『壹』 多元化業務集團公司 是什麼性質的公司
多元化指的是公司從事的業務 跟企業性質沒關系
如一個企業從事 房地產 酒店 金融 製造等等各行各業 就說明他是多元化經營的集團公司 不管是外企 國企 或者私企 都可以的
『貳』 多元化經營利與弊
關於多元化： 把雞蛋放到多個籃子里不是錯，但是如果把雞蛋放到幾個破籃子里，或者是在找到好籃子之前不注意維護現有的籃子，那就錯了。 春蘭從一個昔日王者發展到今天的連年虧損退市，雖然不能完全將春蘭的隕落歸罪於陶建幸的多元化實踐，但是春蘭的多元化經營的的確確是造成春蘭從明星股到退市的主要原因。春蘭發布的公告將企業經營不善歸結於銷售制度轉變帶來的陣痛，其實是顧左右而言他。而結合春蘭來探討企業多元化經營的兩面性，對於中國的企業家來說則有著更大的意義。 1、行業研判與多元化的時機選擇 在上個世紀80年代到90年代初，春蘭空調可以說是中國空調行業的象徵，一如今天的格力和美的。1994年春蘭空調成為中國最大的空調生產基地，躋身世界七強。但是在春蘭空調占據中國空調業龍頭老大的高位一覽眾山小的時候，陶建幸卻對中國的空調業有了自己的看法，在他看來，中國的家電行業必然是以多元化經營為發展方向的，專注於某一個領域的結果要麼是倒閉滅亡，要麼是苟延殘喘艱難度日。 基於這樣的一個判斷，陶建幸帶領春蘭走上了多元化經營之路，從1995年春蘭推出第一個五年計劃開始，就高舉多元化大旗，立足空調產業進行產業擴張，經營觸角延伸到冰箱、摩托車、卡車、高能電池等多個行業。 如果單純從陶建幸的戰略思考邏輯來看，春蘭的多元化是沒有問題的。但問題的關鍵在於企業要多元化必須基於對行業的正確研判和多元化時機地選擇。從今天來看，陶建幸對於中國家電行業的大勢研判是錯誤的。在春蘭走上多元化道路之後的10多年來，格力專注於空調事業並取代了當初春蘭的霸主地位，美的也只是在家電領域形成了多個產品類別和系列，並且在自己的核心領域取得了相對優勢。這些企業並沒有出現陶建幸所欲言的倒閉滅亡，甚至連艱難度日都沒有；相反，倒下的確是春蘭這樣的三心二意者。 從戰略管理的角度來看，系統分析行業發展的趨勢和前景，對於企業戰略決策至關重要。只有正確地看到了行業發展的前景，才能夠帶領企業走上正確的道路。可以說對行業發展的研判直接導致了陶建幸的戰略選擇，間接帶來了春蘭今天的窘境。 2、多元化經營的重心和資源配置 正是由於對家電行業的趨勢研判使得陶建幸不再看好春蘭空調的前景，而摩托車、卡車都業務顯然是他看好的業務領域。這種判斷直接決定了春蘭內部各項業務之間的資源配置，而各項業務之間的資源配置顯然是多元化企業經營取得成功的關鍵所在。春蘭對各項業務前景的把握使之對春蘭空調的支持力度驟然減弱，從這個意義上說，陶建幸在尋找其他籃子的同時並沒有繼續採取措施加固現有的籃子。春蘭空調在渠道管理、銷售模式等方面的問題甚至高管激勵都不是春來空調隕落的關鍵因素，問題的關鍵在於多元化後的春蘭並沒有給予春蘭空調更多的支持。按照波士頓矩陣對於公司業務組合的說法，春蘭將空調業務看作是金牛業務但並沒有給這頭牛喂足草料。陶建幸在不斷發展多元化業務的同時，並沒有向空調業務提供足夠的支持，不僅如此，春蘭多元化經營的大量資源均來自空調業務這頭奶牛。奶牛不停地產奶，但卻始終沒有填飽肚子，其結果可想而知。 因此，對於多元化企業來說，必須審慎地設計各項不同業務之間的資源配置，在各項業務之間要有側重，在新業務尚未形成核心競爭能力和優勢的情況下，一定要對現有業務進行鞏固提高，戰略培育和戰略轉型不能同時進行。如果春蘭能夠在穩固發展空調業務的基礎上去嘗試多元化，或許就不會出現如今的結局。因為企業必須在自己的業務組合當中找到明星業務和金牛業務，而不能為了培育新業務而忽略了明星業務和金牛業務所需要的鞏固和提高。如今春蘭不僅在空調業務中日落西山，而其涉足的摩托車、卡車等業務卻並沒有達到預期的結果，這就是典型的撿了芝麻丟了西瓜。 實際上這里暗含了一個命題，那就是企業多元化經營是加籃子還是換籃子。也就是說，春蘭是希望自己能夠成功實現轉型還是在立足空調業的同時涉足其他行業。如果是要成功實現轉型，那麼就必須要保障空調業務這頭奶牛在新業務健康成長並長大成人之前能夠健康供奶，這就需要對空調業務保持持續的關注和支持。如果是在不放棄空調業務的同時去涉足新興業務，那就更要在擠奶的同時加強研發與創新支持，在確保空調業務鞏固提高行業地位的前提下拓展新業務，否則如果空調業務對新業務提供支持甚至是自身不保，新業務又不能提供必要的支持，其後果可想而知。 3、齊頭並進還是步步為營 春蘭能夠在空調行業做到龍頭老大，也並不是輕而易舉就做到的，更何況和空調業務關聯度不大的摩托車、卡車等業務。實際上一個企業能夠在新的業務領域取得突破和初步成功需要耗費相當的資源，更何況要取得穩定的地位和競爭優勢。這就給多元化經營的企業提出了一個命題，那就是自己的資源和能力是不是能夠支撐公司在多個業務領域進行業務拓展。對於絕大多數企業來說，恐怕這個答案是否定的。因此，企業多元化經營必須要充分考慮多元化過程中的困難，首先選取最有把握的業務領域進行開拓，而只有當企業在該領域取得成功後並獲取穩定的市場地位後，再去考慮向更多的業務領域拓展。事實上春蘭在多元化經營當中涉足的幾項新業務在運作節奏上不夠穩健，往往是一個機會尚未充分把握的情況下就禁不住另外一個機會的誘惑。如果春蘭在涉足的幾個業務領域有一個真正取得成功的話，春蘭空調恐怕也就不致於面臨苦苦支撐的困局。 對於那些希望能夠在多個業務領域有所作為的企業家來說，把握多元化節奏是個關鍵命題。任何不顧及自身資源和實力左傾冒進的做法都是十分危險的，這對於普遍抗風險能力較弱的中國企業來說尤其如此。因此，在尋找更多籃子的過程中，一定要確保自己手中的籃子足夠結實的情況下再去尋找新的籃子，步步為營恐怕更為積極穩妥。 4、戰略堅持與戰略調整 昨天在與某央企子公司高等領導溝通的過程中，大家從個人職業發展的經歷談到了戰略堅持的重要性。這對於那些經營單一業務的企業來說的確有很強的指導意義，因為從來就沒有好的行業和壞的行業之分，每個行業都有高回報企業和虧損企業，只要堅持自身定位並積極推進創新，總能找到自身的競爭能力和優勢源泉。但是，對於多元化企業來說，戰略調整就顯得更為重要。因為多元化經營的企業如果不能通過戰略調整切斷那些虧損業務，這些虧損業務就會想癌細胞一樣迅速擴散，最終蔓延至所有業務，最終企業能夠扭轉局面轉危為安，健康業務也會因此而受到牽連和影響。 陶建幸從GE的案例中看到了家電企業的多元化未來，但卻沒有看到GE在多元化經營道路上通過持續不斷的戰略調整來確保多元化的未來。事實上GE總是會定期對各項業務的發展狀況和前景進行評估，而後根據評估的結果對業務進行調整。那些無法滿足GE「數一數二」戰略的業務總是會遭遇無情的出售，正是這種對無法修葺的籃子進行及時的淘汰，GE才能夠始終保障自己手中的籃子都是足夠結實的，雞蛋自然也就不會因此而遭受損失。 對於陶建幸來說，如果他能夠對春蘭所涉足的多元化業務進行定期評估，隨著空調行業的發展不斷修正自己的研判，對於那些可能無法達到預期的新業務進行果斷地處理，恐怕也就不會發展到今天的開花的過早凋零、沒開花的遲遲不開的尷尬局面。
『叄』 什麼是多元化業務集團公司
多元化業務集團公司即德蘭集團。
德蘭集團創辦於2000年，是專注於開發、運營各類產權商業綜合體的國家級企業集團。 德蘭集團在地產開發、商業運營領域中走出了一條在「專業化」基礎上適度「規模化」的模式，形成了具有核心優勢競爭力的「德蘭商業地產運營模式」。2007 年7月4日，國家工商行政管理總局順利審批：「江蘇德蘭集團」變更為「德蘭集團」，更加有利於集團在更大地域范圍的業務拓展。
德蘭集團從產業經濟 學的角度，結合自身的企業特點通過對集團產業結構、產業組織、產業發展、產業布局等方面的研究，歸納了集團產業之間的關系結構、產業內的組織結構變化 、產業經濟發展中內在的各種均衡問題等。在批判的借鑒了scp模式、「五力模型」基礎上最終形成了適合自身的核心產業發展戰略：「地產開發、商業運營」。
『肆』 多元化戰略的優缺點
具體的我也不太清楚，因為我上次也不過是幫你從別的地方找來的，下邊的東西你看看吧，覺得沒有用的話，就看其他人的高見吧：
一。與非相關多元化相比，相關多元化戰略有以下優勢：
1、可以將專有技能，生產能力或者技術由一種經營轉到另一種經營中去；
2、能將不同的經營業務的相關活動合並在一起，降低成本；
3、可以在新的經營業務中借用公司品牌的信譽；
4、以能夠創建有價值的競爭能力的協作方式實施相關的價值鏈活動。
二。多元化經營面臨5個方面的風險。
1．來自原有經營產業的風險。企業資源總是有限的，多元化經營的技人往往意味著原有經營的產業要受到削弱。這種削弱不僅是資金方面的，管理層注意力的分散也是一個方面，它所帶來的後果往往是嚴重的。然而，原有產業卻是多元化經營的基礎，新產業在初期需要原產業的支持，若原產業受到迅速的削弱，公司的多元化經營將面臨危機。
2．市場整體風險。支持多元化經營的一個流行的說法是，多元化經營通過「把雞蛋放在不同的籃子里」去化解經營風險——正所謂「東方不亮西方亮」。然而，市場經濟中的廣泛相互關聯性決定了多元化經營的各產業仍面臨共同的風險。也就是說，「雞蛋」仍放在一個籃子里，只不過是籃子稍微大了一些罷了。在宏觀力量的沖擊之下，企業多元化經營的資源分散反而加大了風險。一家產品出口公司可通過多元化經營擴大業務規模，然而在面臨金融危機沖擊的條件下，這家公司卻難以在各個經營業務中與最強硬的對手展開競爭，最終落得被各個擊破的下場。
3．行業進入風險。行業進入不是一個簡單的」買入」過程。企業在進入新產業之後還必須不斷地注入後續資源，去學習這個行業並培養自己的員工隊伍，塑造企業品牌。另一方面，行業的競爭態勢是不斷變化的，競爭者的策略也是一個未知數，企業必須相應地不斷調整自己經營策略。所以，進入某一行業是一個長期、動態的過程，很難用通常的投資額等靜態指標來衡量行業的進入風險。
4．行業退出風險。企業在多元化投資前往往很少考慮到退出的問題。然而，如果企業深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那麼很可能導致企業全軍覆沒。一個設計良好的經營退出渠道能有效地降低多元化經營風險。摩托羅拉當初看好衛星通信業務而發起了」銥星」計劃，當最後」銥星」負債數十億而隕落時，摩托羅拉卻因一開始就將」銥星」項目注冊為獨立的實體而只承受了有限的責任和損失。
5．內部經營整台風險。新投資的產業會通過財務流、物流、決策流、人事流給企業以及企業的既有產業經營帶來全面的影響。不同的行業有不同的業務流程和不同的市場模式，因而對企業的管理機制有不同的要求。企業作為一個整體，必須把不同行業對其管理機制的要求以某種形式融合在一起。多元化經營多重目標和企業有限資源之間的沖突，使這種管理機制上的融合更為困難，使企業多元化經營的戰略目標最終趨於內部沖突的妥協。百事可樂的快餐十可樂多元化經營就面臨著兩個產業在資金、人力資源等方面的沖突，最終只好成立兩個公司獨立經營。當企業通過兼並他人進行多元化經營的時候還會面臨一種風險，那就是不同企業文化是否能夠成功融合的風險。企業文化的沖突對企業經營往往是致命的。
『伍』 重慶多元化商貿有限公司怎麼樣
簡介：重慶多元化商貿有限公司成立於2014年09月16日，主要經營范圍為銷售：服裝、皮革製品、手機等。
法定代表人：何瑞
成立時間：2014-09-16
注冊資本：100萬人民幣
工商注冊號：500113004881027
企業類型：有限責任公司(自然人獨資)
公司地址：重慶市巴南區魚洞下河路63號2單元5-2#
『陸』 中國強多元化集團怎麼樣
很好，機會與利潤創造途徑更多，抗壓能力更強
『柒』 深圳多元化投資有限公司怎麼樣
簡介：深圳多元化投資有限公司成立於2012年01月11日，主要經營范圍為投資興辦實業（具體項目另行申報）等。
法定代表人：蔡彩鳳
成立時間：2012-01-11
注冊資本：50萬人民幣
工商注冊號：440301105956577
企業類型：有限責任公司(自然人獨資)
公司地址：深圳市福田區華強北街道華強北路深紡大廈A座1488D