Ⅰ 為什麼要有「蛇吞象」的勇氣
林天傑是馬化控股集團負責人，被馬來西亞商界喻為「企業高手」。
提起林天傑，他雖然精明能幹，人稱「青出於藍而勝於藍」，但林氏家族能有今天的輝煌，還得從他父親創業的那段歷史說起。林天傑的父親叫林木榮，1927年出生於福建省，1947年從家鄉來到馬來西亞柔佛孟加蘭謀生，開始時做小買賣，後因難以為繼，1957年不得不到錫礦山去打工——當秘書。1962年的一天，「天降幸運」於其身，他中了萬字票博彩，得到一筆較可觀的資金。從此，他開始自己投資采錫礦，林家事業總算有了個開頭。
隨著年紀的增大，林木榮從1987年開始，將家裡的生意交由從美國深造歸來的兒子林天傑管理，自己退居二線。
林天傑接管父業後，以「新官上任三把火」的姿態，迅猛拓展業務。有人勸說林天傑對事業的發展不要過猛，否則會有較大的風險。但受過西方教育的林天傑卻另有看法，他認為隨著現代企業經營新時代的到來，那種為了避免經營風險、依靠傳統優勢經營的觀念是難以為繼了，每個經營者都必須敢於正視風險，敢於投身風險經營，只有在風險經營中才有可能求得生存和發展。風險與機遇並存，風險度與回報率是成正比的。
1989年，他以「蛇吞象」的勇氣，動用5．92億馬元收購華人政黨馬化公會控制的馬化控股集團，使自己公司的業務從經營公共投資，如收費公路及小型地產發展等跨進博彩業、大型房地產發展、銀行業、園丘和船運業的經營。收購馬化集團，經過上述的一系列擴展，林天傑出售該集團原有的一些園丘，以利於集中發展收益高的博彩業、房地產業及金融業。這些重大的舉措，無疑存在著巨大的風險。但林天傑事先作了科學的分析和預測，行動結果是成功的。現在，該集團控制下的7家上市公司，總值為57．49億美元。
1993年，林天傑再次進行風險較大的重組金融業務，把馬化控股集團旗下的全部金融業務，如萬能金融、康泰保險及馬法銀行等，歸入新成立的公司馬化資本。這一行動計劃雖然獲得馬來西亞財政部長及中央銀行批准，但卻被證券監督委員會否決轉為上市公司，從而無法達到其經營目標，導致了一定的損失。
林天傑繼承父業後，使其家族事業迅速擴展。現在，林天傑家族的馬化控股有限公司控制著龐大的企業群，在甘文丁機構有限公司、大馬種植有限公司、南洛園丘有限公司、萬能企業有限公司、大城市發展有限公司、萬利管理有限公司等都有一定的控股。
——引自延邊人民出版社《感悟財富》
Ⅱ 蛇怎麼吞大象
把大象割成一塊一塊的再讓蛇吞下
哈哈
Ⅲ 如何操作「蛇吞象」企業收購
所謂收購就要出資購買企業財產，這樣的話需要很多資金，現在較好的辦法是「零資產」轉讓，具體操作程序最好委託律師提供幫助。
Ⅳ 蛇吞象不一定要呑象才算，蛇吞蛇也可以嗎
蛇吞象講的是一個道理的寓言。
是形容人心不足的一個具象，這與蛇吞蛇是不同的表達效果。
常言道，人心不足蛇吞象 。比較形象地表達了人心不足的巨大差別 。
Ⅳ 企業的蛇吞象這一經濟現象是如何實現的
現在比較大型的公司的股權通常很分散，通常是職業經理在行駛經營權。也就是說，大公司的管理層不是該公司的所有者。通過換股的手段，可以使自己成為該公司的最大股東，也就達到了控股，便擁有該公司。
當然，聯想的收購是因為IBM得PC業務不盈利而賣給聯想的。大眾則是控股的問題，大眾的管理層是沒有說話權的。他們其實就是高級的打工者而已，當然沒辦法決定公司的歸屬問題了。
Ⅵ 企業怎樣才能做到蛇吞象
隨著中國加快實施「走出去」戰略，一大批有實力的企業開始嘗試以並購方式對外投資，成為「走出去」的一大亮點。尤其是近兩年，聯想、TCL、海爾、中海油等企業實施的大型並購案產生很大反響，引起國內外產業界、輿論界的廣泛關注，也引發了許多爭議，演繹了許多「蛇吞象」的故事，如聯想收購IBM的PC事業部、TCL集團收購的德國施耐德電視機、TCL集團並購阿爾卡特。
收購作為企業快速成長的一種方式，對於「蛇吞象」，有些是為了尋求規模、有些是為了嫁接品牌而獲得快速的發展、有些是為了以全球為平台來整合資源，有些是為了推薦企業的國際化，作為中國企業國際化的重要手段，中國企業海外並購已呈多點開花之勢，「蛇吞象」的現象將會越來越多，但在收購後的過程中，需要整合，需要發揮協同效應，使得成為未來發展的出路而不是末路。
一、蛇吞象的風險
蛇吞象的目的是為了藉助「象」的平台來獲得快速的發展，但由於「象」自身的相對劣勢（如果沒問題或具有廣大的發展成長空間，國外企業也不會拱手相讓的），在吞的過程中，會面臨以下幾個方面的風險：一是資金風險，由於象自身體積大，蛇吞象需要強有力的資金支持，可能會影響企業的現金流而不能有效發展；二是法律和文化風險，對海外並購法律制度的不熟悉會使「蛇」付出了巨大的成本，如可能有抵觸情緒、可能要求加薪、可能與地方制度相背等等；三是人才風險，蛇吞象的過程中，一方面是不能吸引和留住優秀的人才，另一方面是缺乏在吞的過程中的熟悉海外市場運作規則的操盤人才以及真正具有國際化思維，能將企業的整體運營用全球化的視野進行規范和引導的戰略人才；四是整合風險，並購後的整合是關鍵，如何將被並購企業融入到並購方既有的或欲構建的運營體系之中是一個很大的挑戰，其中既要文化方面的融合，又要不能陷入被動的地步；五是安全和政治方面的風險，如可能是黨派的爭論導致內亂，可能是因被收購企業所在國擔心先進技術被中國企業掌握，或擔心中國企業控制資源等原因而導致的政治風險等等。
二、蛇吞象的目的
蛇吞象主要是為了以並購方式參與全球資源優化配置，在空間廣闊的全球市場上尋求進一步的發展，因為中國企業到發達國家投資，通常面臨著更高的投資壁壘：如人力、土地、廠房等較高的新設成本，以及品牌、營銷、標准等難以逾越的屏障等。但通過並購方式，有助於用我們的生產加工能力和國內市場去整合國外企業的品牌、銷售渠道和研發能力，為國內企業開拓發達國家市場打開一條新的路徑。對國內企業來說，這也是一個生產、技術、管理、營銷等軟實力和硬實力與世界接軌的過程。如有些以並購方式實現優勢互補；有些以並購方式實現快速擴張；通過蛇吞象實現「借船出海」，如聯想收購IBM個人電腦，不僅刺激聯想集團在中國個人電腦市場的發展，更可使聯想集團在全球個人電腦市場的份額增加兩倍，由現在的3％擴大到9％。更重要的事，聯想集團通過收購可以成為一個擁有全球營銷網路和知名品牌的跨國個人電腦廠商，並獲得核心開發技術優勢。
三、要出路，而不要末路
對於中國企業而言，「蛇吞象」式的收購是一條快捷方式，可以快速地獲得核心技術、品牌和市場影響力。但由於中國企業缺乏國際管理經驗，在如何管理比自身規模大幾倍的國際企業方面無任何積累，尤其對國際公司龐大而復雜的銷售及物流系統的管理更是所知甚少，由此產生的一系列風險也是足以致命的，如從前期的巨額收購資金、承擔的大筆凈負債，以及後期的服務費用，這些大筆資金都將導致公司資金鏈吃緊，還要填補被收購公司巨額的虧損。要將「蛇吞象」變為出路而不是末路，需要化解海外經營風險，對並購後進行整合。
一是對並購後的整合。整合是蛇吞象後企業面臨的一個「難點」。國際上關於並購有一個「七七定律」，指70％的並購沒有實現期望的商業價值，其中70％的並購失敗於並購後的文化整合。現實中，中西方在文化理念、市場體制、法律尤其是勞工法上存在很多差異，會對並購產生直接影響。尤其是歐美、韓國和拉美等地的工會勢力很強，對解僱限制較嚴，在蛇吞象的過程中往往低估了這方面的力量。在2004年底柏林舉行的德中經濟峰會上，德國政府專門指出，中國企業兼並新企業後的整合管理能力仍十分有限，告誡德國企業應謹慎從事。
二是要正確的導向和策劃。長期以來，中國產品形成了「買什麼什麼貴、賣什麼什麼便宜」的低端形象，低價格產品和低效率企業，在相當程度上還是中國企業在海外尤其是發達國家市場的形象。這導致一些被並購企業所在國的員工、媒體、投資者、甚至是工會，對中國企業持懷疑態度和偏見，一些國家的輿論界也經常做出過激的言論或反應。如TCL集團收購德國施耐德電視機公司後，計劃從2005年開始放棄電視機生產並大幅度裁員的消息傳開後，也遭到了很多非議；在蛇吞象的過程中，要合理策劃，以免帶來被動，尤其對於一些資源、高技術等重要和敏感領域的跨國並購，更要注重適當、有計劃地引導輿論導向，多介紹並購所帶來的利益分享，消除可能有的敵意或擔憂，為並購順利完成打造好的外部氛圍。
三是打造核心競爭能力。無論是規模優勢、技術優勢還是低成本的優勢，需要在整合後體現出來，打造整合後的核心競爭能力，同時為了有效規避風險，需要實施本土化，通過本土化經營來度過整合期和獲得快速發展。當然，為了讓蛇吞象成功的概率高，還應選擇合適的並購對象和合適的並購方式和時機，要尋找並購的協調和互補優勢，要防止「炒」起來後再收購，進而為之付出額外的「溢價」。
隨著全球產業競爭的加劇，中國企業走出去實施國際化的程度進一步提高，以產業整合為目的的戰略性並購、以股權支付方式為主的企業合並等都將大量發生，「蛇吞象」也將不斷演繹，希望更多的是出路而不是末路，更多的是餡餅而不是陷阱。