聯想集團每年加薪時間

① 聯想公司太賤了，漲工資都不一樣，一線員工那麼辛苦，還受氣，到頭來工資待遇不同，如果說是按工作態度成

聯想就是坨豬屎

② 聯想集團副總裁年薪多少

聯想集團副總裁一年，年薪大約是五百萬，還有提成和績效，這個都是保密的。

③ 聯想公司對員工有何管理制度和獎勵呢

對於現在的很多行業來說，好像每天不加班、周末不加班，按時上下班已經成為了政治不正確。加班原本是為了解決工作時間內沒有完成的任務或者難題，在今天卻變成了為加班而加班，如果不給領導看到你在加班，就代表著自己工作不努力、不認真。無止境加班是很多行業的亂象之一，而“到歲數就裁”也是讓很多中年人苦不堪言的一個行業潛規則。在互聯網或者IT技術這些發展迅速的行業里，對於員工年齡的要求可以說是越來越過分了。很多公司在員工35歲之後，就會想著法兒地讓辭退員工，對於很多員工來說，年齡增長是自然規律，並不代表著自己已經不能幹了。不僅如此，聯想公司還推行“平等政策”。普通員工和領導者之間不是上下級關系，只是同事關系。一直以來，聯想內部員工之間都是直呼姓名，而不會加上對方的職位，這對於喜愛平等思想的人來說是一件幸福的事情。

④ 小米公司多長時間漲工資

人力資源部門要根據員工的要求進行調研考察，考察部門的業務開展的情況，最近利潤的增加情況。最後，有必要和員工進行溝通，讓員工說出或寫出需要加薪的原因。員工提出加薪肯定是有原因的，肯定是工作強度比較大或者是業績做的好，相對其他的崗位，這點工資不算好，所以要加薪。當老闆不要太小氣，你太小氣員工也不會好好的為你乾的，將心比心，自己大把大把賺錢的時候要想想員工也是拚死拼活的為你在干，加點工資又怎麼樣？只要員工的要求是合理的，有有益於公司發展，適當滿足比壓制需求要好

⑤ 請問大家的公司加薪時間一般是怎樣的是每年固定的時間還是因人入職的周年不同而定是每年都加的嘛

汗，看你能力吧，boss重視你，不就說加就加了嗎，你要是1年內都得不到加薪的機會，一者或者是這個行業內工資水平也就這樣了，二者可能你入不了boss的眼，三者··，你的boss很吝嗇了，無休止剝削你。
每個公司加薪周期不同的，你問問前輩好了，一般的到時間了，你的老闆會找你談話，表揚下，鼓勵下，暗示下，然後你就寫個加薪申請，然後老闆就同意了，然後就皆大歡喜了···

⑥ 有沒有在聯想集團企業工作過的,怎麼樣啊

如果不是聯想的員工，談聯想文化難度可不小，那得是業內長期關注聯想的人才能略談一二。就我個人來看，聯想目前還只算是一個營銷型企業，企業文化尚未成型。從我接觸的聯想員工來看，感受更多的是業務型的企業，業績的好換直接影響聯想人對自己價值的判斷。現在面臨業務大幅下滑的危險，可以預見的人很長一段時間內還是會面臨一個文化調整期，至於聯想已成型定論的文化很多業內人士已定論，不過這些都是指並購IBM pc部門之前的老聯想了。新聯想的企業文化至少從目前來看不是茅盾的，從柳傳志的回歸就可以看出這三四年來聯想企業文化發展的艱難！

⑦ 聯想集團的薪酬管理是成功的，這種成功表現在哪些方面

1．觀念的轉變：從「蠟燭」到「蓄電池」
聯想和每一個企業的成長歷史相類似，也經歷了初創、成長到成熟幾個階段。在企業成長過程中，隨著企業規模擴大，企業領導層越來越認識到人的作用。1995年，集團「人事部」改名為「人力資源部」，這種改變不僅是名稱變化，更是一種觀念的更新。
蔣北麟先生說：「過去的人才管理把人才視為蠟燭，不停地燃燒直至告別社會舞台。而現在，把人才看作是資源，人好比蓄電池，可以不斷地充電、放電。現在的管理強調人和崗位適配，強調人才的二次開發。對人才的管理不僅是讓他為企業創造財富，同時也要讓他尋找到最適合的崗位，最大程度地發揮自身潛能，體現個人價值，有利於自我成長」
中關村是人才爭奪「重地」，貝爾實驗室、微軟研究院、IBM研究中心等外資研發機構紛紛在此安營紮寨。在這場人才搶奪戰中，聯想並不是被動挨打，而是主動迎戰。他們認為這些跨國公司的進入，大大刺激了中國的人才市場，同時也給國內企業提供了一個更新人才觀念、改變管理機制的學習機會。為此，聯想提出了自己的嶄新理論：項鏈理論。也就是說：人才競爭不在於把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈，而沒有這條線，珍珠再大再多還是一盤散沙。沒有好的管理形成強有力的企業凝聚力，僅僅依賴高薪也難留住人才。
2．在賽馬中識別好馬
聯想為那些肯努力、肯上進並肯為之奮斗的年輕人提供了很多機會。今天，聯想集團管理層的平均年齡只有31．5歲。聯想電腦公司的總經理楊元慶、聯想科技發展公司總經理郭為、聯想科技園區的總經理陳國棟……都是沒有超過35歲的年輕人，他們各自掌握著幾個億、甚至幾十億營業額的決策權。從1990年起，聯想就開始大量提拔和使用年輕人，幾乎每年都有數十名年輕人受到提拔和重用。聯想對管理者提出的口號是：你不會授權，你將不會被授權；你不會提拔人，你將不被提拔。從制度上保證年輕人的脫穎而出。
聯想啟用年輕人採取的策略是「在賽馬中識別好馬」。這包括三個方面的含義：
（1）要有「賽場」，即為人才提供合適的崗位。
（2）要有「跑道」劃分，不能亂哄哄擠作一團，必須引導他們有秩序地競爭。
（3）要制定比賽規則，即建立一套較為科學的績效考核和獎勵評估系統。
媒體評論說聯想「愛折騰」。從1994年開始，每到新年度的3—4月間都會進行組織機構、業務結構的調整。在這些調整中，管理模式、人員變動都很大，通過「折騰」，聯想給員工提供盡可能多的競爭機會，在工作中嶄露頭角的年輕人脫穎而出，而那些固步自封，跟不上時代變化的人就會被淘汰——這就是「在賽馬中識別好馬」。
3．善於學習者善於進步
聯想創始人之一、公司副總裁李勤總結自己時說過一句話：辦公司是小學畢業教中學。其含義是：辦企業對他是一項全新的挑戰，需要學習的知識太多。不僅是李勤一個人，不僅僅是聯想一家企業，可以說中國整個企業界尚處於少年期，需要學習的地方太多，善於學習者善於進步。
聯想注重向世界知名的大公司請教。在人力資源管理上，IBM、HP等都是她的老師，聯想和這些公司的人力資源部保持著親密的關系。同時，她與國際上一些知名的顧問咨詢公司合作，引入先進的管理方法與觀念。他們和CRG咨詢公司合作，參照該公司的「國際職位評估體系」在集團內開展崗位評估，統一工薪項目，推行「適才適崗、適崗適酬」的管理方針。
蔣北麟經理介紹說：適才適崗，要求首先對崗位進行分析評估，崗位職責明確並有量化考核指標；其次對員工的技能素質、心理素質和潛質等進行分析。同時，還必須有一套機制來保證適才適崗。通過建立企業內部勞動力市場，通過輪崗制度，來實現人和崗位的最佳配置。
4．小公司需要關、張、趙，大公司需要劉備
當問到什麼人在聯想成長最快時，蔣經理的回答是首先要明白聯想需要什麼樣的人。聯想決策層一直關注領軍人物的培養，柳傳志總裁曾說過：領軍人物好比是1，後面跟1個0是10，跟2個0是100．．．．．
用一個不太確切的比喻：一個剛興起的小公司需要關羽、張飛的勇猛善斗，而一個已具規模的企業更需要劉備的知人善用。好的領袖人物需要有識人的眼光和培養人的膽略。
那麼，什麼人更能獲得成功？
首先他要具有極強的上進心。聯想要培養的是更在乎舞台和自我表現機會的年輕人，為國家、為民族富強把職業變成事業的人，純粹求職的人在聯想沒有大的發展。
其次，他要樂於接受新的知識並勤於學習。科技飛速發展的今天，知識更新越來越快，不會學習者就是文盲。
第三，他要有對事物的敏感性，能預見結果，具備一眼看到底的透徹力（此種能力更是智慧加經驗）。
第四，也是最重要的是要有自知之明，不要自視過高，要時時清醒意識到公司及個人所處的位置，知不足而後改之。年輕人總有點自視過高，不能清醒評價自己，也不能充分領略別人的精彩之處，這種人往往不易進步。

⑧ 聯想一年可調薪幾次或者不可調

有人1年1次，有人2年，有人三年。
同一年我見過的最多2次。
同年調薪再多就要有重大特殊貢獻。
當然還要結合你的職位看看