瑪氏集團主要競爭對手

Ⅰ 瑪氏旗下品牌有幾個

德芙;、M&M's;、彩虹 寶路;狗糧和偉嘉;貓糧 士力架

瑪氏公司
瑪氏公司是一家私人（家族）擁有的跨國公司，主要業務涉及零食類（糖果巧克力）、寵物類、主食和電子產品的製造和營銷。公司全球年銷售額超過140億美元，全球同事總數30000名，產品行銷100多個國家。其中，糖果巧克力類產品和寵物類產品銷量分別位居全球同類產品首位。目前全球有三分之一的寵物每天在食用我們的寶路狗糧和偉嘉貓糧。

瑪氏公司與中國的聯系可以追溯到七十年代，從那時起，我們便開始在中國采購原材料用於生產糖果和寵物食品。

1983年，我們開始通過分銷商在中國市場上銷售糖果產品。1990年，作為最大的贊助商之一，瑪氏公司以M&M's®品牌贊助了第十一屆亞運會。這次贊助活動使我們與中國消費者建立了深厚的關系和友誼，使M&M's®成為中國最受歡迎的糖果品牌之一。

瑪氏中國巧克力工廠於1993年在北京正式成立。經過十年的成長與發展，我們成功的開發和生產出德芙®、M&M's®、彩虹®糖等多個品牌、多種系列的巧克力和糖果產品。1995年公司又投資建立了寵物食品工廠，生產寶路®狗糧和偉嘉®貓糧。

如今，瑪氏中國以其眾多的國際知名品牌，如德芙®(DOVE®)、M&M's®、士力架® (SNICKERS®)、彩虹®糖(SKITTLES®)、寶路® (PEDIGREE®)、偉嘉® (WHISKAS®)，在市場上樹立起自己的形象。

瑪氏中國總部設在北京，目前有2個工廠，還在全國設有5個分公司、2個辦事處，在201個城市擁有業務代表。

愛芬食品（北京）有限公司作為瑪氏公司在中國的獨資公司，以其眾多的世界品牌如：德芙、M&M's、士力架、彩虹糖、寶路狗糧、偉嘉貓糧等，在市場上樹立起自己的形象。

Ⅱ M&M瑪氏公司的成功之處

瑪氏公司的成功之道

和進入中國市場的其它行業的跨國巨頭一樣，瑪氏亦非常重視終端的管理工作，在有限的貨架空間上和對手展開激烈的爭奪、絲毫也不相讓。但和對手尤其是中國本土企業相比，瑪氏的終端管理始終堅持兩個原則：一是終端市場不投入巨額的進場費和陳列費；二是終端推廣不以追求短期銷量為最終目的。瑪氏之所以能夠堅持其這兩個原則，並把終端工作做得出類拔萃，則是得益於其著名的「瑪氏三角形」法則：

法則一：公司總的營銷費用是有限的，終端費用、人員工資和廣告投入三個角要互相平衡，就必須使三角形的重心穩定，就是營銷費用要向人員工資和廣告投入兩個角進行重點傾斜。

法則二：在市場爭奪中，只有品牌是唯一區別於競爭對手的東西，只有品牌是能夠和零售商進行抗衡的最大籌碼，而廣告投入是快速消費品品牌建設的重要武器。因此，加大廣告投入、牢固確立行業第一品牌位置，就能在與終端的談判中占據絕對優勢。瑪氏在中國糖果行業的歷年廣告投入上均以絕對優勢排在首位，每一個廣告片都精心策劃、以獨特的創意和獨具一格的製作技術進行製作，M&M』s 的「只溶於口，不溶於手」，德芙的「聆聽德芙絲語」、「牛奶香濃，絲般感受」，麥提莎的「咬/ 嚼/ 品嘗/ 磨碎/ 舐」 無不是令人叫絕的好廣告。

法則三：瑪氏認為人力資源是一個公司參與市場競爭最重要的戰略資源，只有一流的人才才能做別人不能做的事，才能做出一流的業績。因此，瑪氏始終堅持用行業最高的薪酬招聘最好的銷售人員，每年都在中國一流高等學府以嚴格再嚴格的標准招聘應屆畢業生。

法則四：在人員工資和廣告投入上的傾斜必然導致終端費用的減少，但這並不代表瑪氏終端工作的質量就會下降。首先，瑪氏的品牌在消費者心目中牢固占據了第一的位置，瑪氏的銷售人員全部是一流的人才，這樣瑪氏就能做其他對手所不能做到的事：瑪氏在進入任何超市的過程中，從來都不用支付任何的進場費用和貨架陳列費用。

法則五：瑪氏認為終端操作不能過分倚重銷量，而應該以促進品牌建設為最終目的。過分倚重銷量，只能使終端人員採用惡性競爭的方式向終端逼量，造成終端的過度開發，尤其是象降價、打折銷售等價格促銷一類的手段，只能換來短期的銷售增長，長期會大大損壞品牌的形象和業績，對品牌建設具有極大的殺傷力。一旦品牌力大大減少、失去了行業最前列的位置，公司不但在終端面前變得一文不值，而且還會失去市場競爭力甚至遭受滅頂之災。

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Ⅲ 聯合利華和瑪氏公司哪個厲害

從年營業額和員工總數來看還是聯合利華厲害哦 聯合利華集團是由荷蘭Margarine Unie人造奶油公司和英國Lever Brothers香皂公司於 1929年合並而成。總部設於荷蘭鹿特丹和英國倫敦，分別負責食品及洗劑用品事業的經營。在全球75個國家設有龐大事業網路，擁有500家子公司，員工總數近30萬人，是全球第二大消費用品製造商， 年營業額超過美金400億元，是全世界獲利最佳的公司之一。 瑪氏公司是一家由私人家族弗蘭克·馬斯（弗瑞斯特·瑪氏）創立於1911年擁有的跨國公司，主要業務涉及零食類（糖果巧克力）、寵物類、主食和電子產品的製造和營銷。公司年收入逾300億美元，全球同事總數65,000名，分別在全球68個國家的370個分支工作，其中包括135家工廠，產品行銷100多個國家。其中，糖果巧克力類產品和寵物類產品銷量分別位居全球同類產品首位。全球有三分之一的寵物每天都在食用瑪氏公司的寶路狗糧和偉嘉貓糧。
瑪氏公司是全球最大的食品生產商之一，擁有眾多世界知名的品牌。在這些品牌中，價值超過十億美元的品牌就包括德芙、瑪氏、M&M』S、士力架、UNCLE BEN』S、傲白、寶路、皇家、偉嘉和特趣。
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Ⅳ 瑪氏在中國發展前景

一是終端市場不投入巨額的進場費和陳列費；

二是終端推廣不以追求短期銷量為最終目的。瑪氏之所以能夠堅持其這兩個原則，並把終端工作做得出類拔萃，則是得益於其著名的「瑪氏三角形」法則：
法則一：公司總的營銷費用是有限的，終端費用、人員工資和廣告投入三個角要互相平衡，就必須使三角形的重心穩定，就是營銷費用要向人員工資和廣告投入兩個角進行重點傾斜；
法則二：在市場爭奪中，只有品牌是唯一區別於競爭對手的東西，只有品牌是能夠和零售商進行抗衡的最大籌碼，而廣告投入是快速消費品品牌建設的重要武器。因此，加大廣告投入、牢固確立行業第一品牌位置，就能在與終端的談判中占據絕對優勢。瑪氏在中國糖果行業的歷年廣告投入上均以絕對優勢排在首位，每一個廣告片都精心策劃、以獨特的創意和獨具一格的製作技術進行製作，M&M』s 的「只溶於口，不溶於手」，德芙的「聆聽德芙絲語」、「牛奶香濃，絲般感受」，麥提莎的「咬/ 嚼/ 品嘗/ 磨碎/ 舐」 無不是令人叫絕的好廣告。
法則三：瑪氏認為人力資源是一個公司參與市場競爭最重要的戰略資源，只有一流的人才才能做別人不能做的事，才能做出一流的業績。因此，瑪氏始終堅持用行業最高的薪酬招聘最好的銷售人員，每年都在中國一流高等學府以嚴格再嚴格的標准招聘應屆畢業生。瑪氏公司選拔人才有五項原則：質量：「顧客至上」是我們的信念；保持高質量是我們的工作；令產品物有所值是我們的目標。責任：作為個人，我們要求每一個人各盡所能；作為同事，我們支持其他同事各盡其責。互惠：互惠就是分享利益；可以分享的利益才會持久。效率：我們充分利用一切資源，絕不浪費；務求人盡其材，物盡其用。自主：我們需要獨立自主來塑造我們的未來；我們需要利潤來保持獨立自主。正是因為有了這樣的原則和消費品行業最高的薪酬待遇，使得瑪氏的銷售人員全部為同齡人精英中的精英。
法則四：在人員工資和廣告投入上的傾斜必然導致終端費用的減少，但這並不代表瑪氏終端工作的質量就會下降。首先，瑪氏的品牌在消費者心目中牢固占據了第一的位置，瑪氏的銷售人員全部是一流的人才，這樣瑪氏就能做其他對手所不能做到的事：瑪氏在進入任何超市的過程中，從來都不用支付任何的進場費用和貨架陳列費用。
法則五：瑪氏認為終端操作不能過分倚重銷量，而應該以促進品牌建設為最終目的。過分倚重銷量，只能使終端人員採用惡性競爭的方式向終端逼量，造成終端的過度開發，尤其是象降價、打折銷售等價格促銷一類的手段，只能換來短期的銷售增長，長期會大大損壞品牌的形象和業績，對品牌建設具有極大的殺傷力。一旦品牌力大大減少、失去了行業最前列的位置，公司不但在終端面前變得一文不值，而且還會失去市場競爭力甚至遭受滅頂之災。
市場生動化：瑪氏終端致勝的武器
所謂市場生動化就是在售點上進行的一切能夠影響消費者購買瑪氏產品的活動。
瑪氏市場生動化三大原則：分布面廣——買得到；顯而易見——看得到；隨手可及——拿得到。
1、生動化工作的意義：生動化是糖果的生命
糖果巧克力是沖動性購買的商品；
糖果巧克力的沖動性購買率高達70%；
消費者在終端的沖動性支出高達11.4%；
90%的沖動性購買興趣10秒後減退；
消費者一般停留在貨架前不超過2分鍾。
2、生動化工作的目標
強化售點廣告，增加可見度；
吸引消費者對瑪氏產品的注意力；
使消費者容易見到瑪氏的產品；
刺激消費者沖動性購買；
在消費者面前維護品牌、產品形象，起到地面廣告作用；
最好的陳列地點；
最好的貨架位置；
區域化陳列；
多重陳列面；
正確展示產品；
正確與清晰的價格；
盡可能使用宣傳品；
爭取收款台陳列；
尋求促銷陳列的機會；
顧客流量大的地方:正對門的入口可見處、人流方向之前及動態交叉點的人流必經之地（出口、入口、拐角、收銀台、主通道）；
接近快銷品：靠近餅干、方便麵、飲料、瓶裝水等的位置。
3、最好的貨架位置：
貨架高度：爭取人的視線平行位置（70cm—170cm）。若10cm高的貨架位置銷售指數為100，則70cm指數為169，95cm為208，120cm為129，大於170cm為90。
貨架層次：一般的貨架為5層，其中，第一、二層宜擺放禮盒系列，第三層放單包裝系列，第四層放大包裝、家庭裝，第五層放兒童裝、兒童禮盒系列；
貨架長度：以人流走動方向，爭取貨架1/4至1/2的位置。若貨架開始位置的銷售指數為100，則1/4位置銷售指數為106，1/2位置指數為104，3/4位置指數為101，最後位置為98%。
4、區域化陳列：
三集中擺放：品牌集中、規格集中、口味集中，不允許不同品牌、不同規格、不同口味的產品交叉擺放；
最好的貨架位置，給最快銷的產品；
多重陳列面能夠提高沖動性購買率：單個陳列面購買率為100，則2個陳列面購買率為123，3個陳列面為140，4個陳列面為154；
所有德芙、M&M』s、士力架、德可絲巧克力至少3個陳列面，並且越多越好。
5、正確擺放產品
以包裝正面面向消費者進行產品擺放，側面擺放產品造成銷量下降25％；
不同品種的產品應安排不同的排面單獨擺放，不能使不同品種重疊擺放，否則造成銷量下降16％；
同一排面產品擺放遵循「先進先出」原則，確保產品新鮮，按舊貨在前、中期存貨居中、新貨在後的順序擺放產品；
確保貨架產品飽滿，並保持足夠的庫存量。
6、正確與清晰的價格
所有產品有相應的價格標簽；
價格標簽要反映准確的價格；
價格標簽清晰醒目；
宣傳品加陳列比單獨陳列的效果強得多：銷量是單獨陳列的1.8倍；
使用最新的宣傳品；
使用相應品牌的宣傳品；
定期更新宣傳品；
把宣傳品運用在所有能夠吸引消費者的地方:貨架上、促銷陳列上、商店內……；
參照其他產品情況，增加宣傳品的使用；
瑪氏宣傳品種類：海報、掛旗、粘貼、塑料架頭牌、貨架頭牌、飄吊物、陳列紙櫃、德芙專用陳列架、收款台貨架、熱點貨架、散裝貨架等。
7、爭取收款台陳列
收款台是最後的銷售機會；
選擇合適的收款台:顧客流量大的通道、經常開的通道；
陳列適合的產品：小包裝、快銷品種、各收款台銷售相同的品種；
建立區域化陳列：最好位置陳列最快銷的品種。
8、尋求促銷陳列的機會
促銷陳列能夠極大的促進產品銷售：單純落地陳列能夠促進銷售增長142％，落地陳列加海報促進銷售增長160％，落地陳列加海報加特價卡促進銷售增長183％，落地陳列加海報加特價卡（註明特價原價對比）促進銷售增長225％；
促銷陳列具有明顯的生命周期，一般不應超過15天：促銷陳列第一周效果為100，第二周就下降為75％，第三周下降到65％；
選擇最好的陳列地點：消費者主流通道、有足夠的空間；
選擇適當的品種：快銷品種、應節產品；
突出重點：適量的品牌及品種；
有準確清晰的價格標簽；
區域化陳列；
正確運用宣傳品：相應品牌的陳列架、最新的海報……；
消費者需求多樣並且喜歡選擇：務必盡可能增加分銷品種數目；
產品系列原則：盡可能賣進全系列，如有難度,使用「品種銷售排行榜」，優先賣進銷量較大的品種；
糖果巧克力為快速消費品，相對於耐用消費品具有更高的價格敏感度；
糖果巧克力是快速消費品，只有價格合理，物有所值，消費者才會購買；
價格的三個一致性原則：
產品系列內部價格一致：如所有47克價格一致產品類別內部價格一致：與競爭對手同類品種價格之比保持一致商店內部產品類別價格一致：如與雀巢產品價格之比保持一致；
要讓消費者買,首先要讓他看到：務必使分銷點數目盡可能的大；
爭取最大市場覆蓋；
爭取各種銷售渠道；
爭取最多分銷點；
促銷的作用：促進銷售、刺激對品牌的興趣、提供理由向商店要更大陳列面積、抵消競爭者促銷的沖擊力；
終端促銷類型：價格折扣、贏大獎或抽獎、立即獲獎、復購獎勵、促銷包裝；
促銷工作原則：商店合作很關鍵，向客戶解釋促銷對他們的好處、促銷陳列放在客流大的地點，爭取最大機會、使用促銷專用宣傳品、陳列的產品系列要合理, 標價要清楚、促銷後與客戶全面回顧促銷結果.

Ⅳ 瑪氏公司的全球擴張

瑪氏公司現在是一家跨國企業，在全球47個國家設有分公司，產品行銷全世界。瑪氏公司全球化的企圖心可以追溯到1920年代，那時，弗瑞斯特·瑪氏未能成功說服他的父親到加拿大開展業務。今天，瑪氏公司在全球生產了種類無數的產品，以符合不同國家的不同偏好與需求。
在引介產品至國外市場時，瑪氏公司喜歡搶在競爭者之前先進入市場。前蘇聯開放之初，瑪氏公司是第一個進入其市場的，主要是為了提高產品的曝光率，這樣，在工廠尚未設立之前，就可以累積基本的消費群。事實上，當瑪氏公司設立國外據點時，他們會先派一位資深經理到該地「偵察」，以評估廣告潛力和聘用人員。通常，這位經理在新設據點工作的時間並不長，只是將美國的企業文化引入當地之後就離開了。在實際運作上，美國總公司並不派人到當地進行監督。理論上，國外的部門應該與瑪氏公司一樣，具有美國式的企業文化，但實際上，國外的企業文化卻多少與美國本地有所不同。
瑪氏公司的企業文化，自弗瑞斯特·瑪氏的時代到現在，似乎沒有太大改變，倒是國外的據點，則與美國當地的企業文化有一些出入。海外部門由相同階層的主管全權負責，國外的經理可以提倡其自身的當地文化，但基本的管理原則還是大同小異。海外部門並不特別強調他們是美國公司，而且他們也聘用了很多當地人。事實上，瑪氏公司法國部門的表現，就好像一家道地的法國公司。此外，除了瑪氏家族有時會到世界各地去視察海外部門之外，通常不會有來自美國總公司的監督者。而除了這些視察之外，海外部門全部由當地的經理全權負責，包括有關創新以及經營等。瑪氏兄弟的這種管理風格，讓外國的企業文化得以成長。以至後來可以發現，瑪氏公司國外部門的企業文化，與美國的風格已有所不同，甚至發展出其自身的文化。
經過翻譯後，瑪氏公司的五個原則也應用於其他國家，海外員工也都遵守這些原則。海外部門也都維持扁平的組織結構，以反映瑪氏公司的管理風格。管理哲學沒有太大改變，因為不管在任何地區，它都採用一種任務導向的文化。事實上，國外的分公司甚至在擺設上也與總公司極為相似。今天，瑪氏公司的海外部門遍及歐洲、前蘇聯、中國、波蘭與澳洲。
瑪氏公司全球化的情況，可以從其產品在全世界受歡迎的程度看出。作為第一家登陸俄羅斯的糖果製造商，的確有其好處，因為，「Snickers」（士力架）這個字現在已經收錄於俄文字典裡面，相對的，它在美國的競爭對手赫爾希，在俄羅斯卻連個影子都看不見。瑪氏公司的國際營銷策略也很成功。他們的廣告策略，不管在哪裡都具有很高的相似度，利用相同的主題來進行產品推廣。一個比較特別的例子是，他們利用M&Ms中的「發言糖」（spokescandy）在全世界進行廣告。M&Ms的電視廣告在全世界都很類似，由「發言糖」以當地的語言來說話。為了迎合全球的消費者，在不同的地區都設有網站，並使用當地的文字。
瑪氏公司也通過在全球性的活動中打廣告，以提高品牌知名度。士力架是1994年與1998年世界盃的大會指定糖果。據推測，瑪氏公司花了500萬美元，讓士力架與M&Ms成為1984年奧運會的大會指定點心。他們也贊助了1988年與1992年的奧運會。這樣的廣告策略使得全世界都知道他們的品牌，並有助於他們進入新的市場。此外，瑪氏公司也在合作廠商的網站上做廣告，如華納家庭娛樂（Warner Home Video）與Flipside的網站，即使在網站上不出售任何東西，也可以提高產品的曝光率。此外，瑪氏公司曾經舉辦過一次非常成功的網路廣告活動，以推出M&Ms一種新顏色的巧克力，那次M&Ms網站的點擊人次增加了145%。
由於瑪氏公司在不同的國家採取一致的品牌戰略，因而達到攻略全球版圖的目的。在此之前，瑪氏公司的產品在各地的營銷策略不同，而在不同國家也以不同的名稱銷售。例如，士力架在英國叫做「馬拉松」（Marathon）。這樣的做法不利於全球性廣告活動的進行。在贊助1984年奧運會時，開始了統一品牌的動作，其後，全球各地的名稱與包裝都相同了，廣告也同樣如此。瑪氏公司甚至發起一項活動，「教導」消費者其糖果名稱的正確發音。這些都是全球營銷策略中的一環，目的都是為了提高全球知名度。
另一種擴張全球的方法，是把在某個國家銷售成功的糖果引進另一個市場。不過，這一招並非每次都有效。例如，有一系列的亞洲食品，在澳洲與紐西蘭很受歡迎，但在美國則賣得不好。瑪氏公司的經理所面對的問題是，為什麼一項產品「不應」在另一個國家推出，而非為什麼它「應該」在另一個國家推出。這是因為該公司的基本信念是「轉移最佳經驗」，簡單來說，就是在一個國家行得通，在另一個國家也同樣行得通。今天，瑪氏公司有一些相當暢銷的品牌，而且其中大部分都行銷全球。
由於有這么多暢銷的全球品牌，瑪氏公司當然算是相當成功的，特別這些品牌是名副其實的全球品牌，而且是由「一群國際精英所領導的真正國際化的公司」所發展出來的。

Ⅵ M&M瑪氏公司成功之處

瑪氏公司的成功之道

和進入中國市場的其它行業的跨國巨頭一樣，瑪氏亦非常重視終端的管理工作，在有限的貨架空間上和對手展開激烈的爭奪、絲毫也不相讓。但和對手尤其是中國本土企業相比，瑪氏的終端管理始終堅持兩個原則：一是終端市場不投入巨額的進場費和陳列費；二是終端推廣不以追求短期銷量為最終目的。瑪氏之所以能夠堅持其這兩個原則，並把終端工作做得出類拔萃，則是得益於其著名的「瑪氏三角形」法則：

法則一：公司總的營銷費用是有限的，終端費用、人員工資和廣告投入三個角要互相平衡，就必須使三角形的重心穩定，就是營銷費用要向人員工資和廣告投入兩個角進行重點傾斜。

法則二：在市場爭奪中，只有品牌是唯一區別於競爭對手的東西，只有品牌是能夠和零售商進行抗衡的最大籌碼，而廣告投入是快速消費品品牌建設的重要武器。因此，加大廣告投入、牢固確立行業第一品牌位置，就能在與終端的談判中占據絕對優勢。瑪氏在中國糖果行業的歷年廣告投入上均以絕對優勢排在首位，每一個廣告片都精心策劃、以獨特的創意和獨具一格的製作技術進行製作，M&M』s 的「只溶於口，不溶於手」，德芙的「聆聽德芙絲語」、「牛奶香濃，絲般感受」，麥提莎的「咬/ 嚼/ 品嘗/ 磨碎/ 舐」 無不是令人叫絕的好廣告。

法則三：瑪氏認為人力資源是一個公司參與市場競爭最重要的戰略資源，只有一流的人才才能做別人不能做的事，才能做出一流的業績。因此，瑪氏始終堅持用行業最高的薪酬招聘最好的銷售人員，每年都在中國一流高等學府以嚴格再嚴格的標准招聘應屆畢業生。

法則四：在人員工資和廣告投入上的傾斜必然導致終端費用的減少，但這並不代表瑪氏終端工作的質量就會下降。首先，瑪氏的品牌在消費者心目中牢固占據了第一的位置，瑪氏的銷售人員全部是一流的人才，這樣瑪氏就能做其他對手所不能做到的事：瑪氏在進入任何超市的過程中，從來都不用支付任何的進場費用和貨架陳列費用。

法則五：瑪氏認為終端操作不能過分倚重銷量，而應該以促進品牌建設為最終目的。過分倚重銷量，只能使終端人員採用惡性競爭的方式向終端逼量，造成終端的過度開發，尤其是象降價、打折銷售等價格促銷一類的手段，只能換來短期的銷售增長，長期會大大損壞品牌的形象和業績，對品牌建設具有極大的殺傷力。一旦品牌力大大減少、失去了行業最前列的位置，公司不但在終端面前變得一文不值，而且還會失去市場競爭力甚至遭受滅頂之災。

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Ⅶ 瑪氏集團的大品牌有什麼

劍牌 益達 德芙 M&MS 士力架 瑪氏條 特趣 寶路狗糧 偉嘉貓糧 及西莎 彩虹糖

Ⅷ 全球十大食品公司都有哪些

第一名 瑞士雀巢集團 年銷售額 441.43億美元 1867年,雀巢公司創始人,一位居住在瑞士的化學家享利享利·內斯特爾雀巢先生,用他研製的一種將牛奶與麥粉科學地混制而成的嬰兒奶麥粉,成功地挽救了一位因母乳不足而營養不良的嬰兒的生命.從此,開創了雀巢公司的百年歷程。 「Nestle」的意思是「小小鳥巢」，這個溫馨的鳥巢作為雀巢公司的標志，深受消費者熟悉和喜愛，它代表著雀巢公司的理念：關愛、安全、自然、營養。作為全球最大的食品公司，雀巢秉承一貫的理念和原則，以人為本，以質量為重，為世界各國的消費者提供優質食品，帶來美好生活。 第二名美國菲利普·莫里斯集團年銷售額 350.65億美元 菲利普·莫里斯（PHILIPMORRIS PRODUCTSINC） 成立時間:1954年 公司產品：卡夫食品、美樂啤酒公司，生產萬寶路香煙，美樂啤酒、卡夫食品、麥斯威爾咖啡等。 公司業績：1999年營業收入61,751.0百萬美元 員工發展：作為世界上最大的消費品生產公司菲利普莫里斯認為雇員是他們成功的重要因素之一，發掘人才、培養優秀的專業開發人才是確保他們繼續發展的關鍵，菲利普莫里斯為雇員提供培訓和學習的機會，每個雇員在這里都會獲益匪淺。 第三名 英荷聯合利華集團 年銷售額 327億美元 聯合利華集團是由荷蘭Margrine Unie人造奶油公司和英國Lever Brothers香皂公司於 1929年合並而成。總部設於荷蘭鹿特丹和英國倫敦，分別負責食品及洗劑用品事業的經營。在全球７５個國家設有龐大事業網路，擁有500家子公司，員工總數近３０萬人，是全球第二大消費用品製造商, 年營業額超過美金400億元,是全世界獲利最佳的公司之一。 第四名 美國百事可樂集團 年銷售額 203.67億美元 百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消費品公司之一，在全球200多個國家和地區擁有14萬雇員，2004年銷售收入293億美元，為全球第四大食品和飲料公司。在2004年公布的《財富》雜志全球500強排名中，百事公司位列第166位，並於最近連續兩年被評為《財富》「全球最受贊賞的飲料公司」第一名。在2004年《福布斯》雜志「全美最有價值公司品牌」中百事公司位列在前十名。2003年8月《商業周刊》評選的全球最有價值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可樂品牌排名在第二十三位。百事公司的前身百事可樂公司創建於1898年。百事可樂公司於1965年與世界休閑食品最大的製造與銷售商菲多利（Frito-lay）公司合並，組成了百事公司。為了更好的發揮產品結構優勢，將市場經營重點在核心品牌方面，百事公司曾於1997年10月作出重大戰略調整，將擁有必勝客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）和Taco Bell的餐廳從公司分離出去，使之成為一家獨立的上市公司，即百勝全球公司（Tricon Global，現公司名為YUM！）,這也以便集中精力進行品牌建設和品牌營銷。1999年，百事公司將其百事可樂罐裝百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消費品公司之一，在全球200多個國家和地區擁有14萬雇員，2004年銷售收入293億美元，為全球第四大食品和飲料公司。 第五名 美國可口可樂集團 年銷售額 190.15億美元 可口可樂（Coca-Cola，也稱Coke），是由美國可口可樂公司出品的一種含有咖啡因的碳酸飲料。漢語譯名出自蔣彝，是翻譯界極為有名和成功的例子之一。 目前可口可樂在世界各地市場皆處領導地位，遠遠超越其主要競爭對手百事可樂。其中在香港更幾乎壟斷碳酸飲料市場，而在台灣則具有百分之六十以上的市場佔有量。 可口可樂的配方,至今除了持有人家族之外無人知曉,可口可樂公司也會嚴密防止自己的員工偷竊配方。至今,可口可樂雖然有了不少競爭對手(如百事可樂）,但依然是世界上最暢銷的碳酸飲料。 第六名 美國康尼格拉集團 年銷售額 190.15 億美元 康尼格拉是美國最受歡迎是食品的公司，資產達到270億美元。是美國最大的商品服務提供商，第二大的蔬菜類產品提供商。 康尼格拉公司的零售額每年大約有120億美元，飯店和其他機構的買賣業務每年大約有100億美元。 公司業績：1999年營業收入24，594.0百萬美元 第七名美國馬氏集團年銷售額153億美元 瑪氏公司是一家私人（家族）擁有的跨國公司，主要業務涉及零食類（糖果巧克力）、寵物類、主食和電子產品的製造和營銷。公司全球年銷售額超過140億美元，全球同事總數30000名，產品行銷100多個國家。其中，糖果巧克力類產品和寵物類產品銷量分別位居全球同類產品首位。目前下屬品牌有寶路狗糧和偉嘉貓糧，法國皇家，英國怡威，澳大利亞艾偉思寵物食品。目前全球有三分之一的寵物每天在食用瑪氏公司的產品。 第八名 法國達能集團 年銷售額 130.15億美元 達能已經成為世界第五大食品公司、第一大乳品公司，而30多年前它還沒有跨入食品行業呢。1966年2月法國兩家生產瓶子的玻璃製造企業合並成為BSN公司，其目的就是要從沒有回報的瓶子生產轉向市場容量更大、不斷擴張的大眾消費市場，顯然瓶子和飲料能結合起來，1970年BSN成為法國知名的啤酒、礦泉水和嬰兒食品的製造商。1973年BSN與達能（Gervais Danone）合並，形成法國最大的食品集團，此時達能已在歐洲和全球市場保持快速增長。1979年達能集團營業額達到165億法郎。80年代達能集團賣掉了玻璃業務，集中發展食品，通過一系列的收購、合資與合作，達能打入歐洲其他國家的市場。1986年達能集團收購了一家在歐洲主要國家有銷售網路的餅干公司，進入餅干行業。隨著業務在歐洲市場的不斷擴展，1989年達能成為歐洲第三大食品集團。近10年達能的經營重點轉向全球化，進入亞洲、拉美等市場 第九名 美國薩拉·李集團 年銷售額 106.06億美元 Sara lee總部位於美國芝加哥，世界500強排名前300名的企業，是一家全球性的優質消費品製造商和銷售商。自建於1939年以來，莎莉集團公司業務覆蓋全球200多個國家，在55個國家設立了分公司或辦事處，在全球有超過15萬雇員，年銷售額超過180億美元，並擁有Hanes、 Dim、 Champion、 Playtex、 Wonderbra等眾多國際大品牌。 第十名 日本雪印乳業集團 年銷售額 97.94億美元

Ⅸ 瑪氏食品(中國)有限公司是世界五百強嗎

瑪氏公司是全球最大的食品生產商之一，是全球巧克力、寵物護理、糖果等行業的領導者，擁有眾多世界知名的品牌。公司年收入逾300億美元，全球同事總數65,000名，分別在全球68個國家的370個分支工作，其中包括135家工廠，產品行銷100多個國家。
應答時間：2021-03-24，最新業務變化請以平安銀行官網公布為准。
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