黃金生產管理

⑴ 優酷生產管理員黃金蛋真TM丑，TNN的煩人，還老是跑出來鬼叫！

就想現在，只要你記住黃金蛋優酷的廣告就是成功的

⑵ 聯合利華合肥工廠生產管理安全黃金准則是什麼

安全生產黃金法則：①事前預防，有備無患；②安全第一，珍惜生命與健康；③令行禁止，重獎重罰；④技術本領高，安全有保障；⑤保護環境，從我做起；⑥事故為零，勢在必行；⑦分析預控，嚴密防範；⑧思想先行，指導實踐；⑨愛崗敬業，恪盡職守。

⑶ 黃金行業如何管理生產

黃金是我遇到的所有行業中最難操作的。高昂的壓貨成本及安全成本，其價格波動風險也必須控制好。
唯一的好處是原料沒有有效期限制，產品做壞了可回爐重鑄。
所以管理生產最大的關注點是做好安全別丟貨、控制好庫存量以免過大的資金成本、妥善控制價格波動風險。

⑷ 生產加工銷售黃金製品是否需要特殊行政許可，法律依據是什麼

生產加工銷售黃金製品不需要特殊行政許可。

《國務院關於取消第二批行政審批項目和改變一批行政審批項目管理方式的決定》明確規定取消黃金製品生產、加工、批發業務審批和黃金製品零售業務核准。

(4)黃金生產管理擴展閱讀

國務院關於取消第二批行政審批項目和改變一批行政審批項目管理方式的決定國發〔2003〕5號

國務院決定取消第一批行政審批項目後,國務院行政審批制度改革工作領導小組繼續對國務院部門其餘的行政審批項目進行了嚴格的審核和論證。經研究，國務院決定第二批取消406項行政審批項目,另將82項行政審批項目作改變管理方式處理,移交行業組織或社會中介機構管理。

各地區、各部門要認真做好行政審批項目取消和調整後有關後續監管和銜接等工作，防止出現管理脫節。要按照社會主義市場經濟體制的要求,將行政審批制度改革與政府機構改革、財政管理體制改革、電子政務建設、相對集中行政處罰權和綜合行政執法試點等工作緊密結合起來,進一步轉變政府職能,深化行政管理體制改革,促進依法行政,加強行政管理,提高行政效能。

⑸ 中國黃金是由什麼監管

1. 中國黃金目前的監管機構是期貨交易委員會和國家外匯管理局以及中國人民銀行。

2. 黃金(Gold)是化學元素金(化學元素符號Au)的單質形式，是一種軟的，金黃色的，抗腐蝕的貴金屬。金是最稀有、最珍貴和最被人看重的金屬之一。國際上一般黃金都是以盎司為單位，中國古代是以兩作為黃金單位，是一種非常重要的金屬。不僅是用於儲備和投資的特殊通貨，同時又是首飾業、電子業、現代通訊、航天航空業等部門的重要材料。

3. 黃金的化學符號為Au，金融上的英文代碼是XAUUSD或者是GOLD。

   
   

⑹ 黃金管理局是做什麼的

黃金管理局職責：
(一)貫徹執行國家有關黃金行業的法律、法規、方針、政策。結合洛陽市實際研究制定實施辦法並組織實施。
(二)負責全市黃金資源的統一規劃和合理開發；組織制定全市黃金工業發展的中長期規劃和年度計劃並組織實施。為全市黃金工業的布局、規劃、立項、設計、技術引進和管理進行組織協調與服務。
(三)負責審核、匯總及呈報全市黃金企業擬定的固定資產投資方案；審核、申報限額以上基本建設和技術改造項目，提出立項建議；協同有關部門對已投產的基本建設項目、重大技術改造項目進行竣工驗收。
(四)按照審批許可權審查、批准或上報新建黃金企業的可行性研究報告和初步設計方案。
(五)掌握、分析黃金行業及金屬礦山行業的生產動態，匯集、發布行業經濟技術和市場信息，提供信息咨詢服務。對全市黃金行業的安全生產工作履行監督管理職責；對黃金行業的環境保護、資源利用、產品銷售等進行監督檢查和管理。
(六)根據國家有關規定和「保護性開采」原則，配合有關部門對全市黃金生產秩序的治理整頓，依法制止和打擊破壞黃金資源活動及非法開采活動。
(七)制定黃金行業人才發展規劃，指導企業的職工教育和培訓工作。
(八)組織指導全市黃金行業新工藝、新設備、新技術、新材料的開發利用，推動技術創新。
(九)負責國際國內黃金企業生產方面的合作與交流，並做好引進外資工作。
(十)承辦市政府交辦的其它事項。

⑺ 黃金企業生產的黃金歸誰所有，能外賣么，還是國家哪個部門收購

應該歸國家所有，但改革開放也有私家企業，必須經國家有關部門批准，有正式批文的私家企業。既然有那就一定能外賣。只要有國家正式批文的，有經營許可證的都可以收購。

⑻ 黃金生產企業如何申領排污許可證

涉及到冶煉工藝的實行重點管理，在排污許可證管理信息平台申報

⑼ 什麼是企業經營管理的黃金規則

一、建立企業的遠景目標
許多小公司都埋頭發展業務，卻從未靜下心來想一想，我們的使命是什麼?我們的遠景目標是什麼?
也許老闆會認為，公司走一步算一步，因為最終能夠發展到什麼地步誰都不知道。但是他卻忘了，沒有
一個宏偉而可行的戰略目標，公司員工又怎能齊心協力地朝著這個遠景目標奮斗?優秀的員工又怎會樂於
投身在這個目前還未壯大的企業之中?工作的熱情首先來自於對企業充滿信心，對未來充滿希望。一個雄
心勃勃但決非遙不可及的遠景目標，將吸引一批對事業充滿熱情的人才投身其中。畢竟通過自己的耕耘
使一家默默無聞的小企業成長為行業中的知名大企業是對人才的極大誘惑。
遠景目標並不是一句簡單的口號，而應該是幾經斟酌的奮斗目標。比如，有一家企業曾把自己的遠景定為，爭創世界一流的通訊企業，這樣的遠景給人的感覺多少就有點口號的味道一一爭創是不一定需
要達到的。如果改為成為世界一流的通訊企業，這樣的遠景給人的激勵效果顯然更大。
二、注重企業文化
不少小企業根本沒有企業文化。有的認為這是大企業才需要考慮的事;有的雖然知道企業文化的重要性，但不知道自己公司應該具有怎樣的企業文化或如何去建立這樣的企業文化;有的雖然在員工手冊上寫
上了公司的企業文化，卻從未在實際管理中體現過這種文化，充其量只是起到了標榜跟上了管理潮流而
已口然而，企業文化卻是企業獲得競爭優勢的基礎，對大企業和小企業都是如此。例如，美國杜邦公司
的競爭對手難以引進杜邦公司卓有成效的安全教育體系，是因為在這個製造炸葯起家的公司里，安全意
識早已深深銘刻在每位員工的心裡了。而我國海爾集團也因可以創造價值能力的特殊內部資源的企業文
化而成為中國家電業的老大，企業文化的重要可見一斑。
每個企業都應建立自己獨特的，競爭對手難以模仿的企業文化，但有一點應該成為現代企業文化的共同核心，那就是以人為本。二十一世紀的管理是以人為中心的管理。企業即人、企業為人、企業靠人，小企業往往更能體會到水能載舟，亦能覆舟的道理。只有切切實實地尊重人、理解人、關懷人、成就人，才有可能讓員工認同公司的企業文化，並將自己的理想與公司發展壯大的目標融合在一起。
三、建立正確的人才觀
只有建立一套正確的人才觀，才能真正體現以人為本的企業文化，使其不流於口號和形式。正確的人才觀，首先從正確的選才原則開始。小企業應該以求才之渴，識才之眼，舉才之德，容才之量和用才之膽去甄選人才。任人為親，不敢聘用比自己能乾的人的想法都將阻礙小企業的發展。
正確的人才觀，還包括在管理上切實體現對人才的尊重。現代管理理論中有兩個著名的理論：經濟人與社會人口經濟人的假設認為人的本性是懶惰的，盡可能逃避工作：不願承擔責任等;而社會人的假設則認為人都是勤奮的。人們可以自我激勵、自我控制，在人群中存在著高度的想像力和創造性。經濟人的假設，必然導致胡蘿卡加大棒的管理方式。而這正是一些小企業的管理方式一一時刻監督，處處防範，懲罰嚴厲，常常喜歡殺一儆百。然而，按社會人假設，管理者應採取的是截然相反的管理方式一一創造適宜的工作環境：滿足職工的尊嚴需要和自我實現需要：讓職工擔負更多的責任，使他們發揮潛力，自我控制，以達到個人與組織目標的一體化。雖然社會人假設僅是一種理想狀態，但是真正尊重人就會把人性好的一面發揚光大，同時使企業的利益最大化。如果是把員工當作經濟人，員工的自尊心得不到滿足，久而久之，員工就會真的變成經濟人，對工作不滿，能少干就少干，並時刻醞釀離開這個大棒常現的地方。
正確的人才觀，還包括合理的人才流動政策。人才流動雖是每家企業都會遇到的，但當員工跳槽頻繁時，就應該引起小企業的注意了，決不應拿合理的新陳代謝作為掩耳盜鈴的借口。可採取的措施包括：通過科學的評估合理配置人才，使優秀的人才不致因工作過於簡單而感到乏味，降低工作效率，甚至產生流動的願望。而對於那些能力較差的人員，也應給予一定的培養，或將其調換到與之相適應的崗位。有些小企業一方面為優秀人才不斷流失而發愁，一方面又為了節省成本而常常通過某些手段使其認為能力不夠的員工流向外部勞動力市場。其實，在某個崗位上發揮不力的人員不一定在另一崗位也無所作為。一些小企業招了人就要馬上用，一不合適就立即將之剔除的做法不僅使新員工心寒，老員工也會感到企業的人情味不夠。員的新陳代謝應該建立在河蟹的基礎上。如果流動並不能使企業的人力資源結構越來越合理有效，則這樣的流動對企業將是有害無益的。
四、採取激勵措施
激勵員工並非易事。在不同場合運用不同的激勵措施往往能產生較好的效果。與大企業一樣，小企業可採取的激勵措施也包括目標激勵和榜樣激勵等。而以下的激勵措施雖然不是小企業所獨有，但相對來說是小企業更常用因而也是更重要的。
1.情感激勵
現代領導科學認為，領導的本質就是一種人與人的關系。一個好的領導，就是要透過這種人與人的關系，以自己的模範行為影響他人，激勵員工的積極性，並通過對員工無微不至的關懷，使他們感受到企業的溫暖，從而增強主人翁責任感。比如，如果小企業領導能夠在員工生日的時候親自安排為他慶視，常常能使員工感受到家的溫暖，並對領導充滿感激之情，從而更盡心盡力地為企業工作。
2.榮譽激勵
榮譽激勵是通過滿足人們的自尊需要而達到激勵的目的。如IBM公司設有100%俱樂部，每當有員工超額完成銷售額時，他就被批准成為這一俱樂部成員，他和他的家人將被邀請出席隆重的集會，獲得極大的心理滿足。有的時候，領導一句當著其他員工面的贊揚也是對優秀員工的激勵，這種對員工貢獻公開承認的做法無須成本，但激勵效果卻相當顯著。
3.物質激勵
雖然激勵有多種形式，但是物質激勵對於人的重要作用是不可否認的。物質獎勵並不是萬能的。許多國外企業的員工在工作中做出了貢獻或取得一定成績時，在物質獎勵和榮譽面前，選擇的往往是榮譽。但是，這通常是在物質已經有了保障的前提下。很難相信，一個得不到物質保證的企業能使勞動者的積極性持久發揮。對於起步不久的小企業來說，想在物質激勵上與優秀的外資企業媲美是不太可能的，但是決不能因此就忽視物質激勵的重要程度，應該把有限的資金用在刀刃上口比如，在選擇是用加薪還是發放獎金時就應該綜合考慮各因素。如果員工對現有薪水己頗多微詞甚至十分不滿，那麼加薪遠比獎金有用，有利於增加員工的向心力。而對一個月薪2000元的員工來說，一次性發放5000元獎金，對他的剌激肯定遠比每月加薪400元來得深刻。
4.事業激勵
台灣著名的鞋業大王、台灣環隆企業集團創始人蔡長汀在防止人才外流方面做得相當出色。他的做法是，用自己的錢使一些人成了股東或企業主。每當他看見自己認准並確有才乾的人要離開時，就說：別走了，留在環隆，我給資金，你自己干，成功了企業歸你，失敗了算是我出的培訓費。結果，想走的不走了，從而更激勵出企業內部的活力。人們不但高興地看到自己前途的光明，也更欽佩蔡長汀的為人。環隆就像是一株蘭花，只有不斷地分根，才能生出許多新的蘭花來。有了這些小蘭花，我們的人才就保住了，事業就發展了，何樂而不為之。
小企業要留住真正優秀的人才確實有一定的難度，但是如果能讓優秀的人才在此基礎上開創自己的事業，這種事業激勵作用是巨大的。當然，這也要求小企業的老闆有如蔡長汀般全無私心一一創辦企業不是為自己事受，而是一種人格上的升華和事業上的追求。
五、給予足夠的信任
信任首先體現在給予員工自主管理的權利。現代人力資源管理的焦點是以人為中心，主張情、理、法二者的有機結合，追求無為而治的管理最高境界。管理學家麥克格雷在《企業中人的因素》中寫道：人們普遍存在著解決問題的智力、創造力和想像力，如果條件適當，人們不但不會逃避責任，相反會主動承擔責任。當企業為員工提供了良好的自主管理制度時，人們會產生由衷的歸屬感和責任感，提高積極性，充分發揮能動作用，有利於提高企業生產效率。1987年美國的福特公司和通用公司同時取消了監工這一職位，這是企業對員工自主管理及其效應的充分肯定。此外，充分信任還體現在公司資源的分享上。當員工學識提高，資訊科技普及時，員工對企業的期望值也提高。企業的資訊必須較大程度地公開，增強透明度以加強員工的信心，使員工真正感覺到自己是企業的主人。
充分信任還包括合理的授權。敢不敢放權，是衡量一個領導者用人藝術高低的重要標志。小企業有一個很大的通病就是老闆對部下不夠信任。如果領導者對部下不放權，或放權之後又常常橫加干預、指手劃腳，必然造成管理混亂。另一方面，部下因未獲得必要的信任，也會失去積極性;同時部下還會產生依賴心理，出了問題便找領導，使領導者疲於奔命，誤了大事。
六、注重溝通
按理來說，小企業由於人員少，下屬和領導的溝通是比較方便的，溝通不應該成為薄弱環節。然而事實上，一些小企業的領導的思想並不開放，以一家之主自居，因此也就不注重與員工溝通，久而久之，員工認為既然自己的意見不被採納，也就沒有溝通的必要了。然而，事實上集體創造力往往比人的創造力要強得多。而哈佛管理雜志也提出：要籠絡員工的心，公平透明的決策過程比加薪更重要。下面的例子可以證明這一點：德國西門子公司曾收購陷入困境的歐洲Nixdorf電腦公司，改名為SNI公司。幾年後，SNI公司的員工從5。3萬人削減到3。5萬人，焦慮與恐懼在公司蔓延。 SNI公司的副總裁到任後，立刻與1萬名員工展開一連串大小會議，分享他的救亡圖存願望，希望每個員工都一齊加入，扭轉公司的逆境。舒密勒如實訴說SNI公司的處境並不樂觀，進一步的裁員勢在必行。各部門如果不能展現自己生命力，就要被裁撤。舒密勒提出明確嚴格的決策規則，然後征詢志願改革者的意見。在接下來的幾個月內，志願者由最初的30人增。加到最後的9000人。在整個改革的過程中，員工與經理同樣提出意見，大家也都了解決策的來龍去脈。盡管20%-30%的提議會被否決，但是員工覺得大家都能表達意見的過程很公平，SNI公司在處境艱難時卻令員工滿意度大幅提升，並創造了歐洲企業史上的一個奇跡。
一個對工作積極開拓的人，他的潛力和所創價值可能是無法估量的。顯然，一個老闆能不能使其屬下的每個員工都貢獻出構想、創造性與心力，是他能否成功的秘訣。一個有前途的創業者，應知道怎樣利用每個員工的力量、利用整個團隊的力量去開創卓越。
七、設計合理的分工
小公司往往有一個共同的特點，即沒有正規的崗位說明書。一是認為員工人數不多，沒有必要搞這些條條框框。二是小公司也沒有這么多人力物力去摘。於是便常有分工不明，工作不清楚應落實在誰頭上，相互推脫的事情發生。在一家還未建立起員工歸屬感的企業里，或在一家獎金與業績掛鉤工作並未作得很好的企業里，員工有希望承擔責任越少越好的想法是正常的。但由此帶來的員工互相抱怨，相互推脫將直接給公司造成損失。因此，筆者認為，小公司人員雖少，但建立一套崗位說明書是有必要的，而這樣也可以避免老闆隨意更換崗位職責，引起員工內心不滿。當然，崗位說明書也不應一成不變，而應隨時在實踐中考驗這樣的設計是否合理，並在一段時期後在與員工共同商議的基礎上對其修改，使之更加合理化。還可以在崗位說明書中附加說明，如果遇到崗位說明書中未涉及的突發事件，可以由某個授權人員具體安排工作，並將職責承擔的多少與獎金掛鉤。這樣即使有一些突發的未明確分工的任務，員工也樂意多積極承擔一些而不是相互推脫。
八、重視員工培訓
有些小企業以經費不足為理由而不願意對員工進行培訓。事實上，這種對員工的投資是非常值得的，既可以建立起企業與員工間良好的合作關系，又可以導致企業取得更高的效率和更多的創新等。企業不應該把人才當作不斷燃燒的蠟燭，而應將其視為一個蓄電池，在不斷放電的同時，也應不斷地給其充電。國外的許多企業也都把對雇員和工人的培訓看作是開發人力資本的主要手段。如美國的IBM公司每年用於培訓職工的費用人均高達4000-5000美元。有資料表明，一些國家的工人的普通教育水平每提高一個等級，機器製造部門的勞動生產率將平均增長1.5%-2.0%，輕工業部門將平均增長1.1%-2.1%。可見，員工培訓從經濟的角度考慮也是值得的。
九、創造河蟹的工作環境
河蟹的工作環境不僅包括良好的辦公環境，還包括良好的人際關系所創造的辦公氛圍。而後者往往更為重要。美國的管理學家孔茨指出：管理就是設計和保持一種良好的環境，使人在群體里高效率地完成既定目標。管理歸根到底是人的管理，因此小公司在盡量為員工創造滿意的工作條件的同時，還應注意協調公司員工的人際關系，創造團隊合作的氣氛，及時調解員工間的不滿口在這樣的環境下工作人們才能心情舒暢，高效地完成工作。
十、領導者的個人魅力
在小公司要建立起凝聚力，領導者的個人魅力可以說也是至關重要的。當小公司還未發展到一定的規模，薪酬也不高的情況下，要讓員工願意與公司同甘共苦，一同成長，領導者首先必須應讓員工相信自己是個優秀的舵手，能夠帶領大家駛往成功的彼岸。此外，他還應以自己的一言一行感染員工，使大家願意把公司當作自己的家，並為這個家而努力奮斗。領導者的個人魅力，主要體現在能夠正確把握方向、堅韌不拔、業務精專、尊重下屬等等。如果沒有這些領導者的特質，小公司的員工就不可能打心底佩服領導並願意與他同舟共濟，而員工跳槽也會成為家常便飯了。
知識經濟時代與以往任何一個時代相比，它是全新的、全球性的，是千年智慧不足以應付的。小企業的領導也應該明白這樣一個道理：思路決定出路。小企業在人力資源管理上雖然有大企業所沒有的艱難之處，但是只要足夠重視它並找到一條適合小企業的人力資源管理方法，打破傳統思維模式的束縛，小企業一樣可以成為人力資源管理的典範，一樣可以充分發揮人才的潛能，使其與企業共同成長.