維度與指標

㈠ 關於維度與指標問題

能有些微差異, 大致上可以這樣看
看一個問題時, 我們會試著從幾個角度去衡量它, 這些角度可稱為維度(Dimension)
如信息科技的導入問題, 常用的維度有個人能力, 高階支持, 組織結構....
每一個維度可能有幾個潛變數去衡量, 這些變數再由觀察項去組成
而構念是哲學上對這些維度, 變數的總稱
指標是數據與模型配合的程度
容易混亂的是, 有些學門(期刊)用construct表示低階的變數, 有些用variable表示低階變數
有些用factor表示低階變數, 好在dimension一般用在高階

㈡ 數據倉庫 指標與維度的標准化 何時進行

類似於客戶這種實體維度。。。有時候數據量是比較大的。比如銀行客戶，上千萬，交易事實表上十億數據量大的維度是很難避免的，除非你行業的數據量本來就小。金融、電信、互聯網這些行業的數據倉庫中會有大量的維度，維度裡面的記錄數也很大。

㈢ 請問績效評價維度和績效評價指標這兩個表示的東西是一樣的么

這二者之間既有聯系又有區別，前者是確定績效評價的方向，後者是具體的細化的評價指標。
以公司或部門績效評價為例，可以按照平衡計分卡（BSC)的四個維度：財務、客戶、內部流程和學習成長進行評價。每個維度下面有具體的評價指標（一般不超過5個KPI），如財務維度下可以設置凈資產收益率、利潤率、資產負責率等關鍵績效指標。
對於個人績效評價可以從德勤能績四個維度去設置具體的評價指標。
供你參考

㈣ 平衡計分卡的四個維度包含哪些指標

平衡記分卡的四個維度：財務面、客戶面、內部營運面、學習與成長面。

一、財務面
財務性指標是一般企業常用於績效評估的傳統指標。財務性績效指標可顯示出企業的戰略及其實施和執行是否正在為最終經營結果（如利潤）的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利。非財務性績效指標（如質量、生產時間、生產率和新產品等）的改善和提高是實現目的的手段，而不是目的的本身。財務面指標衡量的主要內容：收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產率、資產的利用和投資戰略等。
二、客戶面
平衡記分卡要求企業將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點。企業應以目標顧客和目標市場為導向，應當專注於是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好。客戶最關心的不外於五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。企業必須為這五個方面樹立清晰的目標，然後將這些目標細化為具體的指標。客戶面指標衡量的主要內容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率。
三、內部營運面
建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標後，才制定企業內部流程面的目標與指標，這個順序使企業能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程。內部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現財務目標影響最大的業務流程為核心。內部運營指標既包括短期的現有業務的改善，又涉及長遠的產品和服務的革新。內部運營面指標涉及企業的改良/創新過程、經營過程和售後服務過程。
四、學習與成長面
學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力。面對激烈的全球競爭，企業今天的技術和能力已無法確保其實現未來的業務目標。削減對企業學習和成長能力的投資雖然能在短期內增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業帶來沉重打擊。學習和成長面指標涉及員工的能力、信息系統的能力與激勵、授權與相互配合。

㈤ 平衡計分卡的四個維度包含哪些指標，越詳細越好。

平衡記分卡的設計包括四個方面：財務角度、顧客角度、內部經營流程、學習和成長。

這幾個角度分別代表企業三個主要的利益相關者：股東、顧客、員工每個角度的重要性取決於角度的本身和指標的選擇是否與公司戰略相一致。

1、財務層面

財務業績指標可以顯示企業的戰略及其實施和執行是否對改善企業盈利做出貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標有營業收入、資本報酬率、經濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創造現金流量。

2、客戶層面

在平衡記分卡的客戶層面，管理者確立了其業務單位將競爭的客戶和市場，以及業務單位在這些目標客戶和市場中的衡量指標。

客戶層面指標通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所佔的份額。客戶層面使業務單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰略，從而創造出出色的財務回報。

3、內部經營流程層面

在這一層面上，管理者要確認組織擅長的關鍵的內部流程，這些流程幫助業務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，並滿足股東對卓越財務回報的期望。

4、學習與成長層面

它確立了企業要創造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架，確立了未來成功的關鍵因素。平衡記分卡的前三個層面一般會揭示企業的實際能力與實現突破性業績所必需的能力之間的差距，為了彌補這個差距.

企業必須投資於員工技術的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學習與成長層面追求的目標。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓和技能等，以及這些指標的驅動因素。

(5)維度與指標擴展閱讀：

平衡計分卡作用：

1、平衡計分卡的出現，使得傳統的績效管理從人員考核和評估的工具轉變成為戰略實施的工具。

2、平衡計分卡的出現，使得領導者擁有了全面的統籌戰略、人員、流程和執行四個關鍵因素的管理工具。

3、平衡計分卡的出現，使得領導者擁有了可以平衡長期和短期、內部和外部，確保持續發展的管理工具。

4、平衡計分卡被譽為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。

管理工具運用誤區：

1、企業對管理思想或工具本身並沒有理解透徹，只是機械的照搬工具或者片面的理解、運用。

2、企業的高層管理者沒有給予足夠高度的重視，沒有決心和推動！導致變革不能順利推進。

3、企業系統內的各個組織部門思想、步調不一致，內耗過大，導致管理工具建設進度緩慢或建成後本來的作用沒有發揮出來。

4、企業內部的執行層甚至全員沒有很好的學習管理工具並結合企業的實際情況進行創新運用。

5、企業高層對工具本身的期望過高，沒有做好企業長期推進的准備，形成讓戰略成為持續性流程。

㈥ 如何區分與判斷指標維度麻煩告訴我

例如時間維：日期、月份、季度、年不同層次。維成員：維的一個取值成為該維的一個維成員。如果維已經分成了多層次的，則維成員就是不同維層次取值的組合。例如：某公司銷售數據在省、市、縣，地理維有三個層次，則「山東省濰坊市昌邑縣」就構成地理維的一個維成員。維成員並不一定要在維的每一個層次上都取值，例如：山東省，山東省濰坊市，濰坊市昌邑縣都是地理維的維成員。1.1.2 指標指標，即度量。用於監測和評估企業成效。是企業收集和存儲的將用於評價業務狀況的數值性數據，例如：銷售額、成本、利潤、庫存量、交易數。在企業活動中通常是通過如銷售額、費用、業務指標、庫存量和定額一類的關鍵性能指標(KPI)------度量來監測業務的成效。1.2 場景1.1 維度如何判斷1.1.1 場景-1末梢為維度值-- 錯誤做法 -- 正確處理1.2 指標如何判斷1.2.1 場景-2--錯誤做法此處主要產品、新產品為產品屬性，屬於維度體系；成長率、開發率為指標，屬於指標體系。--正確處理指標體系中指標值歸類依據業務環節。對指標值進行歸類整理模糊不清，不知道放在哪一個指標類時，建議依據業務環節進行歸類。

㈦ 薪酬分析有哪些維度、指標

■ 勞動生產率指標

這類指標主要衡量員工勞動生產率的高低，在一定生產條件不變的前提下，員工勞動生產率的高低體現了員工工作能力和工作意願的高低。公司可以根據各自的數據統計能力和對行業數據的掌握情況，選擇衡量勞動生產率的具體指標，一般來說，可選擇人均銷售額、人均利潤等。

■ 人工成本指標

這類指標可衡量員工各項薪酬的總額及其在公司成本總額中所佔的比重，體現員工績效水平的高低和薪酬水平的合理性。如果人工成本在公司總成本中的比例降低了，而員工的收入水平並沒降低，就說明員工的績效水平有所提高，扣除價格因素，則往往是員工績效水平提高給公司帶來的新增價值。而人工成本在公司總成本中所佔比重的下降也表明了公司可變成本的降低，在其他指標（如返修率、維修成本等）沒有明顯變化的前提下，可能給公司帶來更多的利潤，也使公司處於更加安全的狀態。人工成本指標可以分為維持成本、獎勵成本等絕對指標，也包括人工成本率等相對指標。

■ 員工離職率指標

這類指標主要可衡量員工對公司各項政策和管理環境的滿意程度，部分體現薪酬的合理性。如果員工離職率，尤其是核心員工離職率提升較快或居高不下，一般與薪酬有一定的關聯度，應當調查公司薪酬水平與市場平均水平之間的差距，結合員工離職面談，找到員工離職的真正原因。如果是薪酬的原因則需要分析這種差距是否合理，並相應調整公司的薪酬策略和薪酬水平。

上述指標的選用可以針對整個企業進行分析，也可以對指標進行修改後，選擇企業的一個局部如某分廠或某部門進行分析，甚至可以針對某一類人進行分析。下面以A公司為例具體闡述。

A公司人力資源部門年底進行盤點時考察了如下幾個指標數據：

1. 公司人均利潤由上年的30萬元/人，上升到32萬元/人，增幅約7%；

2. 員工人均收入為4萬元/人，比上年增長了5%；

3. 公司薪酬成本占總成本的比率為30%，比上年略降了3%；

4. 員工離職率為3%，核心員工離職率為5%，與上年相比沒有太大變化。

對上述指標，結合其他相關數據，人力資源部做出了如下分析：

● 在公司主要產品未發生較大變化和員工人數未出現大幅減少的情況下，公司人均利潤的上升是由於產銷量的增加而實現的。而這種產銷量的增加，往往是員工勞動生產率提升或者員工勞動時間增加的結果，不到10%的增長幅度也在合理增長范圍之內，可以視為公司採取各項措施激勵員工，提升公司整體績效的成效；

● 員工人均收入的增加是部分員工基本工資增長所致，與公司業務利潤增長35%相比，屬於正常增長的范圍；

● 公司薪酬成本占總成本的比率有所下降，其實是當年原材料價格上漲造成的原材料成本在公司總成本所佔比例上升所致，員工薪酬占公司總成本的比率並沒有下降。與行業平均水平28%相比，公司總體薪酬水平仍然偏高，沒有成本優勢；

● 公司員工離職率與行業離職率相比偏低，但是核心員工離職率高於整體員工離職率。經調查發現，雖然企業整體薪酬水平高於行業平均水平，但核心員工的薪酬水平比行業某些領先企業偏低，這在某種程度上造成了核心員工流失較多。另外，某些競爭企業有針對性地挖人，也給該公司的核心人才保留造成一定的沖擊。因此，公司應該針對領先企業和競爭企業，重新定位公司的薪酬策略，並相應調整薪酬政策。
■ 薪資均衡指標
薪資均衡指標是一個有效衡量和評估酬薪體系的指標，它被廣泛的應用在人力資源管理的薪資制度診斷和管理中，基本的計算公式有如下四種：薪資均衡指標＝ 薪資/薪距中點 ；薪資均衡指標＝個人實際所得薪資/部門或企業薪距中點；薪資均衡指標＝部門平均薪資/企業薪距中點； 薪資均衡指標＝企業平均薪資/行業薪距中點。
薪資均衡指標是一個相對的指標值，由於它計算簡單，即能反映個體員工在不同團體中的薪資相對位置，又能反映不同的部門和企業的薪資相對位置。在同一個企業或者部門內部，員工之間的薪資均衡指標可以相互比較，在不同的部門和企業之間，薪資均衡指標也可以進行對照，因此，它被廣泛的應用於酬薪體系的衡量與評估，成為人力資源管理中一個有力的計劃和控制工具。

㈧ kpi的四個維度分別對應哪些指標

你說的應該是BSC的四個維度對應哪些KPI指標吧？這個要視具體的考核對象而定。我做過的一個關於酒店客服部經理的考核方案是這樣的：

表格太大，壓縮了一下。後面還有幾列是權重、績效目標值、評分標准和得分，就不展示了。希望可以給到你參考。

㈨ 「維度」 和 「指標」 的區別

錐形流量計是一種新型的可精確測量各種雷諾數的高精度流量計，可滿足各種介質的應用條件要求其操作原理同其它各種類型的差壓原理相同，都是基於密封管道中的能量守恆定理，錐形流量計由於具有獨一無二的設計結構，因而性能更優。