2016年三胞集團市值

① 有誰知道三胞集團袁亞非旗下有幾家上市公司

三胞集團袁亞非旗下有兩家上市公司，分別是宏圖高科和南京新百。僅供參考哦！

② 拉手網倒閉了嗎

拉手網拖欠工資， 裁員倒閉。

拉手網多名員工表示，因為都是老員工，即便是拖欠這么久的工資大家也都沒怎麼鬧，然而，沒有按時下發的工資，卻成為簽署離職協議的籌碼。

「拖欠2個月工資和績效，6月份社保還沒交，想要工資就必須簽離職協議（無任何補償），否則什麼都沒有。」拉手網員工稱，「三胞集團可能資金遇到困難，想清退這100多名員工。」

「CEO先於員工離職、員工被拖欠兩個月工資無人問津。」沒想到七年前曾經輝煌一時的團購網站拉手網，會以這樣的方式來說告別。

7月11日，隸屬於北京拉手網路技術有限公司（拉手網）、北京天下拉手網路技術有限公司（天下拉手）、北京拉手科技有限公司（拉手科技）的100多位員工即將失業，許多人幾乎一夜無眠，他們與三胞集團派來的領導在會議室「談判」到第二天凌晨。

「三胞集團可能資金遇到困難，想清退這100多名員工。」拉手網員工告訴藍鯨TMT。

統稱上述三家公司為拉手網，這三家公司財務、HR、法務、行政等職能部門的員工是共用的，財務總監的匯報對象一個是三胞集團的財務、另一個是拉手網的CEO，其餘同理。

來源：互聯網

③ 何超欣近照曝光，超像年輕何鴻燊，摘掉牙套真的能變美嗎

3月5日，賭王四房女兒何超欣近照曝光。她與百億千金袁九兒同框賣萌，顏值氣場不輸閨蜜。

賭王的財產早已分配完畢，公子千金們只需要努力做自己~

④ 袁亞非是一個什麼樣的人

袁亞非

1964年12月生，祖籍江蘇豐縣，三胞集團有限公司創始人、董事長，宏圖高科、南京新百、萬威國際、金鵬源康、富通電科 等多家上市公司的實際控制人。

1987年大學畢業，就職於江蘇省南京市雨花台區政府，1993年下海創立三胞集團。現任全國政協委員，全國工商聯常委，中國光彩事業促進會副會長 ，江蘇省工商聯副主席，南京市工商聯副主席 ，並受聘為公安部特約監督員。

2016年胡潤百富榜，袁亞非以400億財富排名第32位

公務員出身的他諸事不順，腦袋一熱跳入商海，不懂電腦，偏偏去賣電腦配件，靠著一套「王大媽」銷售模式，如今他是手握1000億的財富大佬，他就是三胞集團的創始人袁亞非。

1964年12月，袁亞非出生在重慶一個軍人家庭。父親三兩年換一次防，袁亞非就跟著全國跑，「小學前3年在湖北孝感一個山旮旯上，後3年轉到河北石家莊，初中又跑去了北京」。

直到高中，一家子才在南京一所部隊大院定居下來。1984年，高考成績一公布，袁亞非又喜又悲，喜的是數學考了滿分，悲的是英語成績不到10分，「跟當年杭州的馬老闆恰好相反」，最後他只好灰溜溜就讀了當地一所中專。

不過畢業時，工作分得還不錯，袁亞非去了雨花區審計局，2年過後，他被派到村裡做村官。

按理說 ，大學生都眼高手低，可袁亞非不到兩個星期就與農民打成一片。1990年，當他看到一個農民承包了74畝地時，袁亞非就寫下一篇《對一個種糧大戶的調查與思考》，文中提出「農民的土地都撂荒了，中國的糧食問題怎麼解決？」

文章一發表，袁亞非立馬進入了區領導的法眼，隨即他被調到了區里當秘書。

你想啊，總在領導眼皮底下晃悠，提拔機會那還不亨亨的！不過，在部隊大院長大的孩子，哪裡受得了天天點燈熬油寫材料？所以沒有兩個月，袁亞非就坐不住了，「什麼時候是頭？」半年後，他腳一跺，辭職不幹了。

此後，袁亞非借了12萬，租間民房，開始了個體生涯。他先後倒騰過大米，賣過服裝，還在水西門外支過鹽水鴨攤。不過，袁亞非也點背，幹啥啥賠，不過一年就把12萬塊賠個精光。

1993年中秋，袁亞非喝個爛醉，晃晃悠悠往回走，卻在大院門口碰到發小姚昀，「姚大哥做什麼呢？」「倒騰電腦配件，從南方進貨，拿到珠江路的電腦城賣，一年能賺十幾萬。」

袁亞非立馬酒醒了一半，第二天他就跑到母親那裡再借了5萬塊，直接殺到香港。要說袁亞非就是一個愣頭青，他根本不識貨，配件賣給別人20元，到了袁亞非這里就是30元，可他哪裡不知道，扛著5萬塊的一堆電腦配件，美滋滋回到了南京。

不過，這回可撞上了狗屎運。回到南京後一個月，剛好趕上匯率改革，人民幣大幅貶值，對港幣匯率從0.8元一口氣漲到1.3元，他進的配件反而比市場價便宜30塊，結果僅用一個禮拜貨就賣光了。

拿著賺到的3萬塊，他扭頭就在珠江電腦配件城成立了三胞電腦裝配公司。何為三胞？「台灣同胞、港澳同胞和海外僑胞」，袁亞非的野心可不小！

不過，野心不能當飯吃。由於租的攤位太偏，一連幾個星期都沒顧客，袁亞非急了。左思右想，最後他決定花80元在報紙中縫打一則豆腐乾小廣告，「三胞電腦等於全市最低價，等於全國最低價」。

要知道，在報紙上打廣告賣電腦配件，袁亞非可是在南京開了先河。沒有想到正是這無心之舉，卻讓他的電腦公司門庭若市，「每天光電話就要接500多個，一直忙到晚上十點半。」

別的老闆急眼了，全部打起了廣告。不過袁亞非卻氣定神閑，「別人掏100，我砸500」，「別人掏1000，我就砸3000」。原來就在一家報紙打廣告，此後他一乾脆5家報紙一齊報道，並且全都放在最醒目的頭版。

3個月過後，其他的電腦配件公司就不見了。到了1994年底，光珠江電腦城裡，袁亞非就租了11個攤位，經營的品種也從最初的計算機配件到整機、商務通、快譯通等11種電子產品。

那3年，袁亞非結結實實大賺了3年，存款也迅速上升到7位數。

等到1997年香港一回歸，水貨如潮水般沖到了南京，原來能賺到500元的一個電腦硬碟，這回就加50塊錢的利潤都沒人搭茬。

怎麼辦？

1999年4月，袁亞非在香港進完貨後，順便到深圳轉了一圈，結果在福田區，他就被沃爾瑪賣場人山人海的場面給震撼到了。到店裡一看，顧客要的東西沃爾瑪全都有，「一站式購齊，最大程度地方便了顧客」，「連衛生紙都能賣到脫銷」。

「為什麼不能學習沃爾瑪，開個連鎖模式的IT賣場？」回到南京，袁亞非花了3個月時間，他對國際上100多家零售企業的銷售模式進行分析，最後決定結合沃爾瑪，戴爾與麥當勞三家的優勢來做。

也就是說，沃爾瑪的規模采購+戴爾的生產直銷+麥當勞的標准服務，縮寫就是WDM，袁亞非形象地管這么模式叫「王大媽」，

2000年五一，袁亞非在一個企業家論壇上滔滔不絕說起「王大媽」，時任宏圖高科的董事長就在台下。結果宴會一散，他就拉住了袁亞非，「你的王大媽很吸引人，我要入股」，手裡還握著1個億的支票。

一個月後，宏圖三胞誕生了。

模式有了，資金有了，廠家呢？從前從產品製造到銷售要經歷5層，廠家、辦事處、分銷商，經銷商，用戶，層層剝皮，一台電腦裸機出廠價才1000，到了用手手裡已經翻到5000。

袁亞非找的就是這個痛點。當年8月，他通過七拐八拐的關系，在崑山找到了全球最大的電腦代工廠台商——廣達。

不過，人家根本沒空搭理他，袁亞非不多說話，直接硬邦邦地扔出一句「多給5%的利潤。」「啥？」廣達的銷售總監以為聽錯了，要知道當時代工一台電腦也就賺3%，結果當然是搞定。

廣達一搞定，全國其餘200多家廠家可就不淡定了，紛紛殺到南京。

半年後的2001年2月，第一家全新的「宏圖三胞」連鎖店在南京閃亮開業，賣場里集中了電腦整機、配件、耗材等1萬多款產品，是當時國內規模最大的IT產品超市。

在購滿1000元送百元大禮包的刺激下，開業頭5分鍾就涌進來200多人，搶貨的搶貨，搬電腦的搬電腦，結果前台開了單子，庫房卻沒貨，而庫里有貨的，賣場里又沒有數據。不過2個小時，袁亞非頭就大了，他大喊「關門歇業」。

「怎麼回事？」如坐針氈的袁亞非跑去找咨詢公司，人家開口就問「有信息系統么？」袁亞非直搖頭，「有了信息系統再來找我」。

袁亞非聽明白了，他當晚就踏上了北上的列車，最後掏出1500萬，把一套用友軟體的信息管理系統帶回了南京。

2002年初，系統上線，原來從入庫、提貨、上架、銷售需要3個小時，這回縮短到3分鍾，而且，「產品准確率高達99.8%。」年底一算賬，信息系統雖花了1500萬，但是一年就為公司節省了2000萬。

也就是2002年，袁亞非凈賺了4000萬。此後，袁亞非信心倍增，他一口氣在江蘇新開4家分店，結果店店爆滿。

2003年，袁亞飛決定進軍上海。，這是，上海一個電腦商找上門來，「合資建賣場如何？」想到上海人出了名精明，袁亞非沒有細想就同意了，「連同經營權一同交了出去。」

沒成想這位老兄人精明的不是地方，「只會算大帳不會算小賬」，為講排場，把賣場開在了外灘，「一個月租金就30多萬」，要知道，一台電腦的利潤才不過5%，哪裡經得住他這么折騰，結果一個月就虧了40萬，於是，袁亞非當天下午就讓他卷鋪蓋走人，自己親自坐鎮上海。

此後，袁亞非把「低價+大賣場」兩個殺手鐧用的團團轉，引起了上海灘的各電腦公司的聯合「抗宏」行動。不過，袁亞非壓根沒給對手喘息的機會，「多開店、多宣傳」，他保持3個月開一家分店的速度，並掏出1000萬大搞宣傳。

一年半過後，上海門店達到了22家，宏圖三胞的月銷售額也從500萬提升到了1600萬。

拿下上海，袁亞非直奔北京，隨後進軍全國。到了2007年，袁亞非手握70家門店，一年銷售賣了70個億，成為IT賣場全國巨無霸。

可天下沒有不散的筵席，2010年，京東、淘寶，蘇寧一大批電商從天而降。線下的IT賣場受得沖擊非常大，袁亞非左右為難，「另起爐灶吧，太難！轉行吧，又不懂！」

不懂沒關系，可以找高人請教，此後，袁亞非走遍了全國知名高校與咨詢公司，「最多一天會見過5個戰略顧問」，最後決定走大金融+大健康+大商業的發展路徑。

第一、從證券著手，再切入房地產

2011年2月，袁亞非拿50萬到證券公司試試水，沒有想到證券公司員工一個誤操作，一個星期就讓袁亞非賠了30萬。不過，袁亞非沒深究，「反正錢也不急用」。沒有想到，3個月後，僅僅一隻股票就讓袁亞非賺到四百萬。

就這樣，袁亞非嘗到投資賺錢的快感。此後，他一鼓作氣，扔出5億美元拿下了李嘉誠在南京的金融中心。「通過金融杠桿一放大，那可是賺錢的快速通道。」

第二、進軍養老業

2013年9月，一帶一路的概念剛提出，袁亞非就嗅到了，他直接奔赴以色列，開啟「買買買」模式，一口氣買了以色列最大的養老服務公司娜塔莉，相當於服務了以色列20%以上的人口。

為何進軍養老產業？因為袁亞非的經濟高參告訴他，「我國已到人口拐點，2013年，中國社會60歲以上的人口達到2億」。袁亞非的朋友圈不是白混的。

最後是擴大產品，進軍百貨業

2014年2月，袁亞非以上億資金入股南京新百。後來，他還嫌國內不過癮，狠砸20億買下了英國168年歷史的福來莎百貨，那是中國企業有史以來最大的一筆零售業境外投資。

一年後的2015年3月2日，英國威廉王子首次訪華，王子點名要見袁亞非，他就是要見見這個養活英國17000名員工的人是何方神聖。

就這樣，袁亞非成了業界紅人，麥考林、拉手網等幾十家各行各業的企業投還送抱，袁亞非的身價扶搖直上350億。

有人批評袁亞非不懂電腦，有人佩服他眼光獨到，羨慕他運氣好。那都不重要，重要的是袁亞非的三胞集團下屬企業達100家，年銷售總額突破1000億。

「識人者君也，識事者臣也，會用人者才是領導者。」這是袁亞非最有力的回擊。

⑤ 對世界大象日的感想

世界大象日於2012年8月12日設立，呼籲人們關注身處迫切困境的非洲象和亞洲象。氣候變化導致的生存環境劇變及以獲取象牙為目的的猖獗盜獵行為嚴重威脅著大象的生存。

」



大象是現存世界上最大的陸地棲息群居性哺乳動物，在生態系統中發揮著重要作用。

在非洲草原的旱季，大象也能憑借驚人的記憶力找到水源，許多動物靠跟著象群才避免渴死的命運。在世界眾多文化里，大象都是「智慧和力量」的象徵，它們還可以表達復雜的情感：快樂、憤怒、懊悔、同情。大象沒有主要的天敵，除了人類的盜獵和對棲息地的侵佔。



由於象牙被看做珍貴之物，往往被加工成藝術品、首飾或珠寶等，收藏者眾多，導致大量大象慘遭人類屠殺，現已被列入瀕危物種。

」

■ 平均每15分鍾就有一頭非洲象因為象牙被獵殺；

■ 過去的30年中，非洲大象種群已經下降三分之二；

■ 在歐洲殖民者到達非洲前，非洲大約有2000萬頭大象，到1979年僅剩130萬頭，2007年至2014年減少了至少14.4萬頭；

■ 在2014年更有調查顯示，如果不採取保護措施，9年後非洲稀樹草原上的大象數量可能減半，出現局部滅絕；

■ 而亞洲現存大象數量已不足5萬頭。



一切的罪惡都只源於人類對象牙的覬覦，而大象卻要因此付出生命的代價。沒有人需要象牙，除了大象，人類應該摒棄這些血腥的裝飾品！

沒有買賣就沒有殺害。為了保護大象，國際上於1989年頒布了《國際象牙貿易禁令》，盜獵情況在短時間內大幅減少，但是在高利潤的誘惑下，全球野生動物非法貿易活動仍十分猖獗，嚴重影響全球生態安全。亞洲被視為世界最大的象牙非法市場之一，如果消費需求增長也就意味著新一輪的盜獵正在形成。



保護大象，保護野生動物，也是在保護我們自己的家園。拒絕購買一切象牙製品、拒絕觀看大象表演、拒絕乘騎大象……

對於每個普通人來說，

我們能做的遠比我們想像的要多。

▼

關於企業社會責任

2015年倫敦時間10月21日上午，在威廉王子官邸肯辛頓宮，威廉王子與中國民營企業家、三胞集團董事長袁亞非共同發起的野生動物保護基金項目，正式簽訂了合作諒解備忘錄。



2016年11月16日，在越南河內舉辦的第三屆打擊野生動物非法交易國際會議，野生救援（WildAid）聯合了100多位著名的商業領袖，共同為保護犀牛發聲。野生動物保護聯盟（UfW）形象大使岳雷應邀出席並積極響應。開幕式結束後，威廉王子與岳雷圍繞下一步英國皇家基金會和三胞集團如何在野生動物保護領域持續合作及行動進行了會談。



而東方福來德House of Fraser作為三胞集團的一份子，一直熱心參與「野生動物保護」項目。2016年9月8日，當時出任House of Fraser中國區總裁孔軍也參加了野生動物保護公益計程車首發活動，並號召中國區所有員工積極參與，保護野生動物，一起守護我們的地球。由員工自發組織的「東方福來德公益天使」與3位明星司機一同出發，前往不同的活動場地宣傳「同在地球上，共享大自然」的野生動物保護理念。



這次為了呼籲大家一起來保護大象

8月11-12日，晚7:15-9:15，

新街口東方福來德北廣場的燈光巨幕

播放了世界大象日燈光藝術影像





讓我們一起來保護大象吧，

關愛每一個生命從我們做起！

⑥ 中國葯企跨境如何並購並加速

中國葯企跨境並購加速

長期以來，醫葯行業是國際跨境並購的熱點行業。近年來，中國醫葯行業發展迅速，跨境並購也逐漸成為中國醫葯企業發展的重要路徑。

由於國家的醫葯產業政策頻繁出台，對醫葯行業監管力度日益加大，在醫保控費、取消葯品加成、「兩票制」推行等前提下，整個醫葯行業開始進入優勝劣汰階段。此外，近年來，環保政策頻頻加壓，對葯企的環保要求顯著提升，一些難以達到環保要求的葯企開始逐漸失去競爭力。行業整合加速，集中度提升，推動了國內醫葯企業並購加速。

艾美仕市場研究公司的分析報告顯示，截至今年上半年，我國有3000多家制葯企業，但是，僅前100名就貢獻了60%以上的市場份額，剩下的2900多家企業瓜分不足40%的市場份額。由此可見，我國醫葯市場集中度越來越高。報告認為，按照現在的趨勢，今後集中度提升會更加明顯。

業內人士認為，這種趨勢是醫葯行業市場化逐步完善的重要標志。在醫葯市場已經高度成熟的美國，行業集中度很高，催生了強生、輝瑞、默沙東、吉利德、艾伯維、安進、禮來等一大批市值很高的葯企。如強生的市值已經超過3000億美元，對比之下，在中國的上市葯企中，市值最高的恆瑞醫葯僅約2000億元人民幣，差距明顯。

在國內行業集中度迅速提升的形勢下，一些醫葯企業試圖通過推進企業國際化，嫁接國外先進技術，尋找新的市場，提升自身競爭力，因而跨國並購也就成為越來越多中國葯企的選擇。其中，復星醫葯在這方面步伐積極，做法極具代表性。

今年10月份，復星醫葯宣布，以71.42億元人民幣收購印度仿製葯企業Gland Pharma74%股權的交易完成交割，完成了中國葯企截至目前最大的一筆海外收購。談及此次並購的意義時，復星醫葯董事長陳啟宇說：「中國和印度在制葯領域有很強的互補性。以復星醫葯和Gland Pharma為代表的中印葯企資源嫁接將有利於推動中國葯企在研發創新及仿製葯出口等方面的國際化步伐。」

除了復星醫葯，上海醫葯、仙琚制葯、三胞集團等葯企都在今年完成了重要的跨境並購。多家企業都對外表示，跨境並購交易將有助於其推進葯品製造業務的產業升級，加速企業國際化進程，提升企業競爭力。

跨境並購風險不容忽視

然而，並購並不意味著企業期待的產業升級和國際化進程就能很快順利實現，要讓並購發揮積極作用，企業需要面臨許多的挑戰。如果應對不利，很可能得不償失。

回顧醫葯領域的並購歷史，並購效果不佳導致企業走向沒落的案例比比皆是。阿斯利康、強生、默沙東等大型國際醫葯公司都遭遇過耗費巨資並購卻未達預期的困境。最近一個案例是以色列醫葯公司梯瓦制葯，在其耗資400多億美元收購艾爾建仿製葯業務的過程中，為規避審查風險而未能實現所有收購目標，最終還背負了巨額債務，該公司今年第二季度業績未達預期，股價更是一度嚴重下滑。

同樣的風險也存在於中國葯企的跨境並購當中。「走出去」智庫的一份研究報告提出了中國企業海外並購過程中可能存在的諸多問題：「一是部分企業存在盲目性，對於在境外並購的目的性和必要性等基礎工作研判不足，急於做大做強，還有一些跟風炫耀的非理性因素驅動；二是少數企業境外並購面臨著高債務財務風險；三是中國企業在海外並購時遇到國外安全審查的干擾，屢屢被否決，增加了企業並購的風險和不確定性。」

在醫葯行業領域一些過往的並購案例中，更不乏葯企對並購對象產品認識不清、價值估計過高的情況，最終的結果是葯企付出了高額代價，但產品卻未能獲得市場的廣泛認可。

除此之外，葯企還應對業務整合的難度做好充分的准備。「以管理方式的差異為例，中國管理團隊的管理方式往往與國外企業的管理方式有很大不同。在並購完成後，如何做到管理方式上的順利融合對並購效果至關重要。」相關研究認為，在過往的一些成功並購案例當中，被並購企業的原管理層或者由當地團隊組成的新管理層往往發揮著重要作用，因為他們更熟悉本地的文化和法律。

規范化好點。