海爾集團國內資源與能力分析報告

⑴ 十萬火急：：海爾集團與國內同行業的國際化經營競爭對比

2004年，我對海爾創業20周年時評價：海爾是中國改革開放時代的民族英雄；今天，是海爾創業21周年，我再加上一個新的評價：海爾是全球化競爭條件下中國企業的傑出代表。 為什麼說海爾是全球化競爭條件下中國企業的傑出代表？有幾個重要的數據支撐這個結論。我今年10月份到海爾集團又做了一次調研。海爾正在從高速度增長類型向高質量增長類型轉變，由如下特點：

第一個數據，海爾今年的全球營業收入是1039億元，相當於128億美元，這相當於今年全國GDP的0.6%，相當於今年山東省GDP的6%。海爾是一個創造經濟財富的中國大企業，不久就會進入世界500強企業之列，這可能是中國非國有企業第一家進入世界500強企業，因為2004年世界500強企業最後的企業全球營業收入是124億美元。我把海爾稱為「市場創新驅動」，不僅開拓國內市場，還不斷開拓國際市場，2005年海爾品牌出口與海外生產銷售額達到28億美元，比2004年增長了40%；

第二個數據，2001—2005年5年期間，海爾研發的投入占銷售額總量比重在3%—5%，研發投入累計數超過100多億元，海爾正在成為以技術高投入，技術驅動型的企業；

第三個的數據，到2005年，海爾累計申請專利6180項，最重要的是發明專利達到819項，已經成為在這個行業內國內申請發明專利最多的家電企業。另外海爾也成為英國《金融時報》（2005年8月31日）評選「中國十大世界級品牌」的第一品牌，海爾自主品牌價值已經達到702 億元，此外海爾還擁有軟體著作權589項。這是很重要的數據，它說明海爾屬於「技術發明驅動類型」的中國最優秀的企業。

第四個數據，海爾的全球工業園佔地面積7平方公里，平均每平方公里創造的銷售額都達到了148億元。這對中國的企業是非常重要的，它是屬於土地節約型，特別是土地生產率是相當高的。我把海爾稱為「資源高效率類型」的中國企業。如果中國的所有工業企業能夠達到平均每平方公里創造的銷售額都達到1.5億元,也就是海爾土地生產率的百分之一的話，那麼在中國只需要百分之一的國土面積（9.6萬平方公里）就可以創造14.4萬億元的工業銷售額（2003年全國國有和規模以上非國有工業企業產品銷售額為14.3萬億元）。

今後我們衡量一個企業不僅要看它的勞動生產率，更要看它資源生產率，如土地生產率，能源生產率，水資源生產率。

最後一個重要的數據，就是海爾員工5萬人，但是創造17萬人的間接就業，如果包括在全球的幾十個國家的直接或間接就業，達到22萬人。我把海爾稱為「就業密集型或創造就業型」的企業。這對中國非常重要，因為中國現在是7.5億勞動力，大體佔了全世界的25%。如何解決世界上四分之一勞動力的就業問題，是我們中國政府始終必須要實行的一個基本任務。

以上數據都表明，海爾確實是全球化競爭條件下的中國企業的傑出代表。從中國的發展角度看，中國不僅需要一個最優秀的企業，還需要千千萬萬的像海爾那樣的中國企業。他們是中國經濟崛起的民族英雄，也是中國創造財富的國家脊樑。

剛剛閉幕的黨的十六屆五中全會，制定了《「十一五」規劃》的七大發展目標，其中提出了一個重大的戰略目標，我們把它概括為「創建創新型國家」目標。它的提法是「形成一批擁有自主知識產權和知名品牌，國際競爭力較強的優勢企業」。很顯然，海爾就是這樣的一個擁有自主知識產權和知名品牌，國際競爭力較強的優勢企業。

中央提出創建創新國家目標，它的含義是什麼呢？如果從理論上來看，就是邁克提出的四種驅動類型的發展階段：

第一階段我們稱之為要素驅動階段，例如山西有煤就可以發展起來；

第二個階段是資本驅動階段，即從要素驅動轉為資本驅動，要素積累變成工業化的資本積累，目前中國整體上處於這個階段；

第三個階段是技術驅動階段，主要靠技術來驅動，包括引進技術、輸出技術，產品的技術含量越來越大，我們可以看到現在中國沿海地區處於這個階段；

第四個階段就是所謂創新階段，包括觀念創新、制度創新、市場創新和技術創新等等。因為中國幅員太大，各地區差異顯著，具有「東方不亮，西方亮，黑了南方，有北方」的大國特點。有些地方可能是不同發展階段的混合，但是我們更鼓勵從低的階段向中的階段發展，再向高的階段發展。因為各地區每一個階段的轉化都使得發展模式有一個從量變到部分質變的過程，進而由部分質變到質變的過程。

中央《建議》中提出「創新型國家」的目標構想，是具有現實意義和深遠意義的，或者說戰略性的重大決策。日本、四小龍等，花了40年、50年的發展過程，才能夠從要素（主要是勞動要素密集）驅動型國家走到技術驅動型和創新驅動型國家。相比之下，中國發展速度要快得多，從現在起就開始朝著創新型國家這個方向發展。世界銀行在總結了亞洲金融危機之後明確地建議東亞國家要走創新之路。由此形成國家之間的相互競爭，東亞在中國競爭壓力下必須創新，與此同時東亞創新也逼著中國不斷創新。它意味著從中國製造、中國生產到中國製造、中國生產加上中國創造，就是這樣一個從量變到質變的發展的過程。

海爾冰箱也走過了從進口組裝，到本地化，再到出口，現在到創立名牌出口這個從模仿到創新的變化過程。中國產品和出口要向從低的附加價值向中的附加價值、進而向高的附加價值轉變，從價格競爭優勢向著技術競爭優勢轉變，從成本競爭優勢向品牌競爭優勢轉變，從中國品牌競爭優勢向世界品牌競爭優勢轉變。

中央在「十一五」規劃中提出來「創建創新性國家」，是由現實和長遠意義的，或者說具有戰略性的重大意義。因為從創新性國家來看，本質上要建立創新型企業，因為只有創新型企業才能開拓創新型的市場。從企業角度來看，提倡和鼓勵不斷增加對技術知識和人力資本的投資比重是一個基本趨勢，也是向創新型企業轉型的根本途徑。

三星集團經歷了三個發展階段：第一個階段是20世紀60年代和70年代，主要是引進技術，作為其他外國公司的夥伴；第二階段是在20世紀80年代和90年代，主要是獲得製造技術和技能，創立自己的名牌；第三階段是21世紀初期開始，主要是創新重大的基本的新技術。像三星這樣的集團大體要花四十多年或者更長時間走到這一步。

最近我去海爾集團參觀，感到中國的企業是大有希望的，海爾已經開始進入這個階段，但是它花了20年的時間就從國內的品牌到全球化品牌，這個過程是一個新的追趕模式，追趕模式的核心是全面創新。海爾的產品有重大的創新，我稱之為四類友好型產品，或者說「一石擊四鳥」。首先它的產品是顧客友好型；第二是節能友好型；第三是環保友好型；第四是健康友好型。所以海爾不光是創了名牌，關鍵是創新了一種生產模式和消費模式，在中國無氟冰箱是海爾第一個大批量生產，現在海爾又大批量生產不用洗衣粉的洗衣機。

現在中國已經成為世界第三大貿易國家，在不久的將來，還可能成為第二大或者第一大貿易國家。就中國企業而言，能不能成為國際競爭強的優勢企業，進到世界500強是一個很重要的指標。在今年剛剛公布的《財富》世界500強企業的名單中，中國已經有16家企業進入，在全世界排位上升為第六位，而1995年只有2家，2000年有9家；到2010年應該有20－30家企業進入，進入前4名。當然我們現在進入500強的企業大部分還是國有企業和國有銀行，我們希望將來民營企業和其他的企業也能進入500強，不僅是銷售額進入500強，關鍵是品牌，這是重要的標志。

總之，海爾在中國企業中是傑出的代表，是經濟全球化的先行者，又是探索者。因此我們認為海爾是中國改革開放時代的民族英雄，不僅創造了財富、創造了稅收、就業，更重要的是創造了一種中國式的企業文化，我把它稱之為中國特色的創新文化，這就是海爾精神。我們知道，海爾曾經提出過「敬業報國、追求卓越」，現在他們又提出來「創造資源，美譽全球」，就是說它不僅追求中國第一，現在正在追求世界第一。在經濟全球化條件下，誰最有能力充分創造全球資源，誰就能最有機會成為全球競爭的「贏家」。

盡管，實現這一目標對手林立、競爭激烈，也許困難重重、風險叢生，但是我仍然相信，經過21年歷練的海爾人，仍然能夠像他們創業之初、10年前、20年前實現他們的夢想一樣——如願以償！

人們期待著，國家期待著海爾能實現這個夢想，這一夢想就是——海爾一定要為中國在未來時期成為世界最具競爭力的企業，並為這一宏大夢想做出重要的貢獻。謝謝大家

⑵ 青島海爾的分析報告

一、海爾集團簡介：海爾集團的前身是瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠，1984年引進德國利渤海爾電冰箱生產線後，改組成立海爾集團公司。
在不到16年的時間里創造了從無到有、從小到大、從弱到強、從國內到海外的卓著的業績。在中國，海爾每年有1000萬台各種家用電器進入人們的家庭；在海外，海爾產品已出口到世界160多個國家和地區，銷售了400多萬台海爾家電。
海爾16年的發展之路可以濃縮在下面這組數字中：

----營業額：2000年實現全球營業額406億元，而1984年只有348萬元，2000年是1984年的11600多倍；

----利稅：1984年資不抵債，2000年實現利稅30億元，自1995年以來，累計為國家上繳稅收52億元；

----職工人數：2000年職工人數達到3萬人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；

----品牌價值：2000年海爾品牌價值達到300億元，是1995年第一次評估時的7.8倍，是中國家電行業第一名牌；
----產品門類：1984年只有一個型號的冰箱產品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內的69大門類10800多個規格品種的產品群；
----出口創匯：已在海外建立了38000多個營銷網點，產品已銷往世界上160多個國家和地區，2000年實現出口創匯2.8億美元，自1998年以來，出口創匯每年以翻一番的速度增長，是中國家電業出口創匯最多的企業。在山東省，海爾超過專業外貿公司成為進出口額第一的企業。
從1984年至今的16年間，家電市場競爭日趨激烈，而海爾卻始終保持了高速穩定發展的勢頭，奧秘只有兩個字：創新。創新是海爾文化的核心。
二、海爾的經營理念：經營理念是海爾文化的重要組成部分，海爾集團從實踐中總結出來的具有較強的哲理性和實用性的新理念。
市場觀念："市場唯一不變的法則就是永遠在變"，"只有淡季的思想，沒有淡季的市場".
"賣信譽不是賣產品"、"否定自我，創造市場".創名牌方面：名牌戰略：要麼不幹，要干就要爭第一。
國門之內無名牌。
質量觀念：高標准 精細化 零缺陷優秀的產品是優秀的人干出來的售後服務理念：用戶永遠是對的。
海爾發展方向：創中國的世界名牌。

⑶ 海爾集團產業選擇的分析

海爾集團產業選擇的分析:海爾作為一個多元化發展的企業，對於目標產業的選擇進入都有自己獨特的理念和方式， 一個企業能否成長，第一個決定性因素就是主持這個企業經營的企業家是否具備足夠的素質、知識和能力，或者說第一決定性因素就是這個企業能否擁有一個具備足夠素質、知識和能力的企業家。東方經營之神松下幸之助說：「一個企業的興衰，70%的責任在於企業家。」西方管理學宗師德魯克說：「一個企業組織只能在企業家的思維空間之內成長。」正因為這樣，人們總是把克萊斯勒的復興、GE的強大歸因於企業家艾科卡和韋爾奇。總之，一個企業倘若要成功，首先必須擁有一個卓越的、志存高遠的企業家。
目前階段，中國企業還無法形成組織化的結構系統，沒有一個自身良好運行的system；巴菲特看重的不是一個公司里有沒有天才企業家，而是有沒有一個system、組織效率。中國只能靠企業家個人英雄打天下。這源於各自的經濟結構不同。
西方的企業家不那麼重要的原因是因為西方有成熟的經理人市場可以隨時替代。但是中國沒有經理人市場，企業家往往是不可替代的。因此中國看一個企業有沒有未來應該重點觀察它的企業家。
企業家應該具備什麼樣的素質和能力呢？這是一個永遠都無法定量檢測的問題，更多地只能依賴於定性描述。
美國管理學協會花了5年時間，對4000名企業管理者進行了分析研究，從中選出了1812名最成功的管理者，發現一個成功的管理者一般應具備以下20種能力：
（1）工作效率高；
（2）有主動進取精神，總想不斷改進工作；
（3）邏輯思維能力強，善於分析問題；
（4）有概括能力；
（5）有很強的判斷能力；
（6）有自信心；
（7）能幫助別人提高工作能力；
（8）能以自己的行為影響別人；
（9）善於用權；
（10）善於調動別人的積極性；
(11)善於利用談心做工作；
(12)熱情關心別人，建立親密的人際關系；
(13)能使別人積極而又樂觀地工作；
(14)能實行集體領導；
(15)能自我剋制；
(16)主動果斷；
(17)能客觀地聽取各方面的意見；
(18)對自己正確估價，能以他人之長補自己之短；
(19)勤儉刻苦和具有靈活性；
(20)具有技術和管理方面的知識。
以上20條，有的屬於才能，有的屬於個性，還有的則屬於處理人際關系方面的社會能力。
在日本，則有企業家需要具備「十項品德」和「十項能力」的說法。其中，「十項品德」包括：
1、 使命感。無論遇到什麼困難，都要有完成任務的堅強信念。
2、 信賴感。同事之間，上下級之間保持良好關系，互相信任與支持。
3、 誠實。在上下級和周圍關系中，都能真心真意，以誠相待。
4、 忍耐。具有高度的忍耐力，不隨便在群眾面前發脾氣。
5、 熱情。對工作認真負責，對同事與下級體貼關心。
6、 責任感。對工作敢於負責任，能充分發揮主觀能動性。
7、 積極性。對任何事情都要主動，以主人翁的態度去完成。
8、 進取心。能在事業上積極上進，不滿足於現狀，始終保持勇往直前的精神。
9、 公平。對人對事都秉公處理。
10、 勇氣。對於危險的工作能親自動手，有向困難挑戰的勇氣。
企業家最不可或缺的素質和能力應該是：雄心壯志、膽識、決斷力、號召力、統馭力和體力。
C(Capital)——資本
企業的組建與誕生，需要有資本的投入。企業的持續成長，需要有持續的資本供給。一個企業從誕生到分階段地一步步成長，再到最後成就為大型公司，必定是一個 「融資——投資——再融資——再投資」的規模不斷放大的資本循環過程，同時也是一個伴隨著大量收購、兼並、重組、合資、戰略結盟等活動的資本擴張過程。在企業成長的任何一個階段，只要資本供血中斷或出現資本短缺，企業都有可能在走向成功的過程中而前功盡棄、中途夭折。而那些已經成為藍籌公司的大企業，也從來沒有停止過大規模的資本吞吐。惟其能維持大規模的資本吞吐能力，它們才能維持其在產業競爭中的領導性地位。實證研究表明，一個企業能否或能以一個什麼樣的速度成長成為一個大藍籌企業，一個很重要的制約因素就是它動員和吸納資本的能力和效率究竟有多大。大多數大型公司的成長史，實質上就是持續地和大規模地動員和吸納社會資本的結果。惟其能夠持續地和大規模地動員和吸納社會資本，它們才得以形成足夠量級的資本規模去追逮或承接大型的產業機會（比如工業革命時期從事遠洋貿易和鐵路建設的機會，今天進入航空航天和石油化工產業的機會等，都極其倚賴資本規模）。亦惟其能夠持續地和大規模地動員和吸納社會資本，它們才得以以過人的資本優勢培植自己的核心競爭力、吞並或擠垮競爭對手、通過收購兼並等手段先佔性地控制產業資源。
在ECIRM模型中，「C--資本」要素的質地優劣可以歸結為三點：（
1）資本規模，即資本量的大小，包括公司的存量資本多少、市值規模大小、需要時候可望實現的融資額多少等。
（2）資本成本或資本價格，即公司佔用的存量資本成本和增量融資成本。
（3）資本生成的速度，即融資的時效性。努力做到資本生成規模大，成本低，速率快，應該是所有公司在改善資本要素的品質方面所致力於追求的目標。
人們也可以依據這三個指標來衡量一個企業的競爭優勢和成長質量。
圍繞資本生成的「規模－成本－速率」要求，我們傾向於從下列幾個方面來考察一個特定公司之「C--資本」要素的質地優劣：
公司現有的或存量的資本實力（含存量資產和現有資金）。
公司的資信質地，比如資產的質押能力強還是弱，財務報表情況是否符合資本提供者的要求，公司是否具備上市條件等。
公司的融資渠道，即公司在銀行信貸、證券市場、商業信用和風險投資等方面的融資渠道是否暢通。
公司的信譽。
公司的資本運作能力，比如相應的專業人才、經驗、膽魄、執行力等。
&資本的贏利模式：是收取固定收益還是分享剩餘收益，是分享經營利潤還是尋求資本增值？總之，成功的公司或者競爭為王，或者壟斷制勝，終究離不開源源不斷的和大規模的資本供給。一個致力於成為現代公司的企業，必須確立資本信譽，擅用金融工具，廣開資本通路，拓寬金融渠道，擴大資本規模，擅長資本運作，努力構建起一個可持續、大規模和有效率的資本吞吐體系。
I(Instry)——產業
一個企業能否成功還與它所在或所選擇從事的產業或產品領域緊密相關。邁克爾·波特說：「制定戰略很重要的一步，是企業家必須花心思好好界定企業所經營的產業。」產業選擇對企業的生存和發展是至關重要的，這種重要性至少體現在兩方面：
首先，產業的盈利能力制約著產業內廠商的盈利水平。邁克爾·波特著名的競爭戰略理論早已揭示，一個產業的長期盈利水平最終是由五種力量制約的：買方的侃價能力、賣方的侃價能力、進入壁壘、替代品的威脅和業內廠商的競爭結構。該理論認為，當產業內競爭者、替代品、潛在進入者、供應商和客戶這五種競爭力量強大的時候，產業競爭將必然趨向激烈，激烈的競爭將使產業贏利能力下降。因此，企業為追求滿意的贏利，就應該找出最佳的產業定位，以期能對抗這些競爭力的作用。資源戰略學派的重將、哈佛商學院教授科利斯指出：「產業選擇對於企業戰略獲得長期成功是至關重要的。公司績效的最好預報器就是公司賴以展開競爭的產業的獲利能力……公司賴以展開競爭的產業的基本經濟狀況在公司績效中扮演著十分重要的工具性角色。」
其次，產品市場總量和產業規模決定著企業的成長空間和規模極限。有的產品，市場總量小，產業規模不夠，局限於該領域的企業，即便競爭為王成了該領域的壟斷性企業，也不足以成就藍籌規模。為了說理，我們無妨往極端里說，如果是賣茶葉蛋、做打火機，那麼無論如何是做不成一個藍籌企業的。能夠成就為藍籌公司的企業，在產品和產業選擇上，要麼是選擇一個產品或產業具備足夠大的規模（比如石油、飛機製造、麥當勞式快餐、航空航天、鋼鐵、電力等），要麼是企業的戰略能力和系統能力足以能夠把多個產業多個產品有效率地納入自己的事業領域。當然，企業的成就也有一個成長的過程，它們的產品或產業選擇不是一步到位的。通常情況下，企業成長的一個其典型路線往往是，從一個產品做起，然後是多個相關產品，然後是由多個相關產品組成的一個產業，然後是進入相關產業，最後甚至進入非相關產業，最終發展成為從事多個產業、擁有n個產品的巨型公司。
一個特定公司在ECIRM模型中「I--產業」要素的質地優劣：
（1）產業規模，即產品市場及其利基的總量大小。
（2）產業的競爭結構和產業吸引力。
（3）產業盈利模式。
（4）產業政策：包括產業的結構政策、產業的組織政策、產業的技術政策、產業的布局政策、本國產業與國際產業關系的政策、產業促進和限制政策等。
（5）公司業務組合中多元產業之間的協同效應狀況。
（6）公司經營特定產業的效率優勢。
一個志在長遠的企業所從事的產業或業務應該經得起下列問題的檢驗：
（1）公司所在或擬進入的產業，其市場和利基規模足夠大嗎？產業趨勢是增長還是衰退？
（2）產業的競爭結構和長期盈利水平合適嗎？演變趨勢如何？公司能在多大程度上改良產業的競爭結構和長期盈利水平？
（3）公司所在或擬進入的產業有現實的盈利模式嗎？公司掌握了這個盈利模式的成功要點嗎？
（4）政府的產業政策有利於產業的發展和本公司的成長嗎？公司能在多大程度上影響產業政策或利用產業政策？
（5）公司所擁有或所准備擁有的多元產業或多元業務之間能夠產生協同效應嗎？這種協同效應足以抵銷增加的管理成本嗎？
（6）本公司是該項業務的最佳擁有者嗎？或者說，本公司能以最優效率從事該項業務嗎？如果不是，則意味著：第一，本公司從事該項業務沒有最後的競爭優勢；第二，其它公司可以以比本公司更優的效率從事該項業務，所以如果本公司出於某種因素（比如為了配套其它業務）確實需要該項業務，它可以以更低的成本通過市場交易的方式獲得（即從效率更優者那裡購入）。
總之，企業在產品和產業選擇上，必須進入或必須創造條件准備進入那些市場足夠的大型產業，而且必須有能力創造產業利基，主導產業秩序，領導產業升級換代。
R(Resource)——資源
資源是指一個企業從事某一特定產品或產業的經營所必須具備的那些有形的和無形的生產要素、條件、技能（Skill）和能力（Capabilities）。這些資源，可以粗略地分類成： （1）天然資源：比如礦藏、土地、水利、景觀、氣候；
（2）物質資源：產品、技術、裝備、資產—甚至是存貨；
（3）人力資源：團隊、技工、熟練工、低成本勞工等；
（4）市場資源：品牌（產品、人力和資本市場）、營銷網路、客戶、供應商；
（5）公共關系資源；
（6）從事特定產品或服務的企業經營所必備的要素等。
首先，資源決定著企業能做什麼，即企業的業務范圍。一切企業的生產經營過程，都是一個投入資源然後轉化為產出的過程。企業只有資源才能生產經營，擁有什麼樣的資源就從事什麼樣的生成經營。
其次，資源決定著企業能做多大，即企業的成長空間。企業的成長總是受資源約束的，在一定的生產函數或技術水平下，企業所能達到的成長極限是被其所擁有的資源量限定的。有多少資源，只能做多大的企業。存量資源的多少決定著企業所能達到的經營規模大小，獲取或積累增量資源的速度，制約著企業的成長速度。
再次，資源決定著企業的競爭優勢。
基於資源的公司戰略觀認為，公司戰略的立足點在於開發並利用內部的資源和能力來適應外部環境的變化。其要點有三個方面：
（1）選擇能夠利用公司的主要資源和能力的戰略。戰略不能偏離自身資源和能力的基礎。
（2）確保公司的資源和能力能被充分利用並使贏利潛力發揮到極致。
（3）建立公司的資源基礎，填補資源缺口。當然我們也注意到，由於資源具備耐久、專業化和非流動的特性，將約束公司的行動方向。擁有寶貴資源的公司將從中獲取源源不斷的利潤。競爭環境的變化可能降低現有資源的價值。環境一發生改變，現有資源即可能讓公司陷入行動慣性的陷阱。塑造了公司現有戰略框架、流程、關系和價值的資源，通常是使公司陷入行動慣性的元兇。
在ECIRM模型中，我們傾向於從如下幾個方面考察一個公司之「R--資源」要素的質地優劣：
（1）資源保有量。
（2）基於資源對產業機會和競爭優勢的貢獻看資源的價值性、稀缺性和不可模仿性。
（3）公司獲得資源的規模、成本和速度。
（4）公司所處的資源環境。
總之，任何一個產業，都有著其特定的資源要求。從事任何一個產業的經營，都必須佔領、控制、擁有或培育出與之相適應的產業資源。否則，企業家再能幹也將「巧婦難為無米之炊」，貨幣意義上的資本再充裕也無法轉化為現實的生產過程。
M(Management)——管理
當資本和資源都為著特定的產業經營而聚合到一個企業體之後，如何保證企業組織在運營上的有效，從而使這些資本和資源能夠得到有效率的使用，就成為企業經營中的致命問題。在ECIRM戰略模型中，「管理」是一個促進組織結構合理和保障組織運營效率的要素。細分言之，ECIRM模型中的「M--管理」，包括（1）公司治理結構，（2）決策體制，（3）組織結構，（4）機制和流程，（5）責權利體系的安排和落實，（6）績效考核和薪籌體系，（7）企業文化和（8）企業信息化等等足以影響組織運營效率的所有方方面面。
企業人都知道，上述管理體系中的任何一個層面或環節失當、失效或失靈，都將導致企業組織的整體無效率。比如企業信息系統的失靈將誤導管理決策，企業組織結構的錯誤將造成企業整體運行的低效率，業務流程的失當將導致成本居高不下，企業文化的失敗將造成客戶滿意度下降，考核不當和激勵不足將導致人力資源流失等等。在現實中，我們很容易觀察到這樣的企業：它們有著豐厚的資源和充裕的資本，占據著重要的產業位置，但是因為體制、文化、能力等多方面因素的制約，整個企業管理落後、效率低下，造成資本閑置，資源浪費嚴重，市場競爭力缺乏，最終不能於產業變遷和市場競爭中立於不倒。總之，要成為藍籌公司的企業，必須具備良好的管理，確保組織運行效率。ECIRM——企業家、資本、產業、資源和管理，是成就企業不可或缺的五大要素。從過程看，一個公司的成長過程，就是不斷地優選企業家，持續地聚集資本，佔領最有規模和最有盈利能力的產業，整合和控制相應的產業資源，持續不斷地進行組織變革和管理改進的過程。在這個成長過程中，任何一個要素的短缺或滯後，都將造成企業成長的停頓甚至導致企業整體的失敗。從結果看，綜觀國外成熟市場經濟體里的那些著名公司，它們每每從事著不同的行業有著迥異的企業個性，但在這五個方面卻有著高度的一致，即：
（1）企業家——優秀的企業家；
（2）資本——良好的資本信譽和可持續的、大容量的、高效率的資本通路；
（3）產業—— 市場規模巨大和行業贏利能力不俗的產業位置；
（4）資源——良好的甚至是獨占性的產業資源；
（5）管理——足以成為世界范圍內企業標桿的優秀管理。這五者中任何一個方面出了問題，都將動搖其已經晉身其中的藍籌地位。
一個企業能否成功，取決於：
1、ECIRM戰略版圖里每個要素的量級和品質；
2、五個要素之間的適配性；
3、五個要素在各自改進和發展過程中的彼此協同性。
4、五個要素構成的企業整體，作為一個系統，對外部經濟環境演變的適應性。
需要特別指出的是：
第一，企業家、資本、產業、資源和管理等五個語匯的概念內涵是因應不同的語境而有著不同所指的。尤其是「產業」、「資源」和「管理」三個概念，岐義叢生，人們在使用中總是依據特定的語境而有特定的所指。同樣是資源戰略學派，不同的學者往往有著不同的資源內涵界定；同樣是「管理」一詞，在不同的管理學家和管理者心目中包含著不同的內容。在我們的ECIRM模型中，五個要素的概念內涵也是特定的，與其它語境下的概念內容有出入。
第二，現實中的企業成長過程，往往不是五個要素並駕齊驅、齊頭並進的，而更多的時候總是表現為某一個或某幾個要素「先行」而後其它要素跟進的勢態。比如說，可能是先有企業家後找資本然後再選擇產業、整合資源，可能是先有資本後找企業家然後再選擇產業、整合資源，可能是先有資源後有企業家和資本的加入然後再做實了相應的產業，也可能是先有了很好的產業位置和資源稟賦然後再吸引了資本和企業家的加入，等等。各種情勢，不一而足。沒有哪一個企業是天生地五要素完整適配的。企業的成長永遠是一個五要素動態平衡的過程，五要素之間的平衡是階段性的，不平衡是永恆的。
造就大公司，需要致力於五方面的戰略行動：
其一、立足長遠，致力於構建ECIRM戰略的完整版圖，而不是只專注於企業的眼前盈利。在我們看來，這是一個藍籌型企業家與一個普通生意人的分水嶺。普通生意人追求的是發財賺錢，藍籌型企業家追求的是基業長青和領袖型產業地位，在他們的思維里，穩定的企業盈利是企業長治久安和產業地位的自然結果。一個致力於造就藍籌公司的企業或企業家，應該致力於構建起ECIRM戰略的完整版圖，從企業家、資本、產業、資源和管理五個方面進行有系統的努力。當我們判斷一個企業是否可能成長為藍籌公司的時候，主要依據不在於它的中短期盈利多寡，主要判斷標准在於這個企業是否具備足夠的能力和效率構建起完整的ECIRM版圖並保持它們發展的可持續性。五個要素中，缺失任何一個或若干個，企業都將行而不遠。
其二、持續提升ECIRM戰略里每個要素的量級和品質。
1、企業家：永無止境地追求企業成長是企業家精神的魂魄，企業家的能力與才幹是企業成長的大限。一個致力於成為藍籌公司的企業，必須致力於營造一套優選企業家的機制和文化，或者能促使在位企業家持續改進其素質和能力，或者能以優替劣地實現企業家的有序更新和過渡。
2、資本：全方位構建和疏通企業吸納資本的渠道，在資本規模、資本成本、資本增值率和資本循環的可持續性等四個方麵塑造企業的資本強勢，營造企業的資本競爭力。
3、產業：盡量淡出規模不足的行業，集中資源佔領總量大、利基厚、盈利能力強的產業，而且要十分注重踏准產業生命周期和循環周期的節奏。
4、資源：不遺餘力地發育、整合和控制產業資源，擴大資源的規模，改善資源的品質。
5、管理：完善公司治理機制，優化組織結構和業務流程，塑造良好的企業文化，持續提升管理水平，促進企業運營效率。
其三、努力促進五要素之間的性質適配和功能藕合，推動五要素的結構優化。任何一個企業的ECIRM五要素都形成一個特定的結構，這個結構的形成或者因為天然的原因，或者因為歷史的原因。一個致力於成為藍籌公司的企業，必須因應發展的需要，隨時檢視自己ECIRM五要素的適配性，並持續地推動五要素的結構優化：或者基於資源重組業務和發育能力，或者基於業務重組能力和整合資源，或者基於能力發育資源和重組業務。
其四、保持五個要素在各自改進和發展過程中的彼此協同性。ECIRM五要素中的任何一個要素，都會有其自主的演進軌跡和發展進程。有的往這個方向演進，有的往那個方向演進；有的發展快些，有的發展慢些。企業在需要保證五個要素之間性質適配的同時，還需要確保五要素之間演進方向的一致和發展速度的協同。否則，過量的要素將形成閑置和浪費，不足的要素將成為「短板」而制約企業的總體效率和發展。在改進五要素的努力中，補長短板的邊際效果最大。所以，企業要致力於保持五要素各自發展過程中的協同性，重點是發現「短板」、補長「短板」。
其五、對外部經濟環境變遷作出適時反應，或者引導環境朝有利於自己的方向改變，或者改變自己以適應環境演變的新態勢。在從小到大的成長過程中，企業更多地是適應環境和利用環境。在成長成為產業領袖之後，大公司往往有著足夠的產業勢力，這時候公司可能主導產業的秩序和業態，領導產業的走勢和方向，就是說它能在一定程度上改變環境。

⑷ 誰有關於上市公司的盈利能力分析的開題報告——以海爾集團為例的

上市公司的盈利能力分析
什麼時候要呢

我做過幾篇

不知道你能用的上不。。

可以找我看下

⑸ 海爾集團人力資源管理的成功與失敗之處

各地無論是大型或小型的公司都面臨著同樣的基本生存問題——如何強化它們的企業核心能力以保有競爭優勢。尤其是許多大企業嘗試重新設計它們的組織，以獲取小規模組織的彈性，並同時保有大公司的規模經濟，然而要解決這個問題不是一件容易的工作，而且企業文化的形成是受公司內部和外部許多因素的交互影響，也由於這些變因的錯綜復雜，使得大多數的公司進行組織再造時，若未能掌握原則與要訣都難逃失敗的命運。以顧客為導向的企業再造，最重要且最先要做的事，便是進行組織與文化的變革，而非僅是重新設計企業的作業流程。
正因為沒有重視這一點，海爾在中國的內部管理還存在一定問題。據察，海爾近幾年來員工的流動性非常大，企業賴以生存的凝聚力在下降；而另一方面，海爾由於吞並了許多虧損企業，整個人力結構出現繁瑣化，原來的管理者已經沒有能力掌管如此龐大的組織，這就出現了管理瓶頸，即所謂的「成長上限」。如此一來，海爾的人力資源管理便不容樂觀。如今海爾某些高層領導對待下屬不甚友好，為日益繁重的工作感到煩躁，殊不知，即使在中國，擁有不同價值觀的人也屬於擁有不同的文化，我們姑且稱之為「小文化」。解決「成長上限」和「小文化」差異的根本是削弱或去除限制，而運用的方式就是人力資本流動。
在彈性組織里，知識結構固化而人力資本流動，或者人力資本固化而知識結構流動。企業在招募人才時首先看重的是其知識，在新近員工經過以企業文化為核心的培訓後，他認同了海爾的價值觀，他的知識逐步與企業文化相融合，形成了他在企業里獨有的經驗，而可以說，這位員工將他的知識轉化為企業的一種結構，他就是企業的一種組織資本。美國的海爾就是成功的運用了這一點，它先把「洋人」「海爾化」，再由「海爾化」了的「洋人」來實現海爾國際化的目標
創造出一個鼓勵員工發揮領導才能的環境是一項挑戰。我們前面所說的人力資本流動並不是單純地指人的流動，那其實是一種知識的流動。知識的流動有助於在業務單元之間的建立關聯，有助於加強企業凝聚力，它實質上也就是減少了「小文化」的摩擦。我們可以實施一系列橫向的人力資源管理措施來實現這種流動。
1. 業務單元間的人員輪換有助於減少業務單元間文化和程序上的差異，建立能促進聯合項目的私人關系，能讓經理們了解與</B>其它業務單元之間的關聯范圍，並在保持業務單元的統一性的基礎上，促進企業的統一性。長期的利益對於關聯且對於延緩業務單元中傳統智慧的沖擊有重大意義
2. 僱用培訓建立企業的統一性和形成企業整體利益的意識。企業的導向和培訓計劃可以使經理們了解其他業務單元，並鼓勵那些參加培訓而將最終分到不同業務的單元工作的經理們建立良好的關系。
3. 從內部提升加強了企業觀念，具有長遠眼光與</B>企業保持高度一致。加強傳統智慧存在風險，但提拔對擁有強大關聯的企業非常重要，在企業內需要建立一個促進橫向合作的人際關系網。
4. 跨業務單元的論壇和會議促進關聯和獲取。成員簡述各自單位的業務狀況，其中，鼓勵就跨越單位間的問題進行分組討論是特別有效的。這類似於在「團結就是力量」里所說的「年會」。
5. 對關聯概念的教育</a>讓關鍵的經理們理解關聯的戰略邏輯。有一種討論的語言體系和從他們的業務中識別關系的分析框架是至關重要的。有時候，高層經理理解關聯，但中層經理常常不能，而且他們行為的變化會在實踐中獲取或打破關聯，所以讓經理理解關聯時非常重要的。
這種人力政策都能讓知識資本流動，也即讓人力資本流動了起來。其實人力資本流動的目的之一是讓企業各業務部間破除隔閡、建立關聯，形成凝聚力，使得每個職員能夠把自己的思想與</B>行為同公司的經營業務和宗旨結合起來，增強國際企業的文化變遷能力。海爾里凝聚力的流失也正是企業內部業務部之間、上級與下級之間缺少關聯從而加大了「小文化」的摩擦造成的。企業內部營銷部門與</B>製造部門互相對立，一線經理對總公司管理當局非常憎恨，各部門間競爭更甚於同業間的競爭……知識人力由個人支配，而情感人力由文化支配。今天的海爾在潛在的危機中已經擁有了因應變局的能力，用公開、真誠的「談話」<與</B>員工一起重塑企業核心競爭力是當務之急。
〖結論〗<BR>海爾的摸索正是中國人走向世界的一次偉大嘗試，無論成功</B>還是失敗都為我們提供了豐富的經驗。海爾的跨文化人力資源管理無疑是成功</B>的,我們從中看到了中國企業走向世界的希望。
在這次探討中，我們發現海爾在海外成功</B>的幾個方面:
海爾認為真正的國際化應該是當地融智，也就是說人力資源應該主要用當地的，因此美國海爾的員工都是美國當地人。因為「只有喝美國咖啡長大的人，才能調處地道的美國咖啡。」
* 在企業文化與當地文化的融合的過程中，海爾不是遷就美國人，而是一定要美國人接受海爾的文化，認同海爾的價值觀。
* 在面對兩種不同文化的時候，海爾集團找到了跨接的橋梁。它先把「洋人」「海爾化」，再有「海爾化」了的「洋人」來實現海爾國際化的目標。讓世界各地的海爾人認同海爾的價值觀，從而用海爾的文化影響原有文化，消弭文化核心上的排斥感，從而樹立共識感。
* 成立跨文化的學習型組織，使海爾擁有跨越文化的人力再生能力。
* 培養具有跨文化溝通能力的管理人才，形成了一支海爾的全球經理人隊伍，為海爾……

⑹ 關於海爾集團成功的案例分析

CEO張瑞敏指出，海爾電子商務的實施有賴於「一名兩網」的優勢：名牌就是名牌，品牌知名度和客戶忠誠度是海爾的顯著優勢「兩網」是指海爾的銷售網路和支付網路。海爾在全球的銷售、分銷、服務網路和支付網路遍布世界各地，我們不相信電子商務會毫無基礎地獲得成功，因為沒有業務流程再造，沒有內聯網和外聯網應用，沒有企業信息應用系統，電子商務平台與空中樓閣無異。

1、首先，在產業方向轉移方面，海爾實現了網路管理、網路營銷、網路服務和網路采購。依託海爾的品牌影響力和現有的市場分布和服務網路，為電子商務的轉型奠定了堅實的基礎。在管理層轉移方面，傳統企業的金字塔管理體制已不能適應市場發展的需要。因此，在管理機制上顛覆了金字塔，建立了以市場為目標的新流程。

2、企業的主要目標已經從過去的利潤最大化轉向以客戶為中心、以市場為導向。在企業內部，每個人都應該對市場負責，而不是對上級負責。海爾集團還設立了物流、商流、資金流三流推廣總部。物流作為第三利潤來源，直接向國際公司采購，降低了成本，提高了產品的競爭力。業務流通過整合資源降低成本、提高效率，而資金流則保證了資金的順暢流動。

3、海爾有比較完整的營銷體系。有40多個電話服務中心，1萬多個銷售網點，甚至延伸到6萬多個村莊。這就是為什麼有些網站對下單地點有限制，海爾能夠在全國范圍內送貨。

4、海爾電子商務平台建設

海爾是國內大型企業中第一家進入電子商務業務的企業，並率先推出電子商務商務平台。我們不想炒作概念和主題，而是要進入一體化的世界經濟。因此，海爾投資1億多元建立了自己的it支撐平台，服務電子商務。

5、展望

海爾電子商務平台將發展成為一個公共平台，不僅可以銷售海爾的產品，還可以銷售其他種類的產品；不僅可以滿足海爾自身的采購需求，還可以為第三方采購和分銷提供服務。

6、我們將以「一個名字，兩個網路」為基礎，與用戶保持零距離，快速滿足用戶的個性化需求

互聯網時代是信息爆炸的時代，海爾需要利用信息來發展。通過這個網站，海爾可以收集到大量用戶的信息和反饋。這些用戶對海爾的信任和忠誠是海爾最大的財富。

⑺ 你好吖！我現在正在准備著手寫《海爾集團財務分析報告》，得寫文獻綜述，請問你有什麼資料介紹嗎

1、先介紹海爾集團；
2、綜述一下描寫財務分析報告的文獻，可以把這些文獻分類；
3、搜一些關於描寫海爾集團財務的分析報告；
4、總結

⑻ 海爾國內 現狀分析

總體不怎麼樣。買了海爾產品倒了八百輩子的霉。
看來領導也不一定是好樣的，出來的產品就這亇檔次。設計理念差，質量差，服務還跟不上。