，至於對企業經營成敗、哪些MBO比較重要？就不需贅言了！相反的，有許多推行BSC與KPI的企業，也許就只有KPI；但是在員工的例行性工作上也會有一些在KPI以外的質量與效率的衡量指針。所以，無論定義與說法有何不同，在組織整體績效的管理上，其本質與精神是類似的。
但是就以上所言，KPI與MBO就其策略性與例行性的差異，若是不做區分，在設定流程上，勢必有所偏頗而造成部分疏失或效果不彰，是否應該有所取捨，當然就取決於企業績效管理制度上的設計與選擇了。
Ⅱ 什麼是人力資源管理的目標管理法（MBO）
目標管理法是人力資源績效管理中的內容，主要針對中高層的管理人員。通過簽訂目標責任書來激勵其在一定時間內（通常為一年也可以是其他期限，或一個項目周期內）完成一定的工作任務。目標責任書中主要包括，時間、對象、各種指標、指標完成情況的計分，以及超額完成或未完成指標的獎懲辦法等內容。
Ⅲ 試論述MBO,KPI和BSC之間的關系及其應用
簡單的講就是：
MBO更適合小公司，工作任務比較雜的人員；
KPI適宜多數企業、公司，需要公司管理流程順暢和有效數據支持；
BSC更適合大公司，考核周期和效果體現期太長。
但是無論那種考核制度其實都是一種工具而已，只有適合公司具體需求的制度才是最好的績效考核制度。新考核制度的建立和推行者可以將它們作為「零件」，根據實際需求組合起來滿足公司要求。
這三種考核方法的具體應用如下：
關鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI）考核是通過對工作績效特徵的分析，提煉出的最能代表績效的若干關鍵指標體系，並以此為基礎進行績效考核的模式。KPI必須是衡量企業戰略實施效果的關鍵指 標，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為企業的內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力和持續地取得高效益。包干與一票否決的績效管理法，可以視為KPI考核的極端的例子。
KPI考核體現了量化和突出主要矛盾的管理思想。KPI考核的一個重要的管理假設就是一句管理名言：「如果你不能度量它，你就不能管理它。」所以，KPI 一定要抓住那些能有效量化的指標或者將之有效量化。而且，在實踐中，可以「要什麼，考什麼」，應抓住那些亟需改進的指標，提高績效考核的靈活性。KPI一 定要抓住關鍵而不能片面與空泛。當然，KPI的關鍵並不是越少越好，而是應抓住績效特徵的根本。
平衡記分卡（The Balance Score-Card，BSC）是由哈佛大學教授Robert Kaplan和復興方案公司總裁David Norton於1992年合作發明的方法，平衡記分卡（BSC）引發了一次績效管理革命。
BSC最重要的特點是要和公司的戰略、遠景結合，並反映了平衡的思想，強調短期目標與長期目標間的平衡、內部因素與外部因素間的平衡，也強調結果的趨動因素。BSC分析哪些是完成企業使命的關鍵成功因素以及評價這些關鍵成功因素的項目，並不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價促使企業完成目標。它是一種多維管 理體系，以戰略目標為核心，通過四個層面：財務、顧客、內部運作流程及員工學習能力來實施策略管理，這四個方面分別用一系列的指標來描述，各個指標與企業 的信息系統集成，四個方面的指標通過因果關系聯系，構成一個完成的評價考核的整體。充分地把公司的長期戰略與公司的短期行動聯系起來，把遠景目標轉化為一 套系統的績效考核指標。
BSC是以信息為基礎、以戰略為導向的管理工具，它不僅是績效考核工具，也是績效管理和人力資源管理工具，更是為一種戰略管理工具。
建立平衡計分卡的中心工作是開發關鍵成功因素（CSF）和關鍵績效指標（KPI），分別反映了定性和定量的思想。
平衡計分卡要求企業從四個不同維度來衡量績效。其中，財務維度告訴企業管理者他們的努力是否對企業的經濟收益產生了積極的作用，目標是解決「股東如何看待我 們」這一類問題，是其他三個維度的出發點和歸宿；顧客維度體現了企業對外界變化的反映，目標是解決「顧客如何看待我們」這一類問題，從時間(交貨周期)、 質量、性能、服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意程度；內部流程維度是企業改善其經營業績的重點，該維度的目標是解決「我們擅長什麼」這 一類問題，報告企業內部效率，關注導致企業整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的生產率、生產周期、成本、合格品率、新產品開 發速度、出勤率等指標；創新與學習維度的目標是解決「我們是在進步嗎」這一類問題，將注意力引向企業未來成功的基礎，指標涉及員工的能力、信息系統的能 力、激勵、授權與相互配合等。
應用平衡記分卡的成功企業包括蘋果公司、AMD等，從目前應用的情況來看，企業對四項維度各有偏重，並不是簡單求「平」，比如蘋果公司就更注重財務維度。
目標管理（Management By Objective，MBO）由管理大師彼得·得魯克（Peter Druck）在1957年提出，被稱為「管理中的管理」，是一種被廣泛接受的管理理念和應用成熟的績效考核模式，迄今已有幾十年的歷史了，如今已廣泛應用於各個行業。
簡單而言，目標管理就是讓管理人員和被管理者共同參加工作目標制定，在工作中實行「自我控制」並努力完成工作目標的管理制度。它是根據注重結果績效和任務管 理的思想，先由組織最高管理者提出組織在一定時期的總目標，然後由組織內各部門和員工根據總目標確定各自的分目標，並在獲得適當資源配置和授權的前提下積 極主動為各自的分目標而奮斗，從而使組織的總目標得以實現的一種管理模式。
目標管理的實質是「目標績效導向的自我管理」，目標體系、有效的授權、雙向的溝通、自我激勵是其構成要素。單純的目標管理，強調目標的完成，而不以其中的完成過程、完成原因為重點
BSC的成功關鍵是勾勒出戰略地圖。戰略地圖做好了，戰略主題就能清晰地體現出來，然後才是關鍵成功因素和關鍵績效指標。
希望上述回答對您有所幫助！
Ⅳ kpi與mbo okr和kpi的區別與聯系
一、KPI與OKR的區別與聯系
1、KPI是嚴格按照smart原則制定的，是否達到、達到比例多少都是要能准確測量的，KPI有很多嚴重的問題。
（1） 有些事情值得去做，但是在做之前，無法預測結果，因此無法制定目標。
（2） 為了完成可測量的目標，實際執行的手段與目標願景正好相反。舉例：公司希望用戶更喜歡 自己的產品，但是「喜歡」無法測量，所有公司將「頁面瀏覽量」計入KPI里，但在實際執行中，「PV」是可以作假的，員工會把一個頁面上就 能完成的事情分到幾個頁面上完成，結果PV達到了KPI指定的目標，但是，用戶其實更討厭。這個產品了。
2、OKR解決了KPI的種種缺陷，首先，和績效考核分離，它強調「關鍵結果」必須服從「目標」，所以如果在「目標」上寫了「要讓用戶喜歡我們的產品」，但你實際執行的關鍵結果的手段違反了這一點，是不被認可的。
3、OKR和KPI的關鍵區別是：KPI驅使人不斷往前走，OKR要求保證朝著正確的方向走。
二、KPI與MBO的聯系與區別
KPI（關鍵業績指標）和MBO（目標管理）雖然都是把目標加以數量化，但兩者本質上最大的差異就是，KPI是比較策略性的，所以通常都是屬於公司的重大目標；而MBO則不一定，但通常多數情況下、會偏向例行性的工作。
目標管理是指由下級與上司共同決定具體的績效目標，並且定期檢查完成目標進展情況的一種管理方式。由此而產生的獎勵或處罰則根據目標的完成情況來確定。
目標管理法屬於結果導向型的考評方法之一，以實際產出為基礎，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結果。
關鍵業績指標是一系列既獨立又相關，可以測定及評估，且能較完整地描述員工崗位職責及業績不同側面的重點因素。
關鍵業績指標是企業開展績效管理的基礎，是推動公司價值創造的驅動因素。在編制關鍵業績指標的基礎上，制定崗位的績效目標，經過一定的工作周期後，開展績效考核，根據考核結果確定員工的薪酬、崗位調整、培訓、職業發展等，並對關鍵業績指標進行修正，從而形成績效管理的閉環。在績效管理流程中，制定關鍵業績指標是其中必不可少的重要環節。
關鍵業績指標是崗位說明書的重要組成部分，是對公司戰略目標的分解，並隨公司戰略的演化而不斷修正。它是對崗位關鍵重點工作行為的反映，而不是對所有工作活動的反映。
MBO是績效管理方法的一種，而KPI只是考核的一種工具；另外，MBO是關注過程管理的，而KPI是關注結果的
Ⅳ MBO(目標管理)的特點和基本過程是什麼
目標的制定----
（一）、公司年度總目標、部門目標及其分解（分解到每一層、每個崗位。）
（二）、個人崗位目標制定的原則及要點目標應盡可能具體、結果可評估，盡可能量化（如時間、日期、金額、數量分等）綜合目標可用階段或期限表示；任務量適度，即經過努力能夠達成；可對比，同一崗位、不同的人有可比性，體現公平；挑戰性，目標需要努力才能達成；必須促進工作的改善；上級目標必須在下級目標之前制定，上下目標保持一致性，避免目標重復或斷層。
(三)、個人崗位目標制定的步驟上級向下級說明自己當月的目標；上級請下級設立自己的重點目標；上級請下級設定目標計劃書；檢查下級目標書；與下級談話，決定其目標（此工作必須在每月5日之前完成）。
（四）、目標內容（每項目標應包括數量目標、質量目標、時限目標、成本目標四方面的內容。）
二、目標執行----（一）、目標執行過程中應注意事項（總結起來是：目標監督人應充分授權、及時跟進並提供幫助和指導；目標執行人應主動匯報。）
（二）、目標執行中的問題處理（列出了可能出現的問題，並提出了相應的解決辦法。）
----三、目標完成情況評估----（一）、評估步驟（員工先作自我評估，並在目標書後附每項目標的完成情況報告；直接經理審核、談話後確定。）
----（二）、評估要點（包括數量目標、質量目標、時限目標、成本目標四方面，皆有細則。）
----四、評估結果的兌現（MBO獎金實得額＝基本工資×40%×目標完成率）
----五、對目標監督人的監督（如果目標監督人對下屬的MBO監管不力，則有相應的處罰細則。）
Ⅵ 什麼是KPI、 BSC、MBO等績效考核辦法
KPI即關鍵績效指標法(Key Performance Indicator)，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標准，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。
關鍵指標必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、現實性(Realistic)、時限性(Time-based)。
Ⅶ KPI、 BSC、MBO等績效考核辦法有哪些呢
1.KPI即關鍵績效指標法(Key Performance Indicator)，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標准，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。關鍵指標必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、現實性(Realistic)、時限性(Time-based)。
2.BSC（Balance Score Card,平衡計分卡）是由哈佛商學院羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓於1992年發明的一種績效管理和績效考核的工具。圍繞企業的戰略目標，利用BSC可以從財務、顧客、內部過程、學習與創新這四個方面對企 業進行全面的測評。
3.目標管理(Management by Objectives，簡稱MBO)，是一種程序或過程，它使組織中的上級與下級一起協商，根據使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，並把這些目標做為經營、評價和獎勵每個單位和個人貢獻的標准。
目標管理三大要素1．明確目標 2．參與策劃 3．目標期限和績效反饋
希望對你有幫助
Ⅷ MBO(目標管理)的中英文解釋
MBO aims to increase organizational performance by aligning goals and subordinate objectives throughout the organization. Ideally, employees get strong input to identifying their objectives, time lines for completion, etc. MBO ncludes ongoing tracking and feedback in the process to reach objectives.
MBO目標管理
MBO目標管理(Management by Objects)，而不是MBO管理層收購(Management Buy-Outs)
目標管理有以下三大要素：
1、明確目標 2、參與策劃 3、目標期限和績效反饋
結合漢博網現有資源，目標管理大概有以下的步驟：
1、確定使命（宗旨，Mission）和戰略
2、制定計劃，大目標細化。每個成員都要參與設定自已的具體目標，然後各就各位，把計劃的工作分配下去，充分發揮自己的聰明才智，並且更加關注計劃的成功。
3、工作考查與考評。
4、開始新的循環
具體的目標是指：明確的開始與結束時間，非常量化的指標。比如說2004年9月到12月實現alexa排名進入10000以及平均日IP訪問量達到xxxx等等。
還可以結合之前提出的TQM全面質量管理，整合的進行操作。
或許我們現在已經是那麼做了，但為什麼還要明確MBO呢？最主要的，是可以作為競爭優勢。
傳統的計劃目標，可以舉個例子：首先，一公司管理層認為需要提高企業的效益；然後，該公司的事業部認為只要我們部提高利潤，不管什麼手段；最後分配到每個人頭上就是「不管什麼，只要幹活」。
用MBO一般來說，本層次的具體目標，由上層的管理者和本層的員工進行設定的，而且必須是明確的和量化的。
Ⅸ 績效考核中，MBO與KPI的聯系和區別
兩者本質上最大的差異就是，KPI是比較策略性的，所以通常都是屬於公司的重大目標。
而MBO則不一定，但通常多數情況下、會偏向例行性的工作。
PMP側重於對事件和臨時團隊的管理；
KPI考核的是部門業績和單個人員業績；
拓展資料：
關鍵績效指標法(Key Performance Indicator，KPI)，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標准，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。
MBO（Management Buy-Outs）即「管理者收購」的縮寫。經濟學者給MBO的定義是，目標公司的管理者與經理層利用所融資本對公司股份的購買，以實現對公司所有權結構、控制權結構和資產結構的改變，實現管理者以所有者和經營者合一的身份主導重組公司，進而獲得產權預期收益的一種收購行為。