❶ 身為公司財務怎麼做財務預算
1。先根據產能定產量，再按產量制定主要單耗，根據采購價格制定成本;
2。根據產量制定銷量，根據售價定主營業務收入;
3。根據銷售定銷售費用;
4。根據歷年的情況制定管理費用;
5。根據融資安排制定財務費用
6。根據投資情況制定投資收益
簡單的編製程序如上，是以產定銷的預算編制
如果以利潤為導向
則先定利潤，再分解其他指標
❷ 集團化母子公司財務管控與整合預算
全面預算管理考驗的是企業先"預"、再"算"和後"花"的能力，人大集團管控課程將通過大量的操作演示與案例分析，為學員展現一個系統、科學的預算管理體系，幫助學員了解預算的合理編制及其有效實施，發掘在預算管理中可能會出現的陷阱和紕漏並學習成功的解決方案，讓學員們能夠真正拿好全面預算管理與控制這根"指揮棒"，指引企業在可持續發展道路上穩步前進!
【課程目標】
培育世界一流企業集團管理領袖
【課程收益】
了解企業計劃與控制的流程和步驟
明確預算的計劃和控制體系以及戰略性預算的編制
掌握預算編制的方法，並學會綜合運用這些方法進行全面預算編制
了解公司人員對預算的影響
把握預算編制的流程和編制內容
重點解決銷售預算、產量預算、采購預算等預算編制中存在的問題
明確預算的回顧、分析與評估對業績考核和管理中的作用
【課程背景】
傳統管理面臨兩難困惑：
(一)集權與分權難以協同。本質上最好的集權就是有效的分權，分權職責明確並相互協調一致，本身就實現了集權的要求。
(二)分工與協作難以一致。分工以後的協作本質上取決於分工體系的內在聯系，以及以何種方式實現這種內在聯系。顯然，這種方式必然具有對所有功能性質不同的分工的高度一體性。
(三)專業管理與綜合管理難以互相融合。在專業化、專家化管理的今天，人們更需要一種綜合管理優勢，不僅使各專業管理造成的各專業領域的優勢最大，而且使它們的聚合優勢也最大。
(四)決策與執行難以協作。本質上決策不是唯一為企業最高領域或當局作出。本著干什麼、管什麼，就決定什麼的原則，決策應是企業內部各部門、各崗位的事情。最好的兩者協調就是人人都對自己的事情進行決策，並完成自己設定的決策目標，這也是民主管理的實質。在權、責、利界定清晰的體系中，每個部門、崗位都會擁有決策權和執行職責。
(五)內部行為的非市場化與必須明確界定各利益主體的權、責、利的矛盾。本質上講，有效界定各部門、崗位的權、責、利，既在於何種方式界定，也在於各利益主體是否按市場討價還價的方式來確定自身的權、責、利。還要各利益主體是自身確定或參與確定自身的權、責、利，就會認可這種界定，就被視為合理。即使確有缺陷，在以後的內部討價還價中就會逐漸清除，這里關鍵是企業內部討價還價的市場模擬體系或機制的產生。
(六)被動執行與積極進取難以對接。一方面在企業必須按照管理層次，下層服從上層，執行者服從決策者，另一方面卻又抹殺和抑制了各部門、各崗位員工積極主動執行決策，去爭取最優結果，達成最好目標的內在潛力和沖動。最好的執行是執行者千方百計不僅把任務完成，而且完成得越多越好。任務只是目標的底線，而超越底線才是我們的目標，或許任務的作用是調動各利益主體的積極性，如果有一種機制足以把人們激活，任務或目標，或決策的被動執行就變得毫無意義，人們都在想多做、做好。
(七)重復與創新難以實現貫通。現代化大生產，管理的規范和標准化確實使人們習慣於重復，也厭煩於重復。但任何企業的生命和活力在於創新，不僅在於最高決策者的創新，也在於每個崗位、部門的創新，企業必須擁有一個創新體系，而這取決於創新機制的建立。
(八)個體利益與整體利益不易結合。本質上企業中各利益主體都有自身的個體利益，正是這種個體利益才構成為企業潛力的基礎，個體利益的充分實現才可以為整體利益的實現提供前提。但是一旦個體利益背離整體利益時，個體利益和整體利益都不好實現。我們的看法是如何在滿足個體利益的同時也是整體利益最大。關鍵是兩種利益的協調機制。
(九)僱主與雇員難以達成相互的信賴。本質上兩者是管與被管的關系，僱主僱用人，雇員受雇於人，地位之差易於導致離心、忠誠和歸宿的缺乏。管理本質上是使雇員也處在僱主的地位，以致於使他們有主人感、歸宿感和使命感。企業不是或不只是僱主的，而且也是大夥的。這無疑會增加雇員的決策參與和利益的分配要求。
(十)業務管理與價值管理難以有機結合。業務在追求數量和質量的過程中，常常忘掉了價值比較和價值最優，而價值卻無法銜接到業務行為中去。在以實現企業價值化的今天，業務創造價值，價值成為業務的動因和歸宿，唯其如此才會達成協同。
(十一)現實利益與戰略考慮難以融為一體。本質上最好、最大的利益是長期化的最多。但現實地說，任何經營者、員工都有追求現實利益的沖動。協同兩者必須是把現實利益寓於戰略發展之中。戰略往往只被最高管理當局考慮，員工卻成為了一個個既得利益者。我們認為，戰略考慮不僅是高層的事，也是員工的責任。如何實現現實利益與戰略發展的一致，如何實現企業戰略思考，無疑需要一種機制。
(十二)過程式控制制與結果考核不能聯成一體。最好的管理表現為過程式控制制已自動生成了結果，這需要動態的過程管理，也就是按照設定的目標，讓整個企業經營過程逼近目標。
傳統的財務預算作為一種財務指標體系所表達的權、責、利體系是難以解決上述面臨的兩難問題，這種預算強調指標的作用，強調執行指標所規定的任務，強調價值目標。當然，它無法實現管理整合的根本使命。
【課程內容】
(一) 必須對企業的業務體系進行全面分析。
(二) 必須按照權、責、利對等的原則，將預算與部門、崗位的權、責、利確定融為一體。
(三) 必須將企業業務體系運行狀況和預算體系運行狀況的信息進行整合，形成一個完整的信息體系。
(四) 母公司的功能定位及其內部管理整合----以預算為中心
(五) 母公司對子公司(分公司、事業部)的功能定位及其激勵約束體系
(六) 所屬企業(子公司、分公司、事業部)的功能定位及其內部管理整合----以預算為中心。
預算本身作為一種管理手段和方法，也必須明確自身的運行方式，包括以下內容：
(一)怎樣形成預算目標，及其相應的子目標體系、各種預算表式;
(二)預算目標如何被分解到各利益主體，以及內部價格如何確定;
(三)預算執行情況怎樣被反饋，並對執行差異進行有效調整;
(四)如何考核預算執行結果，並為下輪預算提供依據。
這一設計必須完成預算的目的、預算的內容、預算的方法、預算的程序和整個制度設計，必須將內部行為模擬市場化這一要求體現在整個預算體系的運轉之中。
(五)為保證預算體系的運轉，應建立怎樣的預算確定、編制、監督、執行、考核的預算組織體系，及相應的職責許可權。
(六)信息體系的系統化和網路化
以預算為中心的企業內部管理全面整合的主要內容和設計思路是：戰略分析、部門內部組織設計、崗位設計、流程設計、預算體系設計、功薪設計、信息體系設計.
業務體系是預算體系的基礎，信息體系是預算體系的保障。它們都以預算體系為核心來形成。
❸ 怎麼做財務預算
公司財務預算是公司管理的核心環節，通常說一個好的財務預算就是公司完成財務指標的一半，但財務預算的制定是一個非常專業的事情，本文列出一些基本方法供參考
一些企業從下而上去做預算,老闆讓各個部門的經理和員工自己定明年的計劃。這樣做的思路是：如果員工自己把下一年的任務算出來，這個目標應該是可以實現的。老闆就不必自己拍腦袋了。有的企業是從上而下做預算,老闆根據自己對市場和客戶的了解，更多的是根據自己的主觀願望提出很高的目標，要員工做的事情不是討論這個目標是否能做到，而是如何做到這個目標。通常員工雖然不認可老闆定的目標，但出於對老闆的敬畏，即使自己做不到也被動接受這個目標。
這兩種做法共同的結果是讓企業失去應有的增長機會。
第一種做法的問題是顯而易見的。通常員工和部門經理們的思路是從過去看未來，而不考慮未來和過去應該有本質的不同。他們的邏輯通常是：我今年有100個客戶，明年再增加20個客戶，減去明年要丟失的10個客戶，我的10%的增長就確定了。他們很少考慮更多但是更根本的變數和條件，例如新產品出來會怎麼樣?人手增加30%會怎麼樣?改變銷售模式會怎麼樣?產品提價會怎麼樣?增加銷售渠道會怎麼樣?增加辦事處會怎麼樣?把客戶重新分類會怎麼樣?用其他方式增長，通常不在他們的經驗范圍內。
但根據過去的做法計算未來得出的肯定是保守而錯誤的目標。真正的未來在於改變過去的做法。我面試時要回答的那個「零基準預算」的問題，要解決的就是這個問題。零基準意味著做預算的時候不是把過去的數字簡單地映射到未來，而是推倒過去的一切，從零開始問自己，如果有這樣或那樣的條件(產品、人力、模式等)，我們可以達到什麼樣的目標?
第二種做法的問題不是顯而易見的。很多老闆的邏輯是：我知道要求100%的增長是不現實的，但如果我要求100%，最後實現了50%，也比由員工提出的20%要好得多。但事實是這樣的，老闆不但得不到自己想要的50%的增長，反而連本來可以達到的20%也得不到。我在很多客戶身上連續很多年都發現這樣的事實。
這樣做的老闆都忽略了預算過程最重要的一環，就是讓參與預算的每個人都相信預算和了解預算背後的邏輯。老闆拍腦袋做出的預算大家不認可，也就沒有人會認真地去執行。所謂的目標就不是目標，而是一個笑話。通常連老闆也不相信這樣的目標，他不會按照這個目標配置相應的資源，例如增加人手或其他投入。而沒有投入，預算目標是根本無法完成的。
好的預算要求企業完成從上到下以及從下到上幾個輪回。在輪回的背後，是對於公司未來認真的討論。不僅老闆的意見重要，員工的看法也一樣重要。在這個討論甚至是爭論的過程中，老闆主觀的想法被修正，同時員工局限也被老闆的超前思路打破，最終的結果是一個可行的預算，同時也是最大程度被所有人接受的預算。既可行，又被大家認可，這樣的目標才有可能實現。
幾乎和孫子齊名的兵法大師吳子說：「勝兵先勝而後求戰」。預算的過程其實就是勝而後戰的過程。管理就是勝而後戰。
❹ 企業財務預算怎麼做
財務預算應該是財務管理的內容： 第一節 財務預算概述 一,財務預算的概念與體系 財務預算是一系列專門反映企業未來一定預算期內預計財務狀況和經營成果,以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱.包括現金預算,預計利潤表,預計資產負債表和預計現金流量表.二,財務預算的作用 有利於企業進行資源的綜合配置; 有利於企業進行管理協調; 有利於企業進行戰略規劃; 有利於企業進行業績考核. 第二節 財務預算的編制方法 財務預算的常用編制方法有:固定預算,彈性預算,零基預算和滾動預算. 一,固定預算 固定預算又稱靜態預算,它是根據未來固定不變的業務水平,不考慮預算期內生產活動可能發生的變動而編制的一種預算.這種預算適用於非盈利組織和業務水平較為穩定的企業. 二,彈性預算 彈性預算亦稱變動預算,是固定預算的對稱.用彈性預算的方法來編製成本預算時,其關鍵在於把所有的成本劃分為變動成本與固定成本兩大部分.變動成本主要根據單位業務量控制,固定成本則按總額控制.成本的彈性預算方式如下: 成本的彈性預算=固定成本預算數+∑(單位變動成本預算數×預計業務量) 彈性預算的優點在於:一方面能夠適應不同經營活動情況的變化,擴大了預算的范圍,更好的發揮預算的控製作用,避免了在實際情況發生變化時,對預算作頻繁的修改;另一方面能夠使預算對實際執行情況的評價與考核,建立在更加客觀捊 ?較的基礎之上. 三,零基預算 四,滾動預算 滾動預算又稱永續預算,其主要特點是預算期是連續不斷的,始終保持12個月(一年),每過去一個月,就根據新的情況進行調整和修訂後幾個月的預算,並在原來的預算期末隨即補充一個月的預算.這種預算要求在一年中,頭幾個月的預算要詳細完整,後幾個月可以略粗一些.隨著時間的推移,原來較粗的預算逐漸由粗變細,後面隨之又補充新的較粗的預算,以此往復,不斷滾動. 第三節 現金預算的編制方法 一,現金預算的概念 現金預算又稱為現金收支預算,是反映預算期企業全部現金收入和全部現金支出的預算,一般包括以下四個組成部分:(1)現金收入;(2)現金支出;(3)現金收支差額;(4)資金的籌集與運用. 現金預算實際上是其他預算有關現金收支部分的匯總,以及收支差額平衡措施的具體計劃.它的編制,要以其他各項預算為基礎,或者說其他預算在編制時要為現金預算做好數據准備. 二,預計財務報表的編制 預計財務報表亦稱為企業總預算,是企業財務管理的重要工具,是控制企業預算期內資金,成本和利潤總量的重要手段.主要包括預計損益表和預計資產負債表.預計損益表亦稱"利潤預算",是以貨幣為計量單位,全面綜合地反映企業預算期內生產經營的財務情況和規定利潤計劃數額的一種預算,是控制企業生產經營活動和財務收支的主要依據,而預計資產負債表是以貨幣為計量單位反映企業預算期期末財務狀況的總括性預算. 1.預計損益表的編制.2.預計資產負債表的編制
❺ 求公司財務預算管理制度
企業財務預算管理制度
第一章 總則
第一條 為促進企業建立、健全內部約束機制，進一步規范企業財務管理行為，推動企業加強預算管理，
根據財政部頒發的《關於企業實行財務預算管理的指導意見》和集團公司實施全面預算管理的要求， 結合集團企業實際情況， 制定本制度。
第二條 本辦法適用於公司本部及所屬公司、控股公司及其所屬單位。
第二章 財務預算基本內容
第三條
預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動完成既定的經營目標。
第四條
企業財務預算是企業全面預算的重要組成部分，是企業全面預算的中心。企業財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對一定時期內企業資金取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運動所作的具體安排。財務預算與業務預算、資本預算、籌資預算共同構成企業的全面預算。
第五條 企業財務預算應當圍繞企業的戰略要求和發展規劃，以業務預算、資本預算為基礎，以經營利潤為目標，
以現金流為核心進行編制，並主要以財務預算報表形式予以充分反映。
第六條 企業財務預算一般按年度編制，業務預算、資本預算、籌資預算分季度、月份落實。
第三章 預算組織分工
第七條 企業法定代表人對企業財務預算的管理工作負總責，各企業應設立財務預算委員會或指定企業財務管理部門負責財務預算管理事宜，並對企業法定代表人負責。
第八條
財務預算委員會主要擬訂財務預算的目標、政策，制定財務預算管理的具體措施和辦法，審議、平衡財務預算方案，組織下達財務預算，協調解決財務預算編制和執行中的問題，組織審計、考核財務預算的執行情況，督促企業完成財務預算目標。
第九條
財務預算編制在企業財務預算管理委員會領導下進行，企業財務管理部門具體負責組織編制、審查、匯總、上報、下達；負責預算執行和日常流程式控制制；負責預算執行情況的分析和報告；負責預算執行情況考核等。
第十條 企業內部生產、投資、物資、人力資源、市場營銷等職能部門具體負責本部門業務涉及的財務預算的編制、執行、分析、控
制等工作，並配合財務預算委員會做好企業總預算的綜合平衡、協調、分析、控制、考核等工作。其主要負責人參與企業財務預算委員會的工作，並對本部門財務預算執行結果承擔責任。
第十一條
企業是財務預算執行單位，在公司董事會或公司經營層的指導下，負責本單位現金流量、經營成果和各項成本費用預算的編制、控制、分析工作，接受企業董事會的檢查、考核。其企業主要
負責人對本單位財務預算的執行結果承擔責任。
公司對公司所屬企業實施財務預算管理各企業財務預算方案必須上報公司總部審核批准。
第四章 財務預算的編制
第十二條 預算編制是實現全面預算管理的關鍵環節，編制質量的高低直接影響預算執行結果。財務預算編制要在企業全面預算管理委員會制定的編制方針指引下進行。
第十三條 企業編制財務預算要按照內部經濟活動的責任許可權進行，並遵循以下基本原則和要求：
(一) 堅持效益優先原則，實行總量平衡，進行全面預算管理；
(二) 堅持積極穩健原則，確保以收定支，加強財務風險控制；
(三) 堅持權責對等原則，確保切實可行，圍繞經營戰略實施。
第十四條
企業編制財務預算要按照先業務預算、資本預算、籌資預算，後財務預算的流程進行，並按照各預算執行單位所承擔經濟業務的類型及其責任許可權，編制不同形式的財務預算。
第十五條 業務預算是反映預算期內企業可能形成現金收付的生產經營活動(或營業活動)的預算，一般包括銷售或營業預算、生產
預算、製造費用預算、產品成本預算、營業成本預算、采購預算、期間費用預算等，企業可根據實際情況並參照公司具體要求編制。
第十六條 資本預算是企業在預算期內進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算和債券投資預算。
第十七條
籌資預算是企業在預算期內需要新借人的長短期借款、經批准發行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預算，主要依據企業有關資金需求決策資料、發行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。
企業經批准發行股票、配股和增發股票，應當根據股票發行計劃、配股計劃和增發股票計劃等資料單獨編制預算。股票發行費用，也應當在籌資預算中分項作出安排。
第十八條 財務預算主要以現金預算、預計資產負債表和預計損益表等形式反映。企業應當按照公司制定的財務預算編制基礎表格和財務預算指標計算口徑進行編制。
第十九條
企業財務預算可以根據不同的預算項目，分別採用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算、概率預算等方法進行編制。同時在編制時，為確保預算的可執行性，可設立一定的預備費作為預算外支出。
第二十條 編制企業財務預算，應按照「上下結合、分級編制、逐級匯總」的程序進行。按照下達目標、編制上報、審查平衡、審議
批准、下達執行等編製程序進行編制，並制定詳細的財務預算編制政策。
財務預算編制結束後，於當年11月底前將財務預算方案上報集團公司，經審查、匯總、平衡後批復各企業執行。
第二十一條 預算的編制日程：年度預算的編制，自預算年度上一年的10月1 日開始至11月25日全部編制完成，
並在次年1月底前分解落實財務預算指標。各企業要依照企業全面預算管理要求編排預算，並制訂詳細的編制日程和要求， 確保財務預算的順利編制。
第五章 財務預算的執行、控制與差異分析
第二十二條企業財務預算一經批復下達，各預算執行單位必須認真組織實施，並將財務預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、各單位、各環節和各崗位，形成全方位的財務預算執行責任體系。控制方法原則上依金額進行管理，同時運用項目管理、數量
管理等方法。
第二十三條 企業應當將財務預算作為預算期內組織、協調各項
經營活動的基本依據，將年度預算細分為月份和季度預算，以分期預算控制確保年度財務預算目標的實現。
第二十四條
企業應強化現金流量的財務預算管理，按時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，調節資金收付平衡，控制支付風險。對於預算內的資金撥付，按照授權審批程序執行。對於預算外的項目支出，應當按財務預算管理制度規范支付程序。對於無合同、無憑證、無手續的項目支出，不予支付。
第二十五條 企業應當嚴格執行銷售或營業、生產和成本費用預算，努力完成利潤指標。一般情況下，沒有預算的，
要堅決控制其發生。對費用預算實行不可突破法，節約獎勵，且預算項目之間原則上不得挪用。
第二十六條 在日常控制中，企業應當健全憑證記錄，完善各項管理規章制度，嚴格執行生產經營月度計劃和成本費用的定額、定率
標准，加強適時的監控。各預算管理職能部門都要相應建立財務預算管理簿，按預算的項目詳細記錄預算額、實際發生額、差異額、累計 預算額、累計實際發生額、累計差異額。
第二十七條
在管理過程中，對納入預算范圍的項目由預算執行部門負責人進行控制，預算管理職能部門負責監督，並逐步藉助計算機系統進行管理。預算外的支出由企業財務預算管理委員會直接控制。
第二十八條 企業必須建立財務預算報告制度，
要求各預算執行部門定期報告財務預算的執行情況。對於財務預算執行中發生的新情況、新問題及出現偏差較大的重大項目，
財務預算管理委員會應當責成有關預算執行部門查找原因， 提出改進經營管理的措施和建議。
預算差異分析報告應包括以下內容：
(一) 本期預算額、本期實際發生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發生額、累計差異額；
(二) 對差異額進行的分析；
(三) 產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今後進行鞏固、推廣的建議。
第二十九條 企業財務管理部門應當利用財務報表監控財務預算的執行情況，
及時向預算執行部門、企業財務預算委員會乃至董事會或經理辦公會提供財務預算的執行進度、執行差異及其對企業財務預算目標的影響等財務信息， 促進企業完成財務預算目標。
第六章 財務預算的調整
第三十條 下達執行的年度財務預算，一般不予調整。財務預算執行單位在執行中由於市場環境、經營條件、政策法規等發生重大變化，致使財務預算的編制基礎不成立，
或者將導致財務預算執行結果產生重大偏差的，可以調整財務預算。
第三十一條
提出預算修正的前提。當某一項或幾項因素向著劣勢方向變化，影響財務預算目標的實現時，應首先挖掘與預算目標相關的其他因素的潛力，或採取其他措施來彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出財務預算修正申請。
第三十二條
確需調整的財務預算，應當由預算執行部門逐級向企業財務預算委員會提出書面報告，闡述財務預算執行的具體情況、客觀因素變化情況及其對財務預算執行造成的影響程度，
提出財務預算的調整幅度。
企業財務管理部門應對預算執行單位的財務預算調整報告進行審核分析，集中編制企業年度財務預算調整方案，提交財務預算委員會審報公司總部確認後方可下達執行。
第七章 財務預算的專評與激勵
第三十三條 預算年度終了，財務預算委員會應當向董事會或者
經理辦公會報告財務預算執行情況，並依據財務預算完成情況和財務預算審計情況對預算執行部門進行考核。
第三十四條
財務預算的考評具有兩層含義：一是對整個企業財務預算管理系統進行考核評價，即對經營業績進行評價；二是對預算執行者的考核與評價。財務預算考評是發揮預算約束與激勵作用的必要措施，通過預算目標的細化分解與激勵措施的付諸實施，達到
「人人肩上有指標，項項指標連收入」 。
第三十五條 預算考評是對預算執行效果的一個認可過程。要結合企本業濟經責任制考評求要，制定考評細則。考評應遵循以下原則：
(一) 目標原則：以預算目標為基準，按預算完成情況評價預算執行者的業績；
(二) 激勵原則：預算目標是對預算執行者業績評價的主要依據，考評必須與激勵制度相配合；
(三) 時效原則：預算考評是動態考評，每期預算執行完畢應及時進行；
(四) 例外原則：對一些影響預算執行的重大因素，如產業環境的變化、市場的變化、重大意外災害等，考評時應作為特殊情況處理；
(五) 分級考評原則：企業預算考評要根據組織結構層次或預算目標的分解層次進行。
第三十六條 為調動預算執行者的積極性，企業可以制定激勵政策，設立經營者獎、效益獎、節約獎、改善提案獎等獎項。
第三十七條
財務預算委員會應當定期組織財務預算審計，糾正議批准，重大的調整應提交企業董事會或經理辦公會審議批准，並財務預算執行中存在的問題，充分發揮內部審計的監督作用，維護財務預算管理的嚴肅性。
財務預算審計可以全面審計或者抽樣審計，在特殊情況下，也可組織不定期的專項審計。
審計工作結束後，審計管理部門應當形成審計報告，直接提交財務預算委員會乃至董事會或者經理辦公會，作為財務預算調整、改進內部經營管理和財務考評的一項重要參考。
第八章 附則
第三十八條 本制度自 ××年×月×日起執行。以前制度與本制度相抵觸的，以本制度為准。
第三十九條 企業可以根據本制度及本企業管理需要擬訂相應的實施細則，並組織實施。
第四十條 本制度未盡事宜，按公司有關制度執行。
第四十一條 本制度由公司財務部負責解釋和修改。