中核工業集團組織架構

㈠ 公司組織結構圖

組織結構圖
是指通過規范化
結構圖
展示公司的
內部
組成及
職權
、
功能關系
。每個公司都同時具有正式的和非正式的組織結構。
一些常見的正式組織結構如：
•等級式結構（多為規模較小的、創業型企業所採用）
•直線職能式
結構
•功能式結構或部門式結構（基於功能、產品/服務、顧客
類型
、地理區位）
•矩陣式結構（雙重匯報體系）
以上這些正式的組織結構關系都可以通過組織結構圖來展示，英語稱之為Organization
Chart，
或Organizational
Chart、Organigram、Organogram、Org
Chart，均表示同樣的意思。
它能夠簡潔明了地展示
組織
內的等級與權力、角色與
職責
、功能與關系。
組織結構圖還有助於幫助新
員工
了解和認識公司。
（所謂非正式的組織結構是指存在於
日常工作
中的
組織層級
之間的真實關系。）
直線職能式組織結構當下，不斷有人指責現有組織結構設計存在很多局限和不足。
與此同時，組織
構型
被披上了不少時髦的外衣，諸如：網路型組織（Networked
Organizations），跨國型組織（Transnational
Organizations），前後端組織（Front-Back
Organizations），無邊界組織（Boundaryless
Organizations），學習型組織（Learning
Organizations）、虛擬型組織（Virtual
Organizations）和社會化網路（Social
Networks），等等。
然而，對於公司高管來說，組織結構設計仍將是一項極為重要且具有挑戰性的工作，因為它
對公司
的
戰略
、營銷、
決策
、溝通、金融投資及
領導力
等各個
方面
都有著重要影響。
所以，不管組織構型如何發展變化，組織結構圖的重要地位是不會改變的，一張簡明的
圖表
能夠幫助人們快速、准確把握有用信息。
組織結構圖或許會在外形上發生些變化，與傳統的樹型圖有所區別。

㈡ 核工業西南物理研究院的組織結構是什麼

1：核工業西南物理研究院分：1聚變所（1所）2成都企業部+同創等企業（2所）3樂山基地，包括一所學校:
2：針對聚變所，分8個室。可以查看主頁，這里不細說。
3：職能針對科室的名稱就可以知道，查主頁，不細說
4：這個東西不能隨便給的。但是可以打邢老師電話。是招生辦的。查主頁。

㈢ 秦山核電站的組織結構

秦山核電站目前共有5台發電機組，總裝機容量290萬千瓦。在組織結構上，分為三個實體。
秦山核電站一期的業主為秦山核電公司，該公司的主要股東有中國核工業集團公司（100%）。
一期機組裝機容量30萬千瓦，1991年12月並網發電。
秦山核電站二期的業主為核電秦山聯營有限公司，該公司的主要股東有中國核工業集團公司（50%）、浙江省電力開發公司（20%）、申能股份有限公司（12%）、江蘇省國信資產管理集團有限公司（10%）、華東電網有限公司（6%）等。
二期1號機組裝機容量60萬千瓦，2002年2月並網發電。
二期2號機組裝機容量60萬千瓦，2004年3月並網發電。
秦山核電站三期的業主為秦山第三核電有限公司，該公司的主要股東有中國核工業集團公司（51%）、中國電力投資集團公司（20%）、浙江省電力開發公司（10%）、申能股份有限公司（10%）、江蘇省國信資產管理集團有限公司（9%）。
三期1號機組裝機容量70萬千瓦，2002年11月並網發電。
三期2號機組裝機容量70萬千瓦，2003年6月並網發電。

㈣ 中國海運集團的組織結構

中國海運集團（中海集團）1997年7月1日在中國最大的口岸城市-上海成立，是一家跨地區、跨行業、跨所有制和跨國經營的國有大型航運企業。現有總資產300億元，各種船舶近400艘，總噸位800萬噸。

中海集團以中國海運（集團）總公司為核心企業，麾下有油運、貨運、集裝箱運輸、客運、特種貨運輸等五大專業船公司，其中油輪92艘、貨輪103艘、集裝箱船91艘、客輪20艘、特種貨運輸船21艘。並擁有勞務、船務、貨代、工業、電信、供貿、國貿、投資、倉儲等多家陸上專業公司及二十餘家境外企業。近年來中海集團的集裝箱運輸飛速發展，形成了11萬箱位的集裝箱船隊規模， 40餘條內外貿兼有，航線集中，布局合理的集裝箱運輸網路。依託規模化和專業化優勢，中海集團的經營效益每年都有顯著增長。

由中國海運（集團）總公司控股的中海發展股份有限公司和中海（海南）海盛船務股份有限公司的股票，分別在香港和上海上市。 中海集團以其豐富的航運經驗，先進的管理水平，優秀的人才隊伍，雄厚的規模實力，向著新世紀發展目標騰飛。

㈤ 如何創設一個中型企業的組織結構和全新模式

制度一定要制定，
管理模式也一定要有，而且要有一系列切實可行的管理模式，當然這些都需要自己不斷的去思考和完善，不是一下子就能接近仁義和符合民情的，逐步的制定，然後逐步地去執行，慢慢去適應和灌輸。生活和文化都要相對應地提高，生活豐富了，可以提高員工的積極和進取心；文化豐富了，可以提高員工的素質和完善公司的管理。
2.1 直線制組織結構
直線制組織結構取得顯著地位的原因是它符合工業時代的許多需求。直線制組織結構具有的4大特徵，大致如下：一條指揮的等級鏈；職能的專業化分工；權利和責任的一貫性政策；工作的標准化。
直線制組織結構創造了一種制度，這種制度能夠有效地管理大量投資、勞動分工和資本主義大規模機械化生產。專業化分工使組織的每一項任務，都能得到一個有效的工作方法。直線制組織結構的組織通過一貫性的書面規則和政策來管理，這些規則和政策由公司董事會和管理部門制定。在直線制組織結構中，上司負責其管轄范圍內所有雇員的行動，並且有權下達雇員無條件服從的命令。雇員的首要職責是立即按照頂頭上司的命令去做，而不該去考慮什麼是正確的或者什麼需要做。通過組織勞動分工、制度管理決策以及制訂一種程序和一套規則使各類專家可以齊心協力地為一個共同目標努力。直線制組織結構極大地拓寬了組織所能達到的知識的廣度和深度。
直線制組織結構的形式如同一個金字塔，處於最極端的是一名有絕對權威的老闆
，他將組織的總任務分成許多塊，以後分配給下一級負責，而這些下一級負責人員又將自己的任務進一步細分後分配給更下一級，這樣沿著一根不間斷的鏈條一直延伸到每一位雇員。20世紀80年代，在通用汽車，IBM和美國政府這樣的巨型組織中，最高領導層與工人之間竟有多達12級管理層。事實證明這樣的管理層數太多了。
2.2 職能式組織結構
在職能式組織結構中，組織從上至下按照相同職能將各種活動組織起來。職能式組織結構有時候也被稱作為職能部門化組織結構，因為其組織結構設計的基本依據就是組織內部業務活動的相似性。當企業組織的外部環境相對穩定，而且組織內部不需要進行太多的跨越職能部門的協調時，這種組織結構模式對企業組織而言是最為有效的。對於只生產一種或少數幾種產品的中小企業組織而言，職能式組織結構不失為一種最佳的選擇。
2.3 直線職能式組織結構
直線職能制組織形式，是以直線制為基礎，在各級行政領導下，設置相應的職能部門。即在直線制組織統一指揮的原則下，增加了參謀機構。目前，直線職能制仍被我國絕大多數企業採用。直線職能式組織結構模式適合於復雜但相對來說比較穩定的企業組織，尤其是規模較大的企業組織。復雜性要求企業的管理者有能力識別關鍵變數、評價它們對企業經營業績的影響，並且充分考慮到它們之間的相互關系；如果這些因素是相對穩定的，而且對經營的影響也是可以預知的，直線職能式組織結構模式則是相對有效的。直線職能式組織結構模式與直線制組織結構模式相比，其最大的區別在於更為注重參謀人員在企業管理中的作用。直線職能式組織結構模式既保留了直線制組織結構模式的集權特徵，同時又吸收了職能式組織結構模式的職能部門化的優點。
2.4 事業部制組織結構
事業部制是歐美、日本大型企業所採用的典型的組織形式，因為它是一種分權制的組織形式。在企業組織的具體運作中，事業部制又可以根據企業組織在構造事業部時所依據的基礎的不同區分為地區事業部制、產品事業部制等類型，通過這種組織結構可以針對某個單一產品、服務、產品組合、主要工程或項目、地理分布、商務或利潤中心來組織事業部。地區事業部制按照企業組織的市場區域為基礎來構建企業組織內部相對具有較大自主權事業部門；而產品事業部則依據企業組織所經營的產品的相似性對產品進行分類管理，並以產品大類為基礎構建企業組織的事業部門。
2.5 分權組織結構
分權化組織包括聯邦分權化結構與模擬分權化結構兩種類似的組織結構形式。聯邦分權化組織是在公司之下有一群獨立的經營單位，每一單位都自行負責本身的績效、成果以及對公司的貢獻；每一單位具有自身的管理層；聯邦分權化組織的業務雖然是獨立的，但公司的行政管理卻是集權化的。模擬分權化組織是指組織結構中的組成單位並不是真正的事業部門，而組織在管理上卻將其視之為一個獨立的事業部；這些事業部具有較大的自主權，相互之間存在有供銷關系等聯系。分權化組織的優點在於可以降低集權化程度，弱化直線制組織結構的不利影響；提高下屬部門管理者的責任心，促進權責的結合，提高組織的績效；減少高層管理者的管理決策工作，提高高層管理者的管理效率。聯邦分權化組織要求有一個強有力的核心管理層，該核心管理層將只負責對重大事務的決策。聯邦分權化形式如果運用得當，則可以減輕高層管理層的決策負擔，使得高層管理者能夠集中精力於方向、籌劃與目標。模擬分權化組織雖然具有一定的優點，但並不滿足所有的組織設計規范。一般而言，模擬分權化組織適用於化學工業與材料工業領域；此外，
電子信息工業也可以採用模擬分權化形式，IBM就可以看作是該領域中一個典型的模擬分權化組織的案例。對模擬分權組織而言，雇員的高度自律是必要的。
2.6 矩陣組織
矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態組織系統的基礎上，再增加一種橫向的領導系統。矩陣組織也可以稱之為非長期固定性組織。矩陣式組織結構模式的獨特之處在於事業部制與職能制組織結構特徵的同時實現。矩陣組織的高級形態是全球性矩陣組織結構，目前這一組織結構模式已在全球性大企業如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等組織中進行運作。ABB的前身ASEA，是一家瑞典公司；1979年巴納維克出任ASEA總經理時，著手對公司的組織結構進行改革。首先，他把公司扁平化，並在公司托國際業務時將公司重組為全球矩陣組織。ABB成功之處在於其全球性矩陣組織結構的戰略與執行，依戰略管理學家查理士•希爾及葛利士、約翰的觀點，這種組織結構方式，可以使公司因為提高效率而降低成本，同時，也因較好創新與顧客回應，而使其經營具有差異化特徵。這種組織結構除了具有高度的彈性外，同時在各地區的全球主管可以接觸到有關各地的大量資訊。它為全球主管提供了許多面對面溝通的機會，有助於公司的規范與價值轉移，因而可以促進全球企業文化的建設。
矩陣制的優點是：①加強了橫向聯系，專業設備和人員得到了充分利用，②具有較大的機動性，③促進各種專業人員互相幫助，互相激發，相得益彰。矩陣制的缺點是：①成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強。②人員受雙重領導，有時不易分清責任。
2.7 傳統組織結構的比較
在傳統經濟中常見的企業組織結構形式大致有六種，它們分別是：直線結構，職能結構，直線－職能結構，事業部結構，分權結構，矩陣結構。這些組織結構模式大致形成於資本主義工業化大生產時代，其中以直線制組織結構模式最為典型，其影響也最為廣泛。資本主義生產關系的興起，直接導致了社會資本的集中與企業生產規模的擴大化，小手工階段形成的管理方法與企業組織方式已經不能滿足社會化大生產的需要，為了加強大型工業企業的管理，直線制組織結構理論被管理學者所提出，並被企業管理實踐所廣為採用。直線制的巨大優勢的確極大的促進了早期資本主義經濟的發展，但隨著經濟的不斷發展，直線制組織模式日漸暴露出其固有的缺陷。在資本主義經濟發展的後期，為了彌補直線制組織模式的不足，管理界又相應先後提出了其它的組織結構模式。無論是直線制組織結構模式，還是在這以後的其它組織結構模式，都是以工業經濟為前提的，它們均是按照工業經濟社會工業生產的要求組織與完善企業的微觀結構。
在工業經濟社會，上述組織結構模式理論的提出都有其特殊的經濟理由與依據；同樣，這些組織結構模式被企業管理者所分別採用，更是說明了每一種組織結構模式存在與發展完善的經濟合理性。各種傳統企業的組織結構理論雖然都共同體現了工業經濟的特有屬性，但在實踐操作中，每一種組織結構模式則是按照自身的獨特性來構建企業內部的管理框架。在不同的組織結構模式企業中，管理權的分配、管理的層次與幅度、組織內部不同部門之間的關系等均是有所不同的。考慮到各種組織結構的特性，它們在各種類型企業中的有效性也是不同的，也就是說，不同的組織結構模式適用於不同的企業。無論如何，對傳統工業經濟社會所形成的企業組織結構模式進行比較分析是必要的，也是有益的。准確地把握與認識傳統組織結構理論，對於建設知識經濟條件下的企業組織結構理論而言是必不可少的

㈥ 中國鋁業股份有限公司的組織架構

附組織機構圖： 熊維平：董事長 首席執行官
熊維平，1956年11月生，現任中國鋁業公司總經理、黨組書記，中國鋁業股份有限公司董事長、首席執行官，中國銅業有限公司董事長，中國稀有稀土有限公司董事長，中鋁財務有限責任公司董事長。中南工業大學礦物工程系礦物工程專業工學博士，教授、博導，北京大學博士生導師，國家有突出貢獻的中青年專家。中國資源綜合利用協會會長，中國有色金屬工業協會副會長，中國有色金屬學會副理事長，世界鋁協（IAI）副理事長，中國有色金屬工業集團管理委員會主任，中國商用飛機有限公司董事。
羅建川 ：執行董事 總裁
羅建川，1963年4月生，現任中國鋁業公司黨組成員，中國鋁業股份有限公司執行董事、總裁、執委會副主任，中鋁國際貿易有限公司董事長，中國鋁業香港有限公司董事長，西南鋁業（集團）有限責任公司董事長。中南大學資源與環境經濟學工學博士，教授級高級工程師。中國有色金屬工業集團管理委員會副主任，中國工程院《中國工程科學》常務理事。 首先抓包括復合型黨務工作者在內的經營管理者隊伍建設。全力以赴開展了以「政治素質好、經營業績好、團結協作好、作風形象好」為內容的「四好」班子創建活動。公司領導班子帶頭創建「四好班子」，率先做到「四好」。各下屬單位積極響應黨組號召和部署，形式多樣地開展了創建「四好」班子活動。抓學習，不斷提高班子的政治素質，堅定搞好國有企業的信心，樹立「創建世界一流企業，打造中鋁百年老店」的決心；促發展，不斷提高班子的經營管理能力；團結一致，不斷提高班子的凝聚力和戰鬥力，做到了思想統一，行動協調，溝通充分，指揮有力；抓作風，廉潔勤政，樹立了領導集體的良好形象。
其次抓科技人員隊伍建設。公司研究制訂了科技人才培養計劃（科技人才發展221工程），即：培育20名能夠引領學科發展動向、在國內外享有較高聲譽的學科專業帶頭人（第一層次）；培育200名專業功底深、實踐經驗多、應用能力強，能夠為實現企業重大科技攻關、重大工藝改造做出突出貢獻的技術專家（第二層次）；培育1000名專業基礎好、動手能力強、善於發現並解決科研生產難題的一線科技工作人員（第三層次）。緊緊抓住培養、吸引和使用人才這三個環節，採取「事業留人、感情留人、待遇留人」等多種方式，以科研課題和項目為載體，凝聚一批優秀科技人才，培養一大批科技創新能力強，精通業務，掌握專業領域新理論、新工藝、新信息的科技專家和學科帶頭人，努力建設一支有專長、有經驗、有水平、有成就的科技人才隊伍。公司設立科技成果獎、專利獎、技術成果轉化效益掛鉤獎、新產品產業化提成獎，召開科技大會，獎勵有突出貢獻的公司技術人員、合作單位和人員，包括國外技術人員，進一步激勵了科技工作者獻身公司科技事業的積極性。
第三加強技術工人隊伍建設，造就一支愛崗敬業、實際操作能力強的能工巧匠隊伍。公司以成為中央企業高技能人才隊伍建設試點單位為動力，以參加中央企業職工技能大賽為契機，認真開展了公司技能大賽，技能培訓、勞動技能鑒定、技師和高級技師評定活動，推動了公司技術工人隊伍建設。
圍繞跨國經營的需要，通過內部借調借聘，掛職鍛煉，外部引進，學習培養、交流培訓，發揮公司整體人才優勢，吸引和匯聚了一大批優秀人才，國際化人才隊伍不斷發展壯大。 人是企業發展的根本因素。在中鋁公司，「一流企業需要一流人才」、「人力資源是第一資源」的理念深入人心。公司組成了以總經理為負責人的人才工作領導小組，致力於培育具有創新能力的各種人才。培訓的目的，不但是為了企業的發展，也是為了提升員工的基本素質，使他們成為在崗位工作愉快、在家庭受愛戴、在社會受尊敬的勞動者。自2004年起，中鋁公司實施了被稱為「3618人才工程」的《中國鋁業公司人才發展三年規劃》。這一規劃的核心內容是：用3年左右的時間，培養出600名掌握現代企業管理知識、精通鋁工業狀況、適應國際化發展要求的經營管理人才，1000名科技創新能力強、了解世界鋁工業前沿科技動態、享譽國內外的科技專家和學科帶頭人，8000名身懷絕技、一專多能的一線技術工程師和高級技工。為順利推進這一人力資源開發工作，總部及各所屬單位的人力資源部門都成立了相應的領導小組和工作機構，制定了分層分類的人力資源培訓與開發計劃。
公司實行培訓經費相對集中管理辦法，每年由公司教育培訓委員會實行預算管理，在保證公司統一培訓支出的同時，按各單位培訓項目下撥經費，專項用於公司各級各類人員培訓。公司每年的培訓費按照工資總額的1.5%提取和使用，結余部分留存下一年度繼續使用。公司成立以來的全員培訓率平均為94%。 基於「造福員工」的經營理念，中鋁公司在經濟效益不斷提高的前提下，使員工共享經營發展的成果。幾年來，中鋁員工的收入與福利水平都保持了持續上升的勢頭，收入由2001年的20591元增加到2005年的23736元，增幅達15.3%；福利收入由2002年的7276元增加到2004年的 9132元，增幅達25.5%。其中，中國鋁業股份有限公司下屬7個分公司和1個研究院(「7廠1院」，員工總數為67833人)員工年均收入由2002 年的24875元增加到2005年的30279元,增幅達21.7%。
為激發員工的積極性、主動性、創造性，促進員工的全面發展，中鋁公司按照現代企業管理制度和國際化規范化管理的要求，從2003年起，開展了構建企業人力資源管理體系的工作，即通過進行科學的工作分析、崗位描述、崗位價值測評、績效考核與管理、培訓與開發，逐步搭建起符合現代企業經營要求的人力資源管理體系。這項工作為廣大員工開辟了管理、專業技術、技師三條職業發展通道，打破過去單一追求職務晉升，千軍萬馬擠獨木橋的局面，初步實現了「人員能進能出、收入能高能低、職務能上能下」的人力資源管理目標，對員工的職業生涯發展發揮著有益的促進作用。
員工在企業的主人翁地位，極大激發了他們愛崗敬業的責任感和獻身工作的積極性、創造性，促使他們創造出不平凡業績。對他們取得的成就和模範行為，政府及一些社會機構和組織向他們中的代表人物授予了與其貢獻相應的榮譽，為他們的職業生涯增添了絢爛的色彩。2001~2004年，已有員工91人次獲得省級以上機構頒發的「全國三八紅旗手」、「全國青年崗位能手」等榮譽。2005年，公司榮獲全國勞動模範稱號的就有蔣吶等8人。
公司的發展依賴全體員工形成共同的價值觀。優秀的企業文化對內可以增強員工的凝聚力、向心力，對外可以樹立企業的形象，擴大市場影響，是企業核心競爭力的重要組成部分。中鋁公司注重以「勵精圖治、創新求強」的企業精神，培養造就「有理想、有道德、有文化、有紀律」的職工隊伍。通過開展豐富多彩、有益身心的文藝和體育活動，展示中鋁公司的企業風貌和員工的風采，營造蓬勃向上、催人奮進的文化氛圍，是中鋁公司企業文化建設的一個重要組成部分。
一個例子就是，為迎接中鋁公司成立5周年（2006年），公司成立了由員工組成的文藝巡迴演出團，集中展現公司成立以來取得的巨大成就和廣大員工「勵精圖治、創新求強」的精神面貌，提高創建世界一流企業的信心。演出團共有演職人員50人，來自13個所屬企業，從2005年底開始赴18家成員單位進行了16 場慰問演出，受到了幹部職工，包括離退休職工和全體職工家屬的熱烈歡迎。這次巡迴演出行程11000公里，直接觀眾2萬餘人，通過電視直播和錄像收看的觀眾接近百萬人，很好地起到了團結員工、凝聚人心、鼓舞鬥志的作用。 在我國，廣大員工在企業擁有主人翁地位。職工代表大會和工會是體現員工主人翁地位，發揮職工民主管理、民主參與、民主監督作用的主要形式。
職代會是職工民主管理的基本形式，建有專門工作委員會，負責制定、完善職代會實施細則，保證員工民主管理渠道暢通。公司及所屬單位每年召開兩次職員工代表大會，涉及企業和職工的重大事項，如企業體制改革、機構設置、醫療保險、工資改革方案、住房分配方案、物業管理、商品房銷售方案、教育改革方案、內部退休退養等都要經職代會審議通過，確保員工有效行使民主權利。
工會是職代會的工作機構，中鋁公司積極支持各級工會主席在黨委會、行政會、安委會和安全領導小組中參政議政，及時反映職工的要求和勞動保護工作中遇到的問題，提出改進意見。
1、工會在保障員工權益方面所起的作用
1)按照我國《工會法》、《勞動法》和《安全生產法》等法律法規所賦予的監督權和參與權，與企業依法簽訂集體合同，把《工會法》、《勞動法》中有關職工健康安全保護方面的條款、職工依法享有的權益、企業應承擔的法律責任和義務、法律賦予工會的監督和參與權利等內容比較詳盡地寫入合同，並且根據企業的變化逐年對合同條文進行修改、充實和完善。對於企業履行集體合同情況，每年定期檢查、監督，並將履行情況報告職代會。
2)及時參與公司職業健康安全管理委員會的工作，定期檢查、巡視、分析安全生產和勞動衛生問題，提出改進措施和意見。
3)積極維護職工正當合法權益，保護職工的生命權，休息權，並認真做好女工勞動保護工作。賦予職工在生產過程中發現明顯重大隱患和職業危險，危及職工生命安全造成國家財產損失時，向單位行政或現場指揮人員提出停止和解決的權力。
4)建立並監督職工安全體檢制度的實施，檢查、督促行政部門落實政策，定期為職工體檢，每兩年為女職工進行婦科病普查，認真做好女性職工四期保護工作。
5)建立勞動爭議調解委員會，制定勞動保護監督檢查委員會工作條例，並在職代會下設權益保障教育工作委員會，在職工健康安全、勞動保護方面發揮監督、參與和維權作用。
2005年10月，中國鋁業中州分公司廠工會組織檢查組對中州分公司10個二級單位的《集體合同》貫徹落實情況和廠務公開工作進行全面檢查，與 500多名職工進行面對面溝通與交流，發放《測評表》509份，收集一線員工的意見和建議404條。檢查內容涉及勞動合同、工作時間與休息休假、勞動報酬、職工保險和福利、勞動安全與衛生、職工教育培訓、紀律與獎懲等方面。針對各基層單位存在的問題和不足，檢查組認真寫出書面反饋意見，並敦促各單位進行整改。
2、員工參與民主管理
在中鋁公司，員工還可以通過以下方式，對企業重大決策發揮參與、建議、審議等作用：
1)員工通過員工代表在職員代會上審議通過(或否決)企業的重大改革、涉及職員工切身利益等方面的重大事項。
2)通過合理化建議活動為企業改革發展獻言獻策，為企業決策提供好的建議。
3)通過向職代會提交提案，直接參與企業正確決策的確定。
4)作為企業廠務公開的第一評議人，對企業的生產經營等重大決策進行評議。
此外，員工還可以通過總經理熱線和總經理信箱，與高層管理人員進行簡便、快捷的溝通。
3、勞動監察與反貪污賄賂
紀檢監察部門也在維護員工權益方面發揮著特有的作用。這些部門圍繞公司的方針目標和生產經營任務，與生產、安全環保等部門配合和協作，深入到基層、生產一線，圍繞生產經營中的難點、企業管理中的薄弱點和員工關心的熱點問題，監督跟蹤和調查各單位在維護員工切身利益、職業健康安全等各項制度的落實情況。公司紀檢監察部門確定的監察重點有：在各種業務活動和經濟交往中發生的貪污賄賂、挪用公款、損害公司和員工利益以及嚴重違犯財經紀律的案件；嚴重以權謀私，造成國有資產流失的案件；嚴重失職，給企業造成重大經濟損失和浪費的案件。同時，也受理員工的來信來訪舉報，認真進行核實，堵塞管理漏洞，為企業持續發展創造良好環境。
4、不足之處
公司也充分注意到當前在員工權益保護方面存在的不足，主要包括：醫療保障體系亟待完善，部分企業醫療保險不到位，看病就醫難，且醫療費不能及時報銷，發生工傷後，理賠時間太慢；職工子女入托、入學及就業存在困難；給予員工的培訓機會仍然較少；以及應縮短體檢周期，為更多職工安排體檢等等。我們將更廣泛收集員工意見，積極加以改進。

㈦ 如何介紹公司的組織架構

陳述者向受文者介紹公司組織架構過程中需闡明公司組織架構的性質（是直線制還是職能制、還是按別的性質構建）、各部門間的權屬關系以及部門的職能和部門內的主要的崗位設計。

例如：

公司的組織架構是按職能性質來構建，最頂端的是總經理，負責公司戰略性決策，統籌行政人事部、生產部、銷售部以及技術部，這四個部門直接對總經理負責，而這四個部門只有行政人事部和生產部分別設立人事行政主管職位及生產經理職位分管下面各個職能部門，人事行政主管主要負責公司的培訓、薪酬、績效、工傷、對外聯系等職能。

(7)中核工業集團組織架構擴展閱讀：

企業組織結構是進行企業流程運轉、部門設置及職能規劃等最基本的結構依據，常見組織結構形式包括中央集權、分權、直線以及矩陣式等。

企業的組織架構就是一種決策權的劃分體系以及各部門的分工協作體系。組織架構需要根據企業總目標，把企業管理要素配置在一定的方位上，確定其活動條件，規定其活動范圍，形成相對穩定的科學的管理體系。

沒有組織架構的企業將是一盤散沙，組織架構不合理會嚴重阻礙企業的正常運作，甚至導致企業經營的徹底失敗。相反，適宜、高效的組織架構能夠最大限度的釋放企業的能量，使組織更好發揮協同效應，達到「1+1>2」的合理運營狀態。

很多企業正承受著組織架構不合理所帶來的損失與困惑。組織內部信息傳導效率降低、失真嚴重；企業做出的決策低效甚至錯誤；組織部門設置臃腫；部門間責任劃分不清，導致工作中互相推諉、互相掣肘；企業內耗嚴重，等等。要清除這些企業病，只有通過組織架構變革來實現。