上汽集團戰略分析

Ⅰ 上汽助推「申程出行」，出行服務領域或成新機遇

作者說：繼「享道出行」後上汽再推「申程出行」，向出行服務領域轉型能否成為傳統車企發展新機遇？

「新出行綜合體」布局

「未來車企、經銷商靠著賣車賺錢的日子將會一去不復返。」長城汽車股份有限公司黨委書記、歐了出行董事長張文輝曾在2019年全球未來出行大會上感慨，他認為，2025年以後移動出行服務將成為傳統車企利潤增長點。

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

Ⅱ 中國企業跨國經營的戰略分析

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中國企業跨國經營戰略目錄
內容提要
編輯推薦
作者簡介
目錄

作者：石建勛,孫小琰
ISBN：10位〔7111229924〕 13位〔9787111229926〕
出版社：機械工業出版社
出版日期：2008-1-1
定價：￥48.00 元
[編輯本段]內容提要
本書在借鑒和綜合國內外有關跨國經營戰略理論研究的最新成果、總結作者近年來有關中國企業跨國經營戰略與案例的基礎上，將理論研究與案例分析緊密結合，總結歸納了改革開放以來中國企業跨國經營與發展過程中遇到的理論與現實問題。通過案例講理論，提出了不同類型企業跨國經營的戰略選擇和具體的操作方案，便於聯系實際學習和企業借鑒，具有較強的知識性、針對性和應用性。本書內容新穎，涉及面廣，信息量大，不僅適合在校大學生、研究生等各類在校生學習使用，也非常適合企事業單位的領導和廣大管理工作者、政府機關各級領導和工作人員閱讀參考。
[編輯本段]編輯推薦
本書把握全球化時代國際競爭的新趨勢，結合中國企業跨國發展的最新實踐，研究了中國企業跨國經營戰略的理論，例舉了大量案例，提出了具有可操作性的方案： 中國企業跨國經營戰略困境與對策； 中國企業跨國經營的成長戰略選擇； 中國企業跨國經營的並購整合戰略； 海爾集團跨國經營發展的三個階段； 上汽集團為什麼要購買英國羅孚汽車； 聯想集團公司的「產品——市場型」跨國經營成長戰略； 中石油的「資源——生產型」跨國經營成長戰略； 中興通訊的國際市場進入戰略； 中國企業應訴美國蘋果汁反傾銷勝訴經驗； 浙江萬向的美國並購攻略； 中海油服在海外成功上市實現資本的國際化； 上汽集團並購韓國雙龍的後續整合經驗。
[編輯本段]作者簡介
石建勛：同濟大學經濟與管理學院教授，東南大學管理學院兼職教授，中國青年企業家協會常務理事。此前曾長期擔任大型企業集團和上市公司主要負責人以及一些企業的管理和投資顧問。注重理論與實踐相結合，曾發表經濟與管理論文四十多篇，出版《中國企業家的股權革命》、《美國怎麼了——美國公司丑聞全景透視》、《戰略規劃中國跨國公司》、《突出重圍——中國企業跨國發展戰略與案例》、《中國企業國際資本融資》等專著七部。主要教學與研究方向：世界經濟與公司戰略、投融資理論與實踐、企業理論與企業管理、勞動經濟學、人力資源管理、創業管理等。
[編輯本段]目錄
前言
編輯手記
第一章中國企業跨國經營的環境分析及戰略意義
第一節中國企業跨國經營環境分析
第二節全球化為中國企業帶來的機遇與挑戰
第三節中國企業跨國經營的戰略意義
復習思考題
案例格蘭仕：「中國製造」比較優勢的發揮
案例康佳集團的開放型漸進式跨國經營戰略
第二章中國企業跨國經營的一般理論綜述與實踐總結
第一節企業跨國經營的一般理論綜述
第二節中國企業跨國經營的歷史和現狀分析
第三節中國企業跨國經營優劣勢分析及發展前景
復習思考題
案例中國遠洋運輸總公司：世界最大的船東之
案例海爾集團跨國經營發展的三個階段
第三章中國企業跨國經營的總體戰略規劃
第一節中國企業跨國經營的戰略選擇
第二節中國企業治理的國際化差異與對策
第三節中國企業國際競爭力的提高與戰略選擇
復習思考題一
案例海爾集團國際化的秘訣：海外成功本土化
案例上汽集團買回羅孚：啟動海外研發機構
第四章中國企業跨國經營的成長戰略選擇
第一節產品——市場型成長戰略
第二節資源——生產型成長戰略
第三節一體化成長戰略
第四節戰略優勢的識別與強化
復習思考題
案例中國石油天然氣總公司的「資源——生產型」跨國經營成長戰略
案例聯想集團公司的「產品——市場型」跨國經營成長戰略
第五章中國企業跨國經營的區域布局戰略
第一節影響經營地點選擇的因素分析與評價方法
第二節目標國家的篩選與評估
第三節進入方式及其定性選擇分析
復習思考題
案例中興通訊的國際市場進入戰略
案例上海服裝集團公司的海外投資戰略
第六章中國企業跨國經營的出口及品牌營銷戰略
第一節中國企業跨國經營的國際市場拓展戰略
第二節出口戰略制定與實施
第三節中國企業國際品牌戰略的實施與管理
第四節中國企業的反傾銷戰略實施與管理
復習思考題
案例華為的成功海外戰略：一個國際化品牌的成長故事
案例中國企業應訴美國蘋果汁反傾銷勝訴紀實
第七章中國企業跨國經營的投資合作戰略
第一節資本的國際化戰略
第二節對外投資合作戰略
第三節海外生產戰略與管理
復習思考題
案例金城集團的跨國經營與投資企業管理
案例中海油服在香港成功上市實現資本的國際化
第八章中國企業跨國經營的授權經營戰略
第一節授權經營的戰略意義
第二節授權經營的戰略選擇
第三節對外授權協議與管理
復習思考題
參考資料海外主要特許經營市場發展現狀
案例肯德基特許經營的中國戰略
第九章中國企業跨國經營的並購整合戰略
第一節跨國並購的理論與近年來全球跨國並購的特點
第二節中國企業跨國並購的現狀
第三節中國企業跨國並購面臨的戰略困境與戰略選擇
復習思考題
案例上汽集團並購韓國雙龍的後續整合
案例浙江萬向的美國並購攻略
第十章完善中國企業跨國發展政策法律體系的對策建議
第一節鼓勵和規范企業跨國經營的政策演變過程
第二節現行境外投資管理體制存在的問題
第三節完善「走出去」政策法律體系的對策建議與方案
復習思考題
參考資料美國、韓國、新加坡促進企業對外投資政策及啟示
案例國際著名跨國公司的戰略調整與企業再造
參考文獻

Ⅲ 吉利慾合並沃爾沃，市值或超越上汽集團

[億歐導讀]?國際化，中國車企的「最終夢想」。

如果此番完成重組合並，新集團未來實現在瑞典斯德哥爾摩上市，對吉利來說，將率先成為自主品牌中真正意義上的跨國車企，另外，領克原計劃於2020年至2021年登陸歐洲和北美市場，屆時也將依託沃爾沃在當地市場成熟的營銷和品牌資源。

吉利汽車有奪取中國市場更高佔有率的野心，沃爾沃汽車意圖進一步鞏固歐美市場地位，雙方都加足馬力布局國際化，重組整合一舉多得、互利共贏。

吉利近年來在全球化布局上頗為突進，每一個動作都指向發展成為更具國際競爭力的全球性車企這一終極目標。畢竟李書福對吉利汽車最初的願望便是「生而全球」。

合並潮與淘汰賽已經開啟，集團國際化作戰成為產業轉型時代的新特徵。在大浪淘沙的時代中，各國車企品牌呈現高度集中化是必然趨勢，如李書福對汽車行業一直以來的預判——未來中國汽車行業將只有兩三家車企活著。

因此，吉利和沃爾沃此次資本層面整合，將著重打破組織結構壁壘，促進雙方在研發和采購體系及管理效率上的進一步融合，以應對全球化路上降本增效的挑戰。迅速凸顯吉利旗下沃爾沃、吉利、領克、極星等各品牌的獨特品牌特性，培育市場認知與口碑，同時實現品牌矩陣與全球布局的合縱連橫。

吉利和沃爾沃第二個「十年」正在翻開序章。

而另一個事實是：單打獨斗的時代已經結束了。

電氣化、自動駕駛、智能網聯等沖擊著汽車產業，白熱化的競爭推動著車企直面變革，抱團取暖，在全球范圍內尋求資源協同和規模化效應，打破國際化壁壘，實現技術和資本聯合出海。

2019年汽車界的合縱連橫已初見端倪，FCA與PSA合並成世界第四大汽車集團，豐田與鈴木斥資百億日元各自持股，一汽、東風與長安注資T3項目，上汽與廣汽抱團取暖……吉利將沃爾沃收入囊中，是業內聯合作戰的必然之舉。

多方合作將提升資源利用率，降低成本，有助於協同打造成熟產品體系。如今自主品牌與傳統跨國車企實力懸殊，要想在激烈角逐中虎口奪食，構建起自身的全球化體系競爭力，才有抵抗外部風險的能力。

距離「生而全球」的夢想，吉利又近了一步。但掌控一家全球車企並讓它長遠的發展，絕非易事。這家汽車集團表現如何？上市之後，資本市場將給出最客觀的評價。

編輯：郝秋慧、奚亭

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

Ⅳ 上海通用汽車戰略管理分析

一、原因然而，如此巨大的一個王國，怎麼會走向衰落並最終破產倒閉呢？深究齊根，我們不難發現，有許許多多的因素擺在我們面前。我們做了個調查，就最近網上網友們盛行的說法是：1、致命般昂貴的養老金和醫療保健等。讓通用汽車的財務喪失了靈活性，最終也喪失了資金；2、不斷瘋漲的石油價格，讓通用非常耗油的運動型多用途車(SUV)和卡車的銷量冷卻下來；3、公司又沒能夠盡早投資研發混合動力型轎車更是另一大原因；4、汽車銷量下跌、產品組合惡化、原材料成本上漲是汽車公司的盈利大幅減少的表層原因；5、深層次競爭力上的不足。戰略上的失誤。組織上的缺陷。是其深層問題所在。從上述網友們的議論中，我們還是可以看出些問題，大概也不會相差太大，但畢竟不是專業人士，歸納的不精闢，也不夠具體。著名的汽車評論專家莎朗-希爾克-卡蒂(SharonSilkeCarty)在USATODAY發表文章就指出，通用汽車如果只面臨一大錯誤，該公司還有可能避免周一破產的厄運。但通用汽車曾做出很多錯誤決定，以下是促使通用汽車走向破產的七大因素：1.沒有提早申請破產2005年，通用汽車就曾被問及申請破產是否更有利於該公司削減勞動力成本、債務以及過多經銷商，但時任通用汽車CEO里克-瓦格納(RickWagoner)直到下台之前，仍堅決反對通用汽車申請破產。WeissResearch總裁馬丁-韋斯(MartinWeiss)表示，如果通用汽車2005年申請破產，情況對每個人都會更好，因為當時通用汽車更加強勁，而且經濟狀況也較好，能夠吸收通用汽車的裁員。2.激勵措施過多2001年911事件後，通用汽車因採取快速果決舉措而飽受贊譽：向消費者提供5年零息信貸。但之後數年，通用汽車不斷提高激勵舉措。Edmunds.com行業分析師傑西-托普瑞克(JesseToprak)表示，一旦通用汽車提供大規模激勵措施，就會不可自拔，因為其他競爭者也會提供激勵措施。3.放棄EV1電動車項目瓦格納曾表示，他最大的錯誤就是放棄EV1電動車項目。通用汽車放棄了在電動車技術方面的絕大領先優勢，讓豐田Prius混合動力車後來居上。已經退休的全美汽車工人聯合會(UAW)代表阿爾-本奇克(AlBenchich)表示，放棄EV1電動車項目後，通用汽車喪失了讓美國在清潔能源汽車製造方面占據優勢的機會。4.出售GMAC的控股權很多年來，關於通用汽車的一個笑話就是說該公司是一家製造汽車的銀行。通用汽車金融服務公司GMAC的收入總是高於該公司汽車業務。2006年，因面臨現金短缺，通用汽車將GMAC51%的股份出售給私募股權基金Cerberus。業務重組咨詢公司O'Keefe&Associates總裁帕特-奧凱弗(PatO'Keefe)表示：「這是一項重大錯誤。GMAC是通用汽車的搖錢樹。」5.忽略傑羅姆-約克的看法2005年秋天，億萬富翁柯克-科克里安(KirkKerkorian)收購了通用汽車10%的股票，成為通用汽車最大股東。然後他讓自己的助手傑羅姆-約克(JeromeYork)擔任通用汽車董事，並努力促使通用汽車與日產和雷諾結盟。盡管此次結盟沒有成功，但約克展示出了他的遠見。約克在2006年早些時候就表示，通用汽車應該對市場份額和收入預期持更現實的看法、削減多餘產品和品牌、出售或關閉並不賺錢的業務，並以全新的視角看待通用汽車。他還表示，需要快速採取上述措施。約克8個月後就辭去了通用汽車董事一職，並向通用汽車董事會發送了一封措辭嚴厲的信件，稱他對通用汽車的競爭能力持保留意見。6.收購菲亞特股份的失誤通用汽車以24億美元股票收購菲亞特20%股份看似是一份劃算的交易，該交易能提高通用汽車在歐洲的市場份額並增強通用汽車的全球競爭力。不過稍後菲亞特CEO賈尼-阿涅利(GianniAgnelli)去世，通用汽車收購菲亞特的問題開始顯現。根據交易條款，菲亞特有權迫使通用汽車收購全部股份。但通用汽車2005年決定向菲亞特支付20億美元，取消菲亞特這一權利。菲亞特利用這些資金重獲活力，現在，菲亞特將成為克萊斯勒的所有者。7.對卡車市場繁榮反應過度通用汽車經常因生產過多運動型多功能車(SUV)而受到批評，不過福特1990年最初推出ExplorerSUV時，SUV並沒得到通用汽車的重視。瓦格納說：「我們一直將自己視為一家『轎車』公司。」。滿意請採納

Ⅳ 上海大眾和一汽大眾有什麼區別

上汽大眾和一汽大眾到底是什麼關系呢？我們今天就來分析一下。

上汽大眾和一汽大眾成立時間不同

上汽大眾其實是國內成立比較早的一家合資工資，早在1984年，當時的上海大眾就已經成立了，在合資公司成立之前，第一台國產版的桑塔納就已經組裝成功了，而在此之後，售價高達20萬的桑塔納就一直是上海大眾的主力車型。上海大眾一直到2015年才由「上海大眾」改成了「上汽大眾」，因此「上汽大眾」這個名稱本身存在的時間並不長。

至於外觀方面的區分，老實說對於不太研究大眾的人來說確實是有些難度了，如今的大眾幾乎是將「套娃」進行得最為成功的一個車企。只有一個不完全准確的方法來初步判別這台車是上汽大眾還是一汽大眾的車型，這就是看這台車的前格柵。

如果這台車的前格柵的橫向鍍鉻裝飾條為完全平直的直線的話那這台車有更大幾率是一汽大眾的車型，而如果這台車前格柵的橫鍍鉻裝飾條有一段粗一段細的狀況或者在裝飾條後面還是豎狀或者網狀裝飾格的話，那這台車則有更大幾率是上汽大眾車型，但是這也只是一個非常粗略的辦法，並不完全適用，如果你真的想很正確的分別出大眾的所有車型，恐怕要多花點時間去好好熟悉一下大眾的各款車型了，畢竟我自己也是花了很久才完全認識了大眾的各款車型的。

Ⅵ 上汽集團全球化發展面臨哪些挑戰

知識經濟時代人力資源管理面臨著新的挑戰知識經濟時代企業經營管理者環境的變化對人力資源管理提出了新的挑戰。·技術變革知識經濟時代的企業經營環境的變化，首先是技術的變革和全球化的問題。在所有能改變競爭規劃的因素中，技術變革屬於最顯著的一種因素。技術變革對知識型企業的人力資源管理來說意味著三層含義：第一，人力資源管理的技術條件有了根本性的變化。以往所進行的大量文書事務性工作將為快速的信息處理工具所取代。譬如說，企業的人員招聘和甄選錄用工作將會因為的流行而變得方便快捷多了。自動績效評估系統的出現大大降低了業績考核的復雜性和人力成本。電子績效支持體系（EPS）的運用將使得新員工培訓的效率大為提高。甚至有人樂觀地認為：「只要你知道怎麼寫支票，你就會知道怎麼用Quicken(一種培訓軟體)。」第二，技術變革意味著知識型企業中，人力資源管理的重心是「知識型員工」，而非體力勞動者和事人員。這些知識型員工不願意受到嚴密的監督，更傾向於一種寬松、自由的工作環境；同時，他們的流動性增大，並且力圖通過將其才智售賣給出價最高的企業實現個人收入和地位最大化。對於企業的正規制度能發揮多大的效用，他們往往表示懷疑。在這種情況下，企業的人力資源管理的職能和理念都應該有相應的調整和轉變。新型的人力資源管理體制應該有助於將知識員工的個人目標及特性與企業可持續發展的整體戰略有機地結合起來。第三，技術變革使得員工個人的工作和生活條件發生了顯著的變化。遠程通信、在家上班、彈性工作制、工作的重新設計等等新工作方法的出現，改變了員工的工作、家庭關系，也為人力資源的考核、培訓、激勵提出了全新的思路和挑戰。·全球化在知識經濟時代，技術的革新為企業走向國際市場提供了技術支持。許多企業走出了國界。跨國公司的興盛帶來了經濟的全球化和一體化，有的學者甚至認為，無邊界組織已經撲面而來。全球化在人力資源管理方面的影響主要表現為：第一，隨著企業走向世界市場，跨國界的合作與聯盟正在變得日益普遍。這種戰略聯盟的出現，意味著企業在知識的創造與傳播、共享方面找到了一個新型的途徑，也使得跨國人力資源戰略聯盟與競爭合作成為可能。第二，全球化帶來了跨文化的交融與磨合。在不久的將來，我們將看到不同民族文化背景的工作團隊在同一個項目上進行合作並分享信息。對於企業人力資源管理來說，回應全球化與文化多樣化是一個必須面對的選擇，管理者不僅要承認文化差異，而且還要重視文化差異其中，一個最明顯的例子是跨文化和多元化培訓的問題。·組織變革技術創新是知識型企業生存和發展的主導動力，也是現代企業在市場競爭中立於不敗之地基本途徑和有效手段。然而，技術創新也不是獨立存在的，它總是以一定的企業組織結構、制度、文化背景的，同時又會對企業的組織和管理制度的變革產生重要的影響。縱觀管理理論和實踐的發展歷史，我們不難發現，從家長制到直線制，再到職能制、事業部制、矩陣制的發展過程中，貫穿著從集權到分權的轉變、從縱向到扁平的轉變。與此相適應，人力資源管理也經歷了一個從以工作為中心到以人為中心再到以工作和人為中心的相互選擇階段。因此，可以這么說，組織的變革與創新總是受到所處時代核心技術發展約束的，而現代企業的發展歷程不但是知識技術革命的擴散過程，也是管理理論和實踐的發展創新過程。人力資源管理的發展和變革理論和實踐變革這個大背景。近幾十年來，企業的技術基礎和外部競爭合作「形成了一個組織、管理和策略上的新紀元」。扁平化組織、企業重組、再造工程風靡一時，而企業的人力資源管理體制也逐漸向柔性管理、人本管理體制、團體運作等管理方式邁進。·傳統工作分析方法的動搖技術變化、全球化、組織變革對員工工作的最直接影響是傳統工作分析方法的動搖。員工的工作性質開始變得模糊起來了（比如說在家上班，彈性工作制）；工作的范圍變革更加寬泛了；工作是以工作團隊、項目組的方式開展；工作的業績很大程度上取愉於項目組成員對知識的創造、傳播和應用所做的貢獻以及他們之間的相互協調與合作關系；工作的設定應地體現出「反應荊」的色彩；知識型員工要求工作更具有挑戰性、獨立性、多樣化和技術性。在這種背景下傳統的工作分析方法就有些顯得時守境遷了，正式的工作說明書，與其說一種工具，倒不如說是一種障礙。由於工作性質的變化，工作的要求和職責許可權開始門類得更富有靈活性了。因此，工作規劃、績效評估工作的職責范圍、工作的業務流程都要進行相應的調整，新型的人力資源管理模式應該體現出工作定義上的轉變。

Ⅶ 王曉秋將接班陳志鑫出任上汽集團總裁，這會對上汽的發展有什麼影響

7月4日，「上海發布」微信公眾號刊登的一則「上海市市管幹部任職前公示」的消息顯示，現任上海汽車集團股份有限公司副總裁的王曉秋，擬任市管企業正職。這意味著，王曉秋將接替陳志鑫，成為上汽集團總裁。

當天，上汽集團總部二層食堂入口的公示牌張貼出了《王曉秋同志任職前公示》，詳細介紹了王曉秋的個人基本信息和過往簡歷。公示顯示：「公示時間為2019年7月4日至7月11日。如對公示對象有情況反映的，可在公示期間向市委組織部反映。」

《每日經濟新聞》記者了解到，與王曉秋一起提名的，還有現任上汽集團代理CFO衛勇、上汽集團副總工程師祖似傑、上汽集團國際業務部總經理楊曉東。

7月3日，上汽集團總部公示了兩份《考察預告》，分別是由中共上海市組織部企業幹部處發出的對王曉秋的《考察預告》、由上海市國資委企業領導人員管理處發布的衛勇、祖似傑、楊曉東等人的《考察預告》。據了解，公示期結束後，衛勇、祖似傑、楊曉東都將提升至副總裁級別，衛勇將擔任上汽集團CFO，祖似傑提拔為上汽集團總工程師，楊曉東將升任為上汽集團副總裁。

公開資料顯示，上汽集團現任總裁陳志鑫於1959年5月生人，今年剛滿60周歲，已經到了法定退休年齡。一直以來，執掌自主品牌的王曉秋被業內看作是陳志鑫的接班人之一。

面對車市「寒冬」，王曉秋不止一次強調「活下去」：「這一年會淘汰很多企業，因此，最重要的是要先活下去。」在王曉秋看來，「市場越來越差也是在提醒我們的團隊，時刻保持高度警惕，必須時刻要有拚命的精神。」

面對下半年車市大考，上汽集團董事長陳虹在7月1日召開的年中幹部大會上強調：「上汽要繼續堅持穩中求進的工作主基調，把『穩』放在首要位置。」對於未來上汽該怎麼走，創新工作如何落地，陳虹指出，建設一支強有力的幹部人才隊伍是推動企業可持續創新的重要支撐。

此次高層大變動，王曉秋、衛勇、祖似傑、楊曉東等人將成為陳虹的「左膀右臂」，助力上汽集團「新四化」加速落地。新團隊能否給上汽帶來新的發展活力，業內將拭目以待。

Ⅷ 外資汽車企業在華投資戰略分析的國內外研究現狀

實際上，，商務部《關於外商投資舉辦投資性公司的補充規定》(下稱《補充規定》)正式實施，外資汽車公司在中國的投資許可權被進一步擴大。《補充規定》與2004年底頒布的《關於外商投資舉辦投資性公司的規定》相比，主要職能增加了包括：允許外資公司的地區總部投資公司從事經營性租賃和融資租賃業務等全新功能，但是實際上，由於外資汽車公司在國內的眾多合資公司市場地位日益重要，合資公司已經從投資公司手中奪走主要職能和業務。中國地區的區域總部地位日益被弱化。

這其中最尷尬的莫過於通用汽車(中國)有限公司(下稱「通用(中國)」)。在三年之前，在強勢的墨斐的領導之下，通用(中國)在處理(中國)投資決策以及協調合資公司上海通用之間關系的事務上都發揮著重要的作用，但是隨著上海通用日益壯大，上海通用已經開始滲透和奪走原本屬於通用(中國)的職能范疇。通用汽車顯然也樂見這種變化，他們進一步整合了其在亞太地區總部和中國地區總部的職能。遷移到上海之後的亞太總部和中國總部職能嚴重重疊，並產生諸多爭端，為通用效力多年的墨斐為此憤而出走。

此外，伴隨著區域總部整合進行的是職能的重新定位，一個典型的例子就是原本屬於通用(中國)的進口車SAAB(薩博)被移交給上海通用，通用(中國)繼三年前轉交豪華品牌凱迪拉克之後，目前通用(中國)只經營進口車品牌歐寶(OPEL)。而近來關於OPEL國產的消息也甚囂塵上，通用(中國)的尷尬可想而知。

面臨尷尬的同樣還有日產汽車公司，日產(中國)在今年年初整合原來位於香港的日產進口車和內地的北京辦事處成立日產中國之後，日產(中國)目前主管進口車和中國的有關投資業務，但是日產(中國)目前主要職能仍然以進口車業務為主，同時肩負一些日產品牌建設的職能。其他則轉交給日益強勢的東風日產。

類似的情形同樣發生在本田(中國)和豐田(中國)上，這些改變均和外資在華的合資公司日益強大有關。
合資公司日益強大

在豐田汽車等眾多外資汽車公司中國投資公司的網站上，有對其自身職能的介紹，綜合來講，這些外資公司的地區總部職能主要包括：參與集團公司在華生產、研發等投資活動，培養人才、提供法律支援，與中國政府、媒體溝通等。在本田和通用的網站上，其中國投資公司的職能被描述為：通用和本田汽車在中國的合資企業的投資方，代理總部行使管理和相關業務的職能。

專家指出，這些投資公司實際上就是「區域總部」，但是其投資職能相對薄弱。同時，這種區域總部的職能由於外資汽車在華業務的日益復雜和多元化，區域總部和投資職能均在不斷弱化。

上海社科院外國投資研究中心李小鋼主任分析說：「雖然不少汽車業的外資公司都在國內建立了投資公司，但現在主要還是在行使區域總部的管理職能，投資職能非常有限。」

多家外資汽車公司在華公關部表示：《補充規定》從理論上講擴大了公司的經營范圍和渠道。但是否開展這些業務，還要根據公司的總體經營策略而定。

實際上，由於合資公司的業務范圍不斷擴大，相關汽車金融業務和重大研發投資任務都逐漸被合資公司吸納，如原先屬於通用中國管轄的泛亞汽車技術中心(由通用汽車和上汽集團各投資50%組建)也在2004年正式移交上海通用管理。同樣，今年年初剛剛組建，位於廣州花都的日產技術研發中心的管理權在今年年初被東風日產接管。

合資公司日益強大以及市場地位日益重要是導致外資汽車公司地區總部職能弱化的主要原因。同時，由於國內汽車公司獨特的50%：50%的股權分配模式也是導致地區總部逐漸轉移自身職責的重要因素。

「在拉美和東南亞地區的區域總部職能非常明顯，他們主要充當集團利益的管理者角色，對當地的投資行使總部的監控和管理職能，但是中國市場獨特的股比分配必然會導致中國地區總部更多隻能擔任當地投資的協調人角色。」PSA中國一位人士對記者分析說。

所以，目前國內大多數地區總部除了進口車銷售等業務之外，更多隻能擔任一些如品牌建設以及企業文化傳播等輔助職能，重大的投資計劃和產品規劃職能並不能實際執行，合資汽車公司實際上已經跳過地區總部直接與集團總部進行協調和談判。(