Ⅰ 通達信指標設定了密碼和時限，經測試，與priex.dat文件有關。如何破解這個文件，延長時限或者破解密碼呢
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Ⅱ 績效管理包括哪些內容
績效考核的基本流程是：1、績效診斷評估（管理診斷，績效調研）2、績效目標確定（經營計劃，工作計劃）3、績效管理方案（設計與調整）4、績效測評分析（培訓，模擬實施）5、績效輔導改善（低績效問題改善）6、績效考核實施（組織實施運行）所以完整的績效考核體系包括：一、績效指標體系設計：1、根據戰略目標的要求，設計企業層面的KPI（關鍵績效指標），然後運用各種方法技術將企業關鍵績效指標分解到部門、崗位將企業。2、根據工作說明書的內容設計各部門、崗位的PRI（崗位職責指標）。3、根據各崗位的勝任特徵模型設計各類崗位的PCI（崗位勝任特徵指標）。4、再根據崗位的不同設計各類人員的工作態度指標。由此構建完成整個企業的績效指標體系。二、考評運作體系：1、考評組織的建立。2、考評方式方法和相關考評工作的設計。3、考評流程設計。三、結果反饋體系體系：1、績效考評結果與薪酬相結合。2、針對性的培訓工作。
Ⅲ 績效管理的內容是什麼
深藍咨詢作為專業人力資源激勵體系設計機構，我們認為必須以企業發展的戰略性目標為起點，將企業PDCA運營管理體系與績效管理體系深度融合，才能起到良好的管理效果。經過十餘年的實踐和總結，深藍咨詢已經形成了系統的績效體系設計規范，主要包括以下十個方面：
1. 績效管理現狀調研
確定客戶希望達到的績效管理目標，細致、深入地調查客戶在績效管理方面存在的問題，分析問題產生的根本原因，據此提出解決問題的原則和框架性思路。
2. 確定績效管理原則
根據企業發展階段，確定績效管理的重點、策略方法，並就績效管理原則進行溝通，達成一致。
3. 畫出企業戰略經營地圖
從企業戰略重點目標出發，利用平衡計分卡思想，將不同層面的企業核心目標、工作任務進行明確，如戰略層面、財務層面、客戶層面、能力與流程層面、學習與發展層面等。
4. 形成企業年度戰略重點行動平衡計分卡
確定提煉各層面的核心目標，形成不同層次的企業年度戰略重點行動平衡計分卡，明確責任人，強力推進戰略重點行動。
5. 提煉形成企業核心戰略目標
提煉形成各層級核心目標，形成各層級指標庫。
6. 目標相關性分析
目標與各層級、崗位進行相關性分析，從而確定各層級崗位的核心指標。
7. 目標分解、補充，形成各層級績效考核指標
提取崗位職責目標，形成崗位合理的指標匹配，確定各崗位績效考核指標。
8. 簽訂績效合同
上級領導和下屬進行充分溝通，達成目標一致，形成績效合同，並確認、簽訂，形成個人績效承諾。
9. 制定績效管理流程和制度手冊
對績效管理的流程和要求進行規范，形成標准化的制度手冊，建立長效機制。
10. 績效方案培訓與宣貫
要讓大家充分理解績效方案設計思路、科學合理性，進行培訓和宣貫，推動落地執行。
Ⅳ 橡膠生產中PRI指標不合格是什麼原因
塑性保持率(PRI)不合格，就是可塑度沒有達到標准范圍，塑煉超出工藝操作要求。
Ⅳ 企業管理者的績效考核包括哪幾個方面
1、為績效管理項目提供資金支持。
企業推進績效管理，一般是採取兩種方式。第一種方式是聘請外部人力資源咨詢機構，如果是聘請咨詢機構當然需要提供咨詢項目資金；第二條方式是由企業自身推動，企業自身推動也需要為績效管理項目提供專項培訓資金，需要對參與公司績效管理項目的所有成員以及項目相關人員進行績效管理知識培訓，另外還有一些與績效管理項目相關其他費用。如果企業以前從未有過推行績效管理的經驗，首次推動績效管理工作，建議聘請有成功實戰經驗的人力資源咨詢顧問擔當績效推進顧問。績效推進顧問具體做什麼呢？提供績效管理知識培訓；參與績效管理項目關鍵節點；協助對績效管理方案和績效管理中出現的重大事項進行把關。聘請顧問可以有效幫助企業避開績效管理推進中的很多誤區，提高績效管理推行的成功率。
2、參與績效管理培訓，掌握績效管理思想。
很多企業一把手聽說績效管理能幫助企業，所以要做績效管理項目，但其實自己對績效管理的概念和思想並不了解，實踐中自己做甩手掌櫃，全權交給人力資源總監或副總來負責。但是交託的績效管理工作負責人有時並不負責，甚至有些本來就對績效管理工作有抵觸情緒（民營企業績效管理工作負責人並不一定是人力資源負責人，有的甚至可能由生產副總負責），所以對績效管理推進不積極、不認真，導致績效項目滯後或者達不到預期效果。當一把手問起時，他不是檢討自身工作的問題，而是將責任推到績效管理上，說績效管理不好用，績效管理不適合自己企業。一把手自己並不知情，加上自身對績效管理也是一知半解，所以糊里糊塗地以為績效管理不適合企業，績效管理項目最後不了了之。
作為企業一把手，不一定需要成為績效管理專家，但是對績效管理的基本概念和思想還是需要理解；否則很容易被下屬經理忽悠。績效管理本來就是一種管理工具，下屬經理以前沒有績效指標，沒有工作壓力，日子過得很滋潤；現在突然要搞績效管理，當然很多人都不希望自己頭上每天頂著績效指標，所以有些經理會明裡或暗裡地進行**，有的說績效管理不適合企業，有的說制度不合理等等。這時一把手如果不明就裡，加上耳根子軟，績效管理很容易無功而返。一把手只有真正了解績效管理思想，才能樹立起對績效管理的信心，才能有效推動績效管理工作。
3、組織制定企業組織績效指標。
企業的組織績效指標，是企業年度的工作重點，是企業年初必須定下來的。但是有些民營企業老闆自己不操心，以工作忙為借口，交給副總或人力資源總監來負責。但是，副總對一把手的管理要求並不一定理解得很到位，甚至個別副總有點私心，不希望給自己制定過高的績效指標，導致制定出來的績效指標實際上難以滿足企業要求。
年度組織績效指標和指標值的設定，是企業一把手不容推卸的責任；作為企業一把手，必須參與到公司年度組織績效指標的制定中來，並且在其中起主導作用。
4、考核直接下屬。
很多民營企業一把手常常自己也直管公司幾個部門，比如常見直管部門的有行政部、財務部、采購部。對這些部門，一把手一方面沒有掌握績效管理知識，另一方面一把手都很忙，平時很難認真收集下屬經理的績效數據，所以到了考核的時候常常拖後腿，不是考核打分不準確，無法體現部門的實際工作績效，就是考核打分延遲，拖延整個績效考核進度，導致最後只要是一把手主管的部門績效考核就不了了之。而公司中非一把手負責的部門績效管理一般都能執行得很好，所以非一把手主管的各部門經理會覺得不公平，抱怨連連，覺得自己有績效指標壓力，而一把手負責的部門主管就卻沒有績效壓力，整個公司的績效文化氛圍出現問題。
5、建立績效文化。
績效管理當中難免會遇到各種困難，比如員工的不理解、**，績效指標設置的不合理等。作為一把手要協助績效推進負責人排除困難，需要站出來支持的時候要給與及時強有力的支持，因為績效管理推進不是一步就能到位的，績效管理推進一定是一個循序漸進的過程，不因一時的困難而放棄；需要提供資源的時候及時提供有關資源，比如績效管理知識和理念的宣傳培訓。通過各種措施，在企業內部建立良好的績效文化，那麼企業績效管理工作一定能出成效，真正有效地推動企業經營，實現企業戰略目標。
Ⅵ 怎樣分析linux的性能指標
一、處理器參數
這是一個很簡單的參數，它直觀的描述了每個CPU的利用率。在xSeries架構中，如果CPU的利用率長時間的超過80％，就可能是出現了處理器的瓶頸。
Runable processes
這個值描述了正在准備被執行的進程，在一個持續時間里這個值不應該超過物理CPU數量的10倍，否則CPU方面就可能存在瓶頸。
Blocked
描述了那些因為等待I/O操作結束而不能被執行的進程，Blocked可能指出你正面臨I/O瓶頸。
User time
描述了處理用戶進程的百分比，包括nice time。如果User time的值很高，說明系統性能用在處理實際的工作。
System time
描述了CPU花費在處理內核操作包括IRQ和軟體中斷上面的百分比。如果system time很高說明系統可能存在網路或者驅動堆棧方面的瓶頸。一個系統通常只花費很少的時間去處理內核的操作。
Idle time
描述了CPU空閑的百分比。
Nice time
描述了CPU花費在處理re-nicing進程的百分比。
Context switch
系統中線程之間進行交換的數量。
Waiting
CPU花費在等待I/O操作上的總時間，與blocked相似，一個系統不應該花費太多的時間在等待I/O操作上，否則你應該進一步檢測I/O子系統是否存在瓶頸。
Interrupts
Interrupts值包括硬Interrupts和軟Interrupts，硬Interrupts會對系統性能帶
來更多的不利影響。高的Interrupts值指出系統可能存在一個軟體的瓶頸，可能是內核或者驅動程序。注意Interrupts值中包括CPU時鍾導
致的中斷（現代的xServer系統每秒1000個Interrupts值）。
二、內存參數
Free memory
相比其他操作系統，Linux空閑內存的值不應該做為一個性能參考的重要指標，因為就像我們之前提到過的，Linux內核會分配大量沒有被使用的內存作為文件系統的緩存，所以這個值通常都比較小。
Swap usage
這個值描述了已經被使用的swap空間。Swap
usage只表示了Linux管理內存的有效性。對識別內存瓶頸來說，Swap In/Out才是一個比較又意義的依據，如果Swap
In/Out的值長期保持在每秒200到300個頁面通常就表示系統可能存在內存的瓶頸。
Buffer and cache
這個值描述了為文件系統和塊設備分配的緩存。注意在Red Hat Enterprise Linux
3和更早一些的版本中，大部分空閑內存會被分配作為緩存使用。在Red Hat Enterprise Linux
4以後的版本中,你可以通過修改/proc/sys/vm中的page_cache_tuning來調整空閑內存中作為緩存的數量。
Slabs
描述了內核使用的內存空間，注意內核的頁面是不能被交換到磁碟上的。
Active versus inactive memory
提供了關於系統內存的active內存信息，Inactive內存是被kswapd守護進程交換到磁碟上的空間。
三、網路參數
Packets received and sent
這個參數表示了一個指定網卡接收和發送的數據包的數量。
Bytes received and sent
這個參數表示了一個指定網卡接收和發送的數據包的位元組數。
Collisions per second
這個值提供了發生在指定網卡上的網路沖突的數量。持續的出現這個值代表在網路架構上出現了瓶頸，而不是在伺服器端出現的問題。在正常配置的網路中沖突是非常少見的，除非用戶的網路環境都是由hub組成。
Packets dropped
這個值表示了被內核丟掉的數據包數量，可能是因為防火牆或者是網路緩存的缺乏。
Overruns
Overruns表達了超出網路介面緩存的次數，這個參數應該和packets dropped值聯繫到一起來判斷是否存在在網路緩存或者網路隊列過長方面的瓶頸。
Errors
這個值記錄了標志為失敗的幀的數量。這個可能由錯誤的網路配置或者部分網線損壞導致，在銅口千兆乙太網環境中部分網線的損害是影響性能的一個重要因素。
四、塊設備參數
Iowait
CPU等待I/O操作所花費的時間。這個值持續很高通常可能是I/O瓶頸所導致的。
Average queue length
I/O請求的數量，通常一個磁碟隊列值為2到3為最佳情況，更高的值說明系統可能存在I/O瓶頸。
Average wait
響應一個I/O操作的平均時間。Average wait包括實際I/O操作的時間和在I/O隊列里等待的時間。
Transfers per second
描述每秒執行多少次I/O操作（包括讀和寫）。Transfers per second的值與kBytes per second結合起來可以幫助你估計系統的平均傳輸塊大小，這個傳輸塊大小通常和磁碟子系統的條帶化大小相符合可以獲得最好的性能。
Blocks read/write per second
這個值表達了每秒讀寫的blocks數量，在2.6內核中blocks是1024bytes，在早些的內核版本中blocks可以是不同的大小，從512bytes到4kb。
Kilobytes per second read/write
按照kb為單位表示讀寫塊設備的實際數據的數量。
Ⅶ 到底績效考評制度都包括哪些內容
績效考核的基本流程是：
1、績效診斷評估（管理診斷，績效調研）
2、績效目標確定（經營計劃，工作計劃）
3、績效管理方案（設計與調整）
4、績效測評分析（培訓，模擬實施）
5、績效輔導改善（低績效問題改善）
6、績效考核實施（組織實施運行）
所以完整的績效考核體系包括：
一、績效指標體系設計：
1、根據戰略目標的要求，設計企業層面的KPI（關鍵績效指標），然後運用各種方法技術將企業關鍵績效指標分解到部門、崗位將企業。
2、根據工作說明書的內容設計各部門、崗位的PRI（崗位職責指標）。
3、根據各崗位的勝任特徵模型設計各類崗位的PCI（崗位勝任特徵指標）。
4、再根據崗位的不同設計各類人員的工作態度指標。由此構建完成整個企業的績效指標體系。
二、考評運作體系：
1、考評組織的建立。
2、考評方式方法和相關考評工作的設計。
3、考評流程設計。
三、結果反饋體系體系：
1、績效考評結果與薪酬相結合。
2、針對性的培訓工作。
Ⅷ esg投資是什麼意思
一、什麼是ESG投資
ESG投資，是指在投資研究實踐中融入ESG理念，在基於傳統財務分析的基礎上，通過E（environment）、S（social）、G（governance）三個維度考察企業中長期發展潛力，希望找到既創造股東價值又創造社會價值、具有可持續成長能力的投資標的。
ESG是環境(Environmental)、社會(Social)和公司治理(Governance)的縮寫。這三方面之下細化的各種指標體系，被公司用來規范和監督自身行為，是責任投資(PRI)對於企業或資產的考量標准。對於投資人，責任投資的主要目的有三個：
1、強化投資的社會價值。
2、通過環境、社會、公司治理等指標對投資標的進行負面篩選，達到「排雷」的目的，增強投資組合的收益率。
3、踐行投資人的價值導向。
2006年4月，聯合國責任投資原則（UNPRI）在紐約證券交易所成立。UNPRI的簽署方認同有責任以資產受益人的長遠利益為行為導向，相信ESG因素可影響投資組合的表現，是推動ESG發展的主要力量。2016年，全球責任投資資產規模達23萬億美元，歐美等地佔到了全球ESG資產的90%以上，中國仍處於起步階段。
二、ESG在中國的政策背景與現實需求
事實上，重視減少碳排放本身也是社會責任的一種，為了實現「E」、「S」，更需要企業管理理念、治理結構等根本性的改革，因此ESG中的三個維度是相輔相成的。十四五規劃已經為未來五年綠色化轉型與發展定調，這對市場投融資主題是一個較為明確的指引。隨著針對綠色發展的法律與政策的健全，綠色主題的可投資性也會增強，我國「E」相關的基金將進一步發展。
Ⅸ 公關效果評估的關鍵指標
HC-PRE是由慧聰鄧白氏研究e-Eyes事業部研發的公關效果評估體系，基本思想在於以一致的標准，避免個人偏見對評估的影響，通過統一標準的比較對公關效果進行的准確判斷。HC-PRE效果評估體系，可應用於長期跟蹤企業的公關投入效果，也可針對某個公關活動傳播效果進行測評。
HC-PRE由AVI、POI、MCI、PRI四個指數組成，4個指數從表層到深度，解決了不同層面的需求。MCI應用於測量公關傳播的輸出效果，AVI、POI可以視為獲得MCI的過程指數；PRI應用於測量公關傳播的接收效果。
HC-PRE為9個二級指標的賦值過程實際上是一個標准化的過程，也就是說，HC-PRE將所有的測評對象均按照統一的賦值標准進行賦值，最後通過標准值的比較來評估不同測評對象的效果。用統一的標准避免個人偏見是HC-PRE最重要的思想。9個二級指標的選擇是從受眾接收信息的角度來進行設計的，也就是說9個指標概況了一篇報道對受眾影響的各個維度。公關效果評估的關鍵指標